Gesprächsführung in Gruppen

Gesprächsführung in Gruppen

Gruppen sind ziemlich vielschichtige Gebilde und daher Gegenstand vieler Untersuchungen. Es ist nicht Ziel dieses Textes, den vielen Theorien über Gruppen an dieser Stelle eine weitere hinzuzufügen oder in Kurz­form eine gültige Zusammenfassung aller wichtigen gruppendynamischen Aspekte zu liefern.

Mit Gruppen zu arbeiten ist eine anspruchsvolle Aufgabe und erfordert eine eigene Qualifikation. Gerade in Gruppen entsteht sehr viel Problemlösungsbedarf und es sind Menschen der verschiedensten Professionen wohl oder übel damit befasst. Deshalb hier einige Aspekte, die unter TA-Gesichtspunkten für die Gesprächsführung in Gruppen von Bedeutung sind.

Die vorigen Kapitel machten deutlich, dass unserer Vorstel­lung von einer guten Gesprächsführung ein bestimmtes Menschenbild und ein Wertesystem für das Zusammenleben von Menschen zugrunde liegt. Es wird glaubhaft vor allem von den Beratern selbst durch ihr eigenes Modell vertreten sowie durch entsprechende Vorgaben und In­terventionen unterstützt. Falls nun Gesprächsführung in Gruppen stattfindet, dann ist es Ihre Aufgabe, mit strukturellen und inhaltlichen Vorgaben eine entsprechende Gruppenkultur zu etablieren. Voraussetzung hierfür ist - trotz der Anschaulichkeit und Plausibilität der TA-Konzepte - ein hohes Maß an Präsenz, Wahrnehmungsfähigkeit und Klarheit voraus. Zugleich erfordert dies schon zu Beginn relativ häufig rasche und präzise Interventionen. Daraus folgt nun, dass - zumindest in der Anfangsphase - eine im Vergleich zu anderen grup­penpädagogischen Verfahren, wie etwa der Themenzentrierten Interakti­on (TZI), verhältnismässig starke Leiterzentriertheit in TA-orientierten Gruppen vorherrscht.

Pat Crossman1 stellt bezüglich Therapeuten drei zentrale Forderungen auf, die so auch für die Rolle von Gruppenleitern übernommen werden können: Es handelt sich um die sogenannten 'drei P's' (Permission, Protection und Potency), was man am besten übersetzen kann mit Erlaubnis bzw. Ermutigung, Schutz und Überzeugungskraft. Die Leiter sorgen auf diese Weise dafür, dass eine Atmosphäre von Er­mutigung und Erlaubnis entsteht. Sie fördern mit ihrer Kompetenz - und zunehmend auch mit Hilfe der Gruppe - die Entfaltung der Fähigkeiten jedes Einzelnen. Und sie tragen auch Sorge dafür, dass in jeder Phase der nötige Schutz für das einzelne Gruppenmitglied gewährleistet ist.

Ein Beispiel:

In den meisten Gruppen besteht eine Tendenz, Probleme einzelner Grup­penmitglieder aus der Gruppe herauszulösen und in Einzelgesprächen zu bearbeiten. Das istvdann sinnvoll, wenn der Schutz der betreffenden Per­son dies gebietet. Doch sollte, wann immer es möglich ist, eine modell­hafte Auseinandersetzung mit dem anstehenden Problem in der Gruppe
stattfinden. Eine tragfähige Gruppenkultur, in die­sem Fall verbunden mit der Erlaubnis, über Konflikte, Probleme und ge­gebenenfalls auch Fehler öffentlich reden zu dürfen und dies als positive Lernmöglichkeit zu begreifen, wäre die Voraussetzung.

Vorteile der Gesprächsführung in Gruppen

Naturgemäß bieten Gruppen auf längere Sicht eine grössere Vielfalt und Lebendigkeit in der Kommunikation. Eine Gruppe entspricht auch eine Ladung ver­sammelter Kompetenz.so dass sich erweiterte Möglichkeiten für Pro­blemlösungen ergeben.
Wesentliche Vorteile und Schwierigkeiten der Gesprächsführung in Gruppen erläutern. Dabei geht es nicht nur um selbsterfahrungsbezogen arbeitende Gruppen, in denen es natürlich leichter ist, eine dichte Gruppenatmo­sphäre herzustellen. Vielmehr ist es möglich und bei Erfolg ausserordentlich nützlich, zentrale Elemente ei­ner guten Gruppenkultur auch in vielen 'Alltagsgruppen' zu etablieren wie zum Beispiel in schulischen Gruppen, in Konferenzen, in betriebli­chen Teams etc.

