Wie sag ich's... ? - Das Ansprechen von Problemen

Problemansprache

„Dem müsste eigentlich endlich mal jemand sagen, dass ...". Diese Bemerkung ist uns aus zahlreichen beruflichen und privaten Zusammenhängen sehr vertraut. Der Satz wird jedoch in der Regel wesentlich
häufiger geäußert als befolgt, weil das Ansprechen von problematischen Verhaltensweisen bei anderen Menschen sich als ein äußerst schwieriges und konfliktträchtiges Feld menschlicher Kommunikation darstellt. Falls jemand mit mir Kontakt aufnimmt, dann besteht zumindest eine grundsätzliche Vereinbarung dar­über, dass dieser Mensch ein Gespräch führen möchte. Dies gilt also weniger der eingangs geschilderten Situation, insbesonder dann, wenn es sich um ein schwieriges persönliches Thema handelt. Also geht es erst einmal darum, eine gewisse Gesprächsgrundlage in Form eines klaren, öglicherweise auch nur vor­läufigen Vertrages herzustellen.

In der Hauptsache steht dann im Mittelpunkt, die Motive abzuklären, die mich dazu bewegen, das Gegenüber auf ein Problem anzusprechen. Dafür kann es drei gute Gründe geben:

  1. ich fühle mich emotional betroffen,
  2. es ist mein Job (z.B. als Vorgesetzte) oder
  3. ich trage mit der Person eine gemeinsame Verantwortung.

Andere Beweggründe führen unweigerlich ins Dramadreieck, und es besteht die Gefahr, dass ich ein eigenes ungelöstes Problem auf den Anderen abwälze.

Die Stufen eines Konfliktgesprächs

Habe ich mich aufgrund dieser Selbstprüfung für ein Ansprechen des Problems entschieden, dann muss ich mir als nächstes darüber klar werden, ob ich ein Problemlösungsgespräch führen möchte oder ob es
mir (zunächst) lediglich darum geht, 'Dampf abzulassen', mich abzugren­zen oder eine klare Anordnung weiterzugeben. Geht es mir nun um ein problemlö­sendes Gespräch, dann kann die folgende Strategie meinen Weg durch dieses schwierige Gelände erleichtern:

  1. Vertrag klären
    Erst einmal ist festzustellen ob das Gegenüber hier und jetzt über­haupt bereit ist, mir zuzuhören. Falls dies nicht der Fall, ist dann gilt es, eine ge­meinsame Terminabsprache zu treffen. Es ist wichtig, dass der Betroffene im Rahmen der gegebenen sachlichen Notwendigkeiten mitbestimmen kann, wann er sich mit einem für ihn unangenehmen Thema konfrontieren las­sen möchte.
    Zuallererst wird zunächst gefragt, worum es geht. Eine Kurzinfor­mation sollte ausreichend sein. Es ist zu vermeiden, in die Auseinandersetzung zu gehen, solange die Terminabsprache noch ungeklärt und die gegebenen Rahmenbedingungen ungeeignet erscheinen.
  2. Problem darstellen
    Zu Beginn sollte man sein persönliches und sachliches Interesse. äußern . Ein Verweis auf menschlich und/oder fachlich positive Erfahrungen in der Vergangenheit ist sicher hilfreich. Konfrontieren Sie dann das störende Verhalten, indem Sie
    • das beobachtete Verhalten ihres Gegenüber konkret beschreiben;
    • die sich daraus für Sie ergebenden Probleme erläutern, und zwar sachlich im Blick auf menschliche, fachliche und organisatorische Aspekte;
    • eigene emotionale Reaktionen benennen und ggf. Gefühle äußern.
      Verwenden Sie bei Ihren Schilderungen möglichst die produktiven Ichzustände. Dabei darf auch der Ärger des freien Kindes zu seinem Recht kommen. Es ist unnütz, dabei alte Kamellen durchzukauen und
      Rabattmarken einzulösen. Man sollte sich dabei nicht unterbrechen,lassen - aber es sollte noch genügend Zeit für die eigentliche Problembe­arbeitung zur Verfügung stehen. Man sollte auch darauf achten, was für die be­treffende Person in dieser Situation verkraft- und bearbeitbar ist.
  3. Stellungnahme einholen
    Das Gegenüber sollte jetzt unbedingt die Möglichkeit erhalten, sich zu äußern, wenn (aber nicht aus dem kritischen Eltern-Ich!) um eine Stellungnahme oder Einschätzung gebeten wird.
    Der Reaktion kann entnommen werden, ob die betreffende Person die eigene Wahrnehmung teilt und auf welcher Stufe des Problembewusstseins (bzw. der Abwertung) sie sich diesem Problem gegenüber befindet. Dabei ist es recht hilfreich, das Abwertungskonzept, aus dem Kapitel über Passivität als diagnostisches Instrument zu verwenden. Dieses gründet in der Hauptsache darauf, dass sich Menschen in Bezug auf eine Aufgabe oder ein Problem in irgendeiner W eise realitätsunangemessen bzw. passiv verhalten, dann ist ihrer Einstellung dem Thema gegenüber abzulesen eine der vier Stufen des Problembewusst­seins, denen jeweils eine Leugnung bzw. Abwertung von be­stimmten Aspekten der Realität zugrunde liegt:
    1. Die Person bestreitet die Existenz eines Problems. Die typische Äußerung auf dieser Stufe: „Ich weiß gar nicht, was du hast. Was ist denn überhaupt los?"
    2. Die Person spielt die Bedeutung des Problems herunter. „Das macht doch nichts, das sollte man nicht überbewerten!"
    3. Die Person bestreitet die Lösbarkeit. Sie behauptet, „es" sei nicht vermeidbar bzw. nicht zu schaffen. „Da kann man nichts (anderes) machen!"
    4. Die Person wertet ihre persönliche Fähigkeit ab und sieht keine Möglichkeit, sich persönlich anders zu verhalten, um das Problem zu lösen bzw. zu vermeiden. „Ich kann (das) einfach nicht (anders)."