Falls die Gruppensituationen unklar geworden ist, dann kann die Gruppe einbezogen werden, um eine grössere Vielfalt von Aspekten zu sammeln und eine gut durchdachte Gewichtung von Entscheidungsalternativen herzustellen.Beispielsweise kann mit der Methode des 'Blitzlichts' die momentane Gruppensituation ausgeleuchtet und anschliessend in Kleingruppen das
Ergebnis eingeschätzt und nach Lösungen gesucht werden. Dies ist besonders hilfreich in konfliktträchtigen oder unübersichtlichen Gesprächsverläu­fen.

Ein Beispiel:
Etwas ist beschädigt worden in einer Schulklasse und keiner will es gewesen sein. Auf solche Situationen reagieren Lehrer oft aus dem kriti­schen Eltern-Ich. Das provoziert wiederum seitens der Schüler die verschiedenen Positionen des Kindheits-Ichs; das ist wiederum keine günstige Voraussetzung für eine Problemlösung. Alternativ wäre es denkbar, den Raum mit der Äusserung zu verlassen: „Ich er­warte, dass ihr dieses Problem löst. Sagt mir Bescheid, wenn ihr zu einem Ergebnis gekommen seid. Wenn nicht, wird der entstandene Schaden auf
alle umgelegt." Die Klasse kann sich dabei auch für den letzten Weg entscheiden.

Wenn Probleme entstehen mit einzelnen Gruppenmitgliedern, dann neigen leider viele Leiter dazu, sich festzufahren. Sie vergeuden einen erhebli­chen Teil ihrer Energie in einem letztlich unproduktiven Machtkampf und verlieren dabei den Überblick über die Gesamtgruppe. Wenn nun wirklich ein bedeutsamer Konflikt entsteht, der nicht im direkten Gespräch zu lösen ist, könnte man etwa ein Klärungsgespräch vereinbaren oder aber die Gruppe zur Stellungnahme auffordern, womit man den Konflikt auf eine breitere Ebe­ne stellt. („Sie haben die Kritik gehört, die Herr A. geäussert hat; ich möchte dazu gerne auch die Meinung der anderen Gruppenmitglieder hören." oder: „Frau B. hat den Wunsch, diesen Teilaspekt inhaltlich zu
vertiefen. Wie denken die anderen darüber?") So gewinnt man Zeit und Distanz, und man verschafft sich die Möglichkeit, neue Gesichtspunkte zu erfahren, die zu einer Klärung der Situation beitragen könnten.
Zugleich blockiert man ein weit verbreitetes gruppendynami­sches Phänomen, das darin besteht, Konflikte, die zwischen Gruppen­mitgliedern auszutragen sind, an die Leitung zu delegieren. Häufig über­nimmt nach einer entsprechenden Intervention die Gruppe Verantwor­tung und beginnt ihren Konflikt auszutragen, den Sie als Leiter dann vielleicht nur noch zu moderieren brauchen.

Dabei kann natürlich auch herauskommen, dass nun wirklich ein schwe­lender Konflikt zwischen Leiter und Gruppe besteht. In diesem Fall sollte man die Vertragsgrundlage überprüfen
oder Positionen klären, bevor sich der Konflikt unterschwellig ausbrei­tet und damit jegliche weitere Zusammenarbeit gefährdet.

Gruppenarbeit ermöglicht den Einzelnen vielfältige Lernmöglichkeiten durch Beiträge anderer Gruppenmitglieder. Wenn jemand seine eige­nen Probleme beschreibt oder von persönlichen Erfahrungen berichtet, bietet das viele nützliche Denkanstösse auch für die nicht unmittelbar Beteiligten, die dann sozusagen 'schwarz' mitarbeiten können. Für man­che Gruppenmitglieder wirkt bereits die Erfahrung entlastend, mit ihren Problemen und Fragen nicht allein auf der Welt zu sein.
Gruppenarbeit bieten darüber hinaus erweiterte Feedbackmöglichkeiten; eine Gruppe nimmt mehr wahr als der Einzelne. Für die Gruppenmitglieder ergibt sich daraus ein differenzierteres Fremdbild. Dies ist besonders dann günstig, wenn es um die Überprüfung von getrübter Wahrnehmung und einschränkenden Grundüberzeugungen geht („Hier sind alle gegen mich !"; „Was ich zu sagen habe, interessiert sowieso niemanden!").
Desweiteren erlaubt die Gruppe jedem Mitglied das Probehandeln. Neue Verhaltensweisen können sofort aus­probiert werden. Zum Beispiel: Ein Mitarbeiter möchte üben, direkt und
klar Kritik zu äussern, wenn er meint, berechtigte Einwände zu haben. Ei­n Schüler entscheidet sich, sein Licht künftig nicht mehr unter den Scheffel zu stellen. Der Leiter einer Einrichtung möchte es nicht mehr allen recht machen, sondern verstärkt eigene Bedürfnisse formulieren.
Aufgrund solcher Vereinbarungen können bestimmte Verhaltensweisen eingeübt und durch erste konkrete Erfahrungen in der Gruppe überprüft und gefestigt werden.

Gerade in besteht Einzelgesprächen die Gefahr, dass das Wertesystem von Beratern ungeprüft übernommen wird. Gruppen begünsti­gen wiederum eine gewisse Relativierung der Bedeutung von Leitern. Das Risiko angepasster Reaktionen fällt geringer aus und die einzelnen Gruppenmitglieder können sich ggf. besser gegen Widersprüchlichkeiten und unangemessene Forderungen abgrenzen. Zudem stehen sich die Gruppenmitglieder gegenseitig als Gesprächspartnerinnen zur Verfü­gung. Manche Menschen äussern sich gegenüber einem Gruppenmitglied eher und offener als gegenüber einer (vermeintlichen) Leiterautorität.

Schwierigkeiten bei der Gesprächsführung in Gruppen

Die Gegenwart vieler verschiedener Personen bietet jedoch auch mehr Raum für das Anzetteln von Dramadreiecken. Viele Menschen erleben in der Anfangsphase einer Gruppe eine nicht unerhebliche soziale Angst. Sie geraten, oft ohne dessen gewahr zu wer­den, in Stress. In Stresssituationen greifen wir bekanntlich intuitiv auf altvertraute Muster zurück. Wir tendieren dazu, unsere alten Bezie­hungsmuster wiederherzustellen und verstärkt mit Übertragungen und Projektionen zu arbeiten. Dies ist natürlich ein idealer Nährboden für Rackets und psychologische Spiele, die - wenn der Leiter nicht gezielt interveniert - gehäuft inszeniert werden. In unerfahrenen Gruppen werden starke Gefühlsäu­sserungen einzelner Mitglieder häufig und gerne aufgegriffen und ver­stärkt, auch (und manchmal gerade) wenn es sich um Rackets handelt.

Ein Beispiel:

Ein Teilnehmer fühlt sich von einer anderen Person, eventuell sogar vom Leiter, ungerecht behandelt, zu scharf konfrontiert o.a. und bricht in unangemessener Weise in Tränen aus. Mit relativ hoher Sicherheit werden ihr andere Gruppenmitglieder beispringen, Trost spenden und beginnen, den vermeintlich 'Schuldigen' zu verfolgen. Die Gruppe kann sich dabei sogar in zwei Teilgruppen aufsplitten. die dann 'pro' und 'contra' Partei ergreifen. Eine klare Analyse der Situation und der unbewussten Anteile, die darin wirksam sind, ist kaum mehr möglich, da viele weitere Gruppenmitglie­der mit ihren eigenen Rackets im Spiel beteiligt sind.

Die oft missverstandene und undifferenziert angewandte Regel, dass „Störungen Vorrang" haben, ist bei Rackets kontraproduktiv und kann dazu führen, dass Tor und Tür für das Ausleben von Rackets geöffnet sind. Insbesondere bei Auseinandersetzungen und Konflikten, die in der Anfangsphase jeder Gruppe anstehen, entstehen leicht Ver­wirrung und Eskalation; eine produktive Aktivität wird eventuell nicht mehr möglich sein. Daraus kann jedoch eine Chance erwachsen, weil psycho­logische Spiele auf diesem Wege rascher offensichtlich und bearbeitbar werden. Es muss das Ziel sein und auch bleiben, die ersten deutlichen Anzeichen für Spielverhalten in einer akzeptierenden Haltung zu konfrontieren und ggf. anschließend gemeinsam mit der Gruppe die Vorgänge auf der psycho­logischen Ebene zu analysieren. Dabei gilt es, die psychologischen Spiele so bald und klar wie nur möglich zu stoppen und aufzuarbeiten, damit die Gruppe sensibilisiert wird und mehr und mehr produktives Feedback aus der Gruppe die Leiterzentriertheit abbauen hilft. Solche frühzeitigen und klaren Interventionen setzen jedoch ein hohes Mass an Bewusstheit und Kompetenz seitens des Gruppenleiters voraus.

Gruppen bieten den Einzelnen mehr Möglichkeiten für Widerstand.