    Falls das Gegenüber die Wahrnehmung der Situation bestrei­tet, dann ist nach Möglichkeiten der Überprüfung suchen. Man kann etwa dazu auffordern, künftig gemeinsam auf den konfliktträchtigen Punkt zu achten. Häufig führt dies bereits zu einer deutlichen Veränderung, schon allein, weil man Ihnen beweisen möchte, dass Sie Unrecht haben.
    Ergibt die Reaktion des Gesprächspartners, dass ein Pro­blembewusstsein vorhanden ist - das entspricht den Abwertungsstufen 3 oder 4 - dann lässt sich eine Vereinbarung über die Ziele und den Rahmen einer Problemlösung treffen.
    Falls jedoch das Problembewußtsein gering oder nicht vorhanden ist - entsprechend den Stufen 1 oder 2 - dann wird es im weiteren Verlauf zu ­nächst darum gehen, das Problembewusstsein der betreffenden Person zu sensibilisieren.

  4. Problembewusstsein fördern
    Menschen ändern ihr Verhalten nur dann, wenn sie sich davon eine für sie positive Veränderung versprechen oder wenn sie unter Leidens- bzw. Problemdruck stehen. Ein solcher Druck entsteht meistens
    • aus ethischen Gründen,
    • bei drohender Beeinträchtigung sozialer Kontakte,
    • aus Furcht vor gesellschaftlicher Ächtung und Isolation,
    • aus finanzieller Bedrängnis,
    • durch Angst vor Sanktionen.

    Die meisten Menschen sind darum bemüht, Leiden zu verringern. Deshalb verbleibt ihnen neben der aktiven Veränderung ihres Verhaltens nur die Verdrängung in Form verschiedener Stufen der Leugnung (siehe oben).
    Damit das Gegenüber das Problem aus einer realistischen Sicht sieht, gibt es verschiedene Möglichkeiten:

    1. Das Problem erneut zu beschreiben: Wenn das Leugnen einer Schwierigkeit oder eines Fehlers auf einen mo­mentanen Widerstand zurückzuführen ist, dann macht es Sinn, zunächst das eigene Verhalten zu überprüfen (vergl. dazu das Kapitel Wi­derstand). Eventuell hat man ja selbst offen oder verdeckt dazu eingeladen, ins Dramadreieck einzusteigen. Oder es wurde in den Bereichen des Denkens, Fühlens und Verhaltens nicht die Kontaktebene gewählt. Also wäre noch einmal ruhig und klar mit dem Erwachsenen-Ich zu benennen, worum es einem geht.
    2. Das Angebot einer Identifikation: „Mir würde es an deiner Stelle folgendermaßen gehen ..." , „Ich kann mir recht gut vorstellen, dass Ihnen diese Situation höchst unangenehm ist". Man leiht quasi dem Gegenüber ein Gefühl, um zu er­reichen, dass der Andere sich gestattet, zu diesem Gefühl zu stehen.
    3. Die Aufforderung zur Identifikation: „Versetzen Sie sich doch einmal in meine Situation. Was würden Sie an meiner Stelle tun?" Dies sollte nicht nur eine rhetorische Floskel sein, um dann selbst fortzufahren, sondern man sollte dem Anderen die Zeit geben, sich wirklich in die Situation hineinzuversetzen und die Sache aus einer neuen Sicht zu sehen und zu beschreiben. Dann nämlich ist es möglich, dass der Perspektivenwechsel auch eine Erweiterung der subjektiv begrenzten Sichtweise bewirkt.
    4. Das Angebot einer Interpretation für das Verhalten: „Ich vermute, dass der Grund für Ihr Verhalten ... ist." „Vielleicht wollen Sie erreichen, dass ..." „Ich könnte gut verstehen, wenn ..." Dabei bekommt der Andere aus dem Erwachsenen-Ich eine Erklärung für sein Verhalten angeboten. Gleichzeitig signalisiert man aus dem nährenden Eltern-Ich Verständnis. Siehe auch die Grundregel über Interpretationen im zweiten Kapitel.
    5. Die Offenlegung der unausgesprochenen Aussage: „Möchten Sie mir damit sagen, dass Sie keinen Anteil am Zustande­kommen des Problems haben?" „Heiß t das, dass meine Wahrnehmung völlig falsch ist, wir anderen uns alle irren?" Besonders hinter langen Rechtfertigun­gen, 'Ja, aber-Spielen' und Redefinitionen verbirgt sich nämlich oft eine ver­deckte Botschaft, deren Offenlegung dem Gegenüber mögliche gran­diose Vorstellungen spiegelt und damit bewusst machen kann.
    6. Äußern Sie klare Wünsche oder geben Sie eindeutige Anweisungen: „Ich wünsche/erwarte von Ihnen, dass Sie ...!" Dabei ist auf Eindeutigkeit zu achten, indem man nonverbal die Kongruenz bewahrt und Sätze ver­meidet wie: „Könnten Sie vielleicht..." . „Vielleicht sollten Sie einmal ..." . „Es wäre nett, wenn sie ... ".
    7. Das Aufzeigen möglicher Konsequenzen: Dem Gegenüber muss klar werden, welche Konsequenzen das unange­messene Verhalten haben wird, wenn es bestehen bleibt. Man muss dann auch konsequent bleiben und die Folgen im Falle einer negativen Reaktion auch eintreten lassen. Jeder Mensch hat das Recht, die Folgen des eigenen Verhaltens selbst herauszufinden und zu erleben, was das für ihn bedeutet. Bisweilen ist das auch bei erwach­senen Personen ein unausweichlicher Schritt. Die Konsequenzen können die persönliche Beziehung oder Maßnahmen der Institution betreffen. Jeg­liche Inkonsequenz ermöglicht es dem Gegenüber, sich nicht mit seinem Anteil an dem Problem auseinandersetzen zu müssen, fördert weitere Passivität und führt damit erfahrungsgemäß zu einer Verfestigung des problematischen Verhaltens. Die Androhung uneinhaltbarer Maßnahmen etabliert zudem heimliche Regeln („Bei dem wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird". „Man braucht erst bei der dritten Ermahnung zu reagieren".),. Dies würde spätere Konflikt­gespräche selbstredend stark erschweren.
    8. Der Abbruch eines festgefahrenen Gesprächs: Falls der Eindruck entsteht, dass der Gesprächspartner die Leugnung des Problems oder seiner Bedeutung aus dem rebellischen Kind auf­rechterhält und sich in diesem Ichzustand festzufahren droht, dann wäre zu erwägen, das Gespräch hier und heute abzubrechen. Günstig ist es in diesem Falle allemal, den Abbruch des Gesprächs zu begründen (nicht jedoch zu dis­kutieren) sowie ggf. den Zeitpunkt und/oder die Bedingungen für eine Fortsetzung des Gesprächs zu benennen. Dies bietet dem Gegenüber in der Zwischenzeit die Möglichkeit, im inneren Dialog sein Erwachsenen-Ich und sein fürsorgliches Eltern-Ich zu befragen.

    Falls der Gesprächspartner auf eine dieser Interventionen positiv an­spricht und sich an einer Problemlösung beteiligt, dann wäre folgendes zu berücksichtigen:
    In Konfliktgesprächen, die auf eine Veränderung des Verhaltens hinwir­ken sollen, erreicht man zunächst häufig das angepasste Kindheits-Ich. Im weiteren Verlauf des Gesprächs sollte also darauf geachtet werden, dass auch die produktiven Ichzustände des Anderen an der Veränderung beteiligt werden.
    Verlässt nun der Weg das bisher vertraute System, dann benötigen Men­schen Schutz und die Gewißheit, dass es sich wirklich lohnt, das alte Ver­halten auch aufzugeben. Die Risikobereitschaft kann dabei recht unter­schiedlich ausfallen. Also wäre auf keinen Fall zu versäumen, auch kleine po­sitive Verhaltensänderungen wahrzunehmen und der betreffenden Per­son rückzumelden.

  5. Bilanz ziehen
    Insbesondere dann, wenn es in einem Gespräch um unterschiedliche Sichtweisen, kontroverse Interessenlagen oder getrübte Wahrnehmungen ging, dann ist es von besonderer Bedeutung, die wesentlichen Gesprächsergebnisse noch einmal gemeinsam zusammenzufassen. Vor allem die erzielten Übereinkünfte als auch die vorerst unüberbrückbaren Gegensätze sowie weitere Verabre­dungen sind wichtig. Schon deshalb, weil speziell diese Gesprächsphase oft eine Quelle für unter­schiedliche Interpretationen ist, die zu neuen Verdrehungen und Irritatio­nen führen können („So habe ich Sie damals aber nicht verstanden...!").
    Diese Gefahr kann man gar nicht hoch genug einstufen. Besonders in dienstlichen Zusammenhängen sollte eine schriftliche Fixierung der Resultate erfolgen.