Die Gruupenmitglieder haben die Chance, unauffällig wegzutauchen. Der Einzelne hat also ein höheres Mass an Selbststeuerung und kann sich deshalb besser vor zu viel Nähe und Dichte schützen und den Zeitpunkt für eigene Aktivität selbst be­stimmen. Je besser es gelingt, ein akzeptierendes und vertrauensvolles Gruppenklima herzustellen, etwa indem man die Kommunikation mit den produktiven Ichzuständen fördert und vor allem selbst praktiziert, umso früher ist das möglich.

Verträge sind wichtig

Eine klare Vertragsgrundlage ist besonders wichtig in der Arbeit mit Gruppen. Speziell dann, wenn durch die (institutio­nellen) Rahmenbedingungen bereits ein Vertrag besteht, der in die ak­tuelle Situation hineinwirkt. Sitzen beispielsweise in einem Seminar Teil­nehm, weil sie von ihrer Leitung geschickt wurden, dann besteht ein Dreiecksvertrag, der möglicherweise sogar mit heimlichen Anteilen durchsetzt ist, weil die Vorgesetzten vom Seminarleiter unausge­sprochen erwarten, dass die Mitarbeiter in Folge leichter zu führen sind. Gerade solche Situationen sind höchst anfällig für Reaktio­nen aus dem angepassten oder rebellischen Kind, für Passivität und für Spiele.

Darum ist es so wichtig, sowohl mit schon bestehenden wie mit neu zusammenkommenden Gruppen zu Beginn der gemeinsamen Arbeit abzuklären, welche beiderseitigen Ziele und Erwartungen im Raum stehen. Da­durch können die Teilnehmer im Hier und Jetzt aktiv und selbst­verantwortlich in den Gruppenprozess mit einbezogen, unrealistische Er­wartungen aufgedeckt und möglichen Enttäuschungen vorgebeugt werden. Auch bei recht kurzen Gruppensitzungen sollten der Leiter zumindest einen Minivertrag aushandeln, indem er

  • kurz den Rahmen und das Thema definiert,
  • die eigene Arbeitsweise und das Ziel benennt,
  • sich dazu Rückmeldung von den Teilnehme einholt und
  • diese veranlasst, eigene Zielvorstellungen konkret zu benennen.

Rückmeldung zu bekommen heisst also in diesem Zusammenhang, eine deutliche Aussage von allen Teilnehmern zu erhalten - mit Worten, Handzeichen oder deutlichem Kopfnicken bzw. -schütteln. Kaum etwas ist zu Beginn einer Gruppensitzung so demotivierend wie eine Pseudo­vereinbarung nach dem Muster: „Ich dachte, wir könnten heute mal ... machen. Ich hoffe, dass Sie einverstanden sind. (Ein flüchtiger, unklar durch den Raum schweifender Blick - dann, nach zwei Sekunden): Gut, dann können w ir ja beginnen."

Hilfreich ist es auch, schon zu Beginn einer Veranstaltung die Gruppensituation zu thematisieren, indem bestimmte Aspekte, die Widerstand auslösen könnten, kurz aufgenommen, und gegebenenfalls an­erkannt werden. Dies ist besonders ratsam bei formellen Veranstaltungen mit grösseren Gruppen, die keine explizite Vertragsklärung erlauben.

Möglichkeiten dazu sind:

  • Stimmungen und potentielle Vorbehalte anzuerkennen („Ich ver­mute/weiss, dass einige von Ihnen nicht freiwillig hier sind ..., durch einen langen Arbeitstag ermüdet sind/ aufgeregt sind
  • Ansprüche zu relativieren („Es ist bereits viel erreicht, wenn Ihre Wahrnehmung am Ende dieser Veranstaltung für bestimmte Situatio­nen geschärft ist, bitte verlangen Sie nicht von sich, alles sofort umsetzen zu können");
  • Übertriebene Erwartungen abzuschwächen, ohne sich selbst abzu­werten („Auch ich habe nicht immer Patentrezepte für jede Si­tuation, sondern ich bin wie Sie immer wieder auf der Suche nach brauch­baren Lösungen");
  • Erlaubnis zur Selbststeuerung zu geben, ohne allerdings das eigene Konzept aus der Hand zu geben („Betrachten Sie meine Ausfüh­rungen als ein unverbindliches Angebot, aus dem Sie sich das auswählen können, was Sie für Ihre Arbeit gebrauchen können und was Ihnen gemäss ist" „Ent­scheiden Sie bitte auch selbst, was und wie viel Sie in dieser Situation sagen möchten").

Es lohnt schon aus Selbstschutz, jede Gruppensi­tuation mit einem Vertrag zu eröffnen. Und auch während des weiteren Prozesses ist es von zentraler Bedeu­tung, den Vertrag im Auge zu behalten und ihn, wenn nötig, in Erinne­rung zu rufen. Mehr dazu im Kapitel über Verträge.

Die Entwicklungsphasen von Gruppen - Anmerkungen zur Teamentwicklung

Eine (Arbeits-) Gruppe bzw. ein Team - gleich welcher Art - durchläuft verschiedene typische Entwicklungsphasen. Die Kommunikationskultur einer Gruppe bzw. eines Teams ist so zu gestalten, dass sich die Arbeitsfähigkeit günstig entwickelt bzw. im Fall einer Krise auch wiederhergestellt werden kann. Der Ablauf der Konstituierung einer Arbeitsgruppe von ihrem ersten Zusammentref­fen bis zur Erreichung der Arbeitsfähigkeit:

  1. Anfangs- bzw. Orientierungsphase
    Eine neu zusammenkommende Gruppe wird erst einmal beherrscht von einer mehr oder weniger starken Unsicherheit bei allen Beteiligten, die zu einem erheblichen Teil mit Mutmaßungen und Erwartungen erfüllt ist:
    Wie wird es werden? Wer und wie sind die anderen? Welches werden mein Platz und meine Rolle sein?
    Die Gruppenmitglieder sind in aller Regel zunächst auf Sicherung aus und präsentieren als Ichzustände vorwiegend das vorsichtige angepaßte Kindheits-Ich, das distanzierte kritische Eltern-Ich oder das wachsame re­bellische Kind. Einige greifen auch auf das rationalisierende und sachlich nachfragende Erwachsenen-Ich zurück.
    Die Gruppe benötigt jetzt vor allem Struktur. Die Mitglieder suchen Orientierung und Sicherheit als Voraussetzung für eine Entwicklung in Richtung auf ein gegen­seitiges Vertrauen. Jetzt sollte ein erster - zumindest vor­läufiger - Vertrag hergestellt werden. Der Leiter sollte bereits in dieser Phase möglichst alle produktiven Ichzustände benutzen:
    • Aus dem Erwachsenen-Ich können Sie notwendige Sachinformationen geben, an etwaige Vorverträge erinnern und die Rahmenbedingungen als Basis für einen klaren Arbeitsvertrag erläutern.
    • Mit dem nährenden Eltern-Ich signalisieren Sie Schutz und respektieren anfänglichen Widerstand. Sie geben Raum für Distanzwünsche und äu­ssern Zuversicht in die Kompetenz der Gruppe angesichts der zu bewälti­genden Aufgaben;
    • Ihr freies Kindheits-Ich bringt Leichtigkeit und Humor in die Vorstel­lungsrunde, initiiert eine erste spielerische Annäherung an das Thema und signalisiert: „Hier darf man auch Spass haben!"
    • Am Anfang wie am Ende der Orientierungsphase stehen in der Regel kurze Vertragsklärungen.

  2. Phase der Positionsfindung
    Die Anfangsphase lebt in der Hauptsache vom gegenseitigen Kennenlernen, der Klärung der inhaltlichen Ziele und einer erste Kontaktaufnahme mit der anstehen­den Aufgabe. Nun geht es darum, eine erste konkrete Verteilung bestimmter Aufgabenbereiche an Teammitglie­der vorzunehmen.
    Kennzeichen dieser Phase ist vor allem dass sich die Gruppe auf der informellen Ebene eine innere Struktur gibt. Dazu gehö­ren
    • Auseinandersetzung und Beziehungsklärung,
    • die Bestätigung oder Überprüfung des eigenen Bezugsrahmens,
    • die Definition der fachlichen und sozialen Rangordnungskriterien,
    • das 'Austesten' der Leitung in Bezug auf Durchsetzungsvermögen und Sachkompetenz sowie
    • die Etablierung von Spielregeln im sozialen Umgang.

    Der Leiter ist in alle diese Prozesse eingebunden. Diese Phase der Gruppenentwicklung ist von gespannter Erwartung und Hoffnung auf gute Zusammenarbeit geprägt, zugleich aber sehr anfällig für destruktive Einstellungen und Haltungen.
    Weil die Regeln und die Machtverteilung noch vollkommen unklar sind, treten manche Gruppenmitglieder in Konkurrenz zur Leitung auf den Plan; wenn die Leitung etwa ein neues Konzept und bestimmte Vorga­ben dazu vorstellt, reagieren häufig einzelne Gruppenmitglieder mit „Anfragen" wie „Könnte man das nicht auch so und so sehen?" oder „Was ist nun eigentlich das Neue daran?" oder „Ist das nicht ziemlich ...(einseitig, unrealistisch, gefährlich etc.)?" präsentieren sich manche Gruppenmitglieder in den (ihnen vertrauten) Dramadreieck-Rollen: „Mir geht das hier alles(!) viel zu schnell - ich komme da gar nicht mit!" oder „ Ich finde es nicht gut, wie Herr X. hier ... (bedrängt, überfahren, übersehen etc.) wird.". Einige Gruppenmitglieder zeigen Vermeidung und Abwehr, sich auf das Thema oder die Aufgabe einzulassen: „Wir müssen erst noch mal ...(klären, diskutieren, nachfragen etc.)" oder „Ich habe mal gehört, dass ...sollten wir nicht auch ..."
    In dieser Phase etablieren sich auch gerne heimliche Regeln, wenn der offene Vertrag nicht klar und konsequent etabliert wird oder, gemessen an den inhaltlichen Zielen, nicht stimmig ist. Manches läuft jetzt verdeckt abläuft und es ist eine der Hauptaufgaben der Leitung, Vorgänge, die das Zusammenleben in der Gruppe beeinträchtigen (können), deutlich mit dem Erwachsenen-Ich anzusprechen und im öf­fentlichen Raum der Gruppe kommunizierbar zu machen.

    Gut ist es, in dieser Gruppenphase einige Klärungsinstrumente un­ter anderem aus der Transaktionsanalyse einzuführen, wie etwa wichtige Kommunikationsregeln, das Ichzustands-Modell, das Dra­madreieck, das Passivitätskonzept sowie ausgewählte Strategien zur Kon­fliktlösung. Besonders günstig ist es, wenn Sie schwierige Gruppen­situationen von den Gruppenmitgliedern mit Hilfe von TA-Konzepten selbst analysieren und geeignete Lösungen finden lassen. In spannungsvollen Situationen, in denen eine verstärkte 'Racket-Anfälligkeit' gegeben ist (Verwirrung, Ängstlichkeit, Ärger, Rückzug etc.) wird nun das Erwachsenen-Ich angesprochen und das Vertrauen in die Selbst­kompetenz gestärkt.
    Von einer vertragslosen Konfrontation und Diagnose des Bezugsrah­mens und der Antreiber einzelner Gruppenmitglieder oder einer Aufdeckung von Spielen sollte man absehen. Eventuell legt man damit unbewusste Beweggründe der Beteiligten offen, interpretiert Ver­halten und laufen dadurch Gefahr, sich in eine Rolle mit therapeutischer Tendenz zu manövrieren. Dadurch wird der Fokus zu stark in den Per­sönlichkeitsbereich verschoben, was besonders in Arbeitsgruppen mit hoher Wahrscheinlichkeit Angst und Abwehr erzeugen wird. Der Leiter sollte in dieser Phase

    • über die Beachtung der vorgegebenen Regeln wachen und sich auch selbst konsequent daran halten;
    • ein gutes Modell für den Umgang mit Zuwendung und Kritik geben und damit für die Entwicklung einer konstruktiven Feedback-Kultur sorgen;
    • keine Spielräume für Entscheidungen und die inhaltliche Ausgestal­tung eröffnen, die Sie nicht auch tatsächlich gewährleisten können oder wollen;
    • gestatten, eigene Wege und individuelle Herangehensweisen auszu­probieren, wenn sie mit den inhaltlichen Zielen in Einklang zu bringen sind;
    • unproduktive Kommunikationsmuster wie Dramadreieck-Rollen und den Prozess belastendes Racketverhalten behutsam konfrontieren und - wo erforderlich und gewünscht - Beziehungsklärung ermöglichen und Konflikte moderieren;
    • eventuell eine Überprüfung der Entscheidung über eine weitere Teil­nahme zulassen.

    Empfehlenswert ist, möglichst früh mit dem konkreten Arbeitsauf­trag zu beginnen und dabei den Prozess der Gruppenentwicklung im Au­ge zu behalten. Oft tendieren die Mitglieder unreflektiert dazu, die Beziehungsarbeit in den Vordergrund zu rücken und dabei die inhaltliche Ebene zu vernachlässigen, frei nach der Devise, dass man erst eine 'echte Gruppe' sein muss, bevor man mit der Arbeit begin­nen kann. Gruppen wachsen aber auch und häufig besser an einer ge­meinsamen Aufgabe. Im Ablauf der Arbeit entstehende Störungen können
    dann aktuell bearbeitet werden und - sofern es zur Thematik und Zielset­zung der Gruppe passt - als Gelegenheit zur Erprobung der gemeinsam verfügbaren Metamodelle genutzt werden. Beziehungsprobleme in Ar­beitsgruppen sollten nicht um ihrer selbst willen, sondern stets mit Blick auf eine Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit hin geklärt werden.

  3. Phase der konstruktiven Zusammenarbeit
    Nach erfolgreichem Durchlauf dieser problematischen Phase ist das Ergebnis in aller Regel eine Zunahme an Vertrautheit und Kooperationsfähigkeit. Da­zu ist es, keinesfalls erforderlich, dass die Gruppenmitglieder gute Freunde werden - ein leider immer noch weit ver­breiteter unrealistischer Anspruch. Dies stellt eine unangemessene Über­frachtung von Arbeitsgruppen dar und führt in der Folge häufig zu unnö­tigen Frustrationen.

    Entscheidend ist allein die Arbeitsfähigkeit des Teams und seine Überleitung in die Phase der konstruktiven Zusammenarbeit. Diese Phase ist bei günstigem Verlauf dadurch gekennzeichnet, dass

    • sich die Energie der produktiven Ichzustände voll entfaltet,
    • die Gruppenregeln und -normen kommunizierbar sind und von den Angehörigen des Teams selbst getragen werden,
    • Einladungen ins Dramadreieck sowie Rackets und Spiele innerhalb der Gruppe konfrontiert werden,
    • die Balance zwischen den Einzelbedürfnissen, den Gruppeninteressen und den sachlichen Erfordernissen stimmig ist,
    • die wesentlichen Arbeitsabläufe zügig und effektiv, d.h. frei von Kon­kurrenzkämpfen und Koalitionsbildungen vonstatten gehen.

    Die Leitung kann nun Verantwortung abgeben, in­dem Aufgaben delegiert werden, Abläufe koordinieren und Kooperation moderieren. Dies fällt Leitern allerdings immer dann schwer, wenn sie mit der Gruppe oder einzelnen Teilnehmerinnen symbiotisch ver­strickt sind.

    Eine konstruktiven Zusammenarbeit bedeutet auch, dass die Beteiligten Distanz überall dort herstellen können und dürfen, wo sich dies im Dienste eines reibungslosen Arbeitsablaufs als sinnvoll er­weist. Merke: Nicht alle Konflikte müssen gelöst werden! Vielfach genügt auch eine sinnvolle Trennung von Arbeitsbereichen, um zum gewünschten Ergebnis zu kommen. Überall dort, wo Menschen zu eng zusammenarbeiten müssen oder einem symbiotischen Gruppen­zwang ausgesetzt sind, viel Energie in Abgrenzungsbestrebungen vergeu­det wird. Bei Erlaubnis zur Distanz wird dagegen eher nach sinnvollen Berührungspunkten Ausschau gehalten - welch grundlegender Unter­schied in der inneren Gestimmtheit!

  4. Abschiedsphase
    Trennung und Abschied machen die letzte Phase aus. Die Arbeitsauf­träge sind erledigt, zeitliche Limitierungen erreicht oder Ausgangsverträge nicht mehr stimmig bzw. werden nicht mehr von allen Gruppenmitgliedern getragen. Letzteres erkennt man in informellen Gruppen zum Beispiel daran, dass es immer schwieriger wird, gemeinsame Treffen zu arrangieren, weil Aktivitäten und Bindungen aus dem Außenbereich wichtiger werden. In diesem Fall ist es notwendig, den Gruppenvertrag zu überprüfen und möglicherweise neu zu formulieren oder aber einen guten Abschied zu gestalten. Es ist nun Aufgabe der Leitung, Trennung zu erlauben und zur Orientierung nach aussen zu ermuti­gen. Das Thema Abschied ist für sehr viele Menschen mit Erfahrungen von Verlassenwerden verknüpft und oft geradezu traumatisch besetzt. Ein positives Modell für einen guten Abschied zu schaffen kann einen gelun­genen Gruppenprozess wirkungsvoll abrunden.

Zuwendungskultur

Die Zuwendungskultur ist ein wichtiger Aspekt einer Gruppe. Ein reichhaltiger Austausch von Zuwendung begünstigt einen ehrlichen und angstfreien Meinungsaustausch und vermindert die Anfälligkeit für mani­pulative Spiele. Wichtig ist hier - vor allem in Arbeitsgruppen - eine ausgewogene Mischung zwischen positiver und kritischer Rückmeldung.

Viele Menschen haben in den prägenden Lern- und Arbeits­gruppen einen deutlichen Vorrang kritischer, bedingt negativer Zuwendung erlebt. Eine realistisch begründete wertschätzende Zuwendung ist jedoch das wirksamste Mittel, um Selbstvertrauen und Offenheit gegenüber an­deren herzustellen und zu stärken. Authentizität und Angemessenheit positiver Rückmeldung sind Voraussetzung. Ein krampfhaft angepasstes Bemühen, unbedingt etwas Positives zu formulie­ren, wirkt kontraproduktiv, weil es die Glaubwürdigkeit in diesem sensiblen Bereich herabsetzt.

Viele Institutionen geben Zuwendung nur bei aussergewöhnlichen Leistungen oder Fehlverhalten. Die Mehrzahl der Mitarbeiter aber, die tagaus tagein ihre Arbeit gut und zuverlässig ausüben, ohne jedoch hervorstechende Leistungen zu bringen, kommen im Zuwendungsgeschehen kaum vor. Also ist es von grosser Bedeutung, auch diese Personengruppe im Blick zu behalten und angemessen anzuerkennen.

Die Zuwendungskultur lässt sich oft beschreiben, indem man die „heimlichen Regeln" formuliert, die in einer Gruppe oder Institution gel­ten, wie etwa

  • Hier darf niemand etwas gut finden oder Interesse zeigen!
  • Die Niederlage des anderen ist mein Sieg!
  • Wer gelobt wird, entwickelt sich nicht weiter!
  • Wir sind vor allem dazu da, auf Fehler aufmerksam zu machen!
  • Nur Schwächlinge brauchen Lob!
  • Bei uns zählt vor allem kritische Distanz!

Als Leiter lässt sich auf vielerlei Arten eine Zuwendungskultur unterstützen:

  • Positives nicht unerwähnt lassen und möglichst zuerst benennen,
  • Negatives stets auf die Sache oder konkretes Verhalten, nie aber auf die Person als Ganzes beziehen,
  • Selbstabwertungen konfrontieren,
  • Feedback-Strukturen fest in den Arbeitsablauf etablieren, und zwar nicht erst in Krisensituationen,
  • die Selbstverantwortlichkeit im Geben und Annehmen von sowie im Bitten um Feedback betonen,
  • selbst in den genannten Punkten ein gutes Beispiel bieten.

In Feedback-Runden kommt es oft vor, dass die erste Rückmeldung eine gewisse Signalwirkung auf die folgenden Äusserungen hat. Betont das erste Feedback vor allem die negativen Aspekte, so rich­ten sich auch die anderen Gruppenmitglieder auf diesen Fokus entspre­chend aus - eine Gelegenheit, die sich vor allem 'Makel'-Spieler nur sel­ten entgehen lassen. Oft entspricht ein derartiges Feedback-Verhalten aber auch der vorherrschenden Gruppenkultur,.

In solchen Gruppen kann man nun auf eine Veränderung des Zuwendungsklimas hinarbeiten, indem man das Feedback auf den positiven oder zumindest konstruktiven Bereich einlenkt. Möglichkeiten dazu sind:

  • zuerst ein Gruppenmitglied zu Wort kommen zu lassen, das Ihrer Be­obachtung nach vermutlich etwas Positives äußern wird;
  • die Aufmerksamkeit und das Feedback durch vorgegebene Fragen in Richtung auf konstruktive Aspekte und Perspektiven zu kanalisieren, zum Beispiel: „Welcher Aspekt hat Sie besonders interessiert?" - „Womit konnten Sie etwas anfangen?" - „Was ist Ihnen deutlich ge­worden, und welche Fragen haben Sie noch?" - „Was ist hier gut ge­laufen?" - „An welchem Thema würden Sie gern Weiterarbeiten?"
  • bei einer negativen Äusserung dazu aufzufordern, der kritischen Äusserung eine konstruktive Wendung zu geben: „Was wäre nötig, damit Ihnen die Arbeit ... (an diesem Thema, in dieser Abteilung etc.) wieder mehr Spass machen würde?" oder nach Gegenmeinungen fra­gen: „Haben Sie das alle so erlebt?" - „Sind Ihnen noch andere Aspekte aufgefallen?"

Dabei ist darauf zu achten, dass die Personen mit eher skeptischer oder kritischer Grundhaltung nicht mattgesetzt oder blossgestellt werden, son­dern ihnen Respekt für ihre aufmerksame Beobachtung des Geschehens zu zollen und sie in den intendierten Veränderungsprozess einzubezie­hen.

Andererseits wäre es möglich, der Gruppe Ihre Beobachtungen aus dem Erwachsenen-Ich mitzuteilen und damit einen Prozess in Gang zu setzen, der zu einer Überprüfung und Veränderung der Gruppenkultur führen kann. Der Vorteil an diesem Vorgehen wäre, dass die Gruppe, Abteilung oder Institution sich der bislang unbewusst herrschenden Re­geln bewusst wird und in einem autonomen Prozess eine für ihre Situati­on und Aufgabenstellung passende Kultur entwickeln kann.

  • 1. Crossman, Pat.: Permisssion and Protection. TAB 5, Seite 152 ff, 1966

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