Verträge

Verträge

Beispiele für schwierige Gesprächssituationen:

  • Eine Gruppenteilnehmerin gegen Ende einer Arbeitseinheit: „Wie sind wir eigentlich auf dieses Thema gekommen?"
  • Eine Schülerin zum Lehrer: „Worauf wollen Sie nun eigentlich hinaus?"
  • Ein Gesprächsleiter, schon ziemlich ungeduldig, zu einem Gruppenmitglied: „Irgendw ie habe ich das Gefühl, du führst uns an der Nase herum !“
  • Eine Klientin zum Berater: „Das mag für Sie ja so stimmen, aber im Blick auf meine Erfahrungen paßt das einfach nicht.“
  • Klient zur Beraterin in der folgenden Sitzung: „Ich habe mich genauso verhalten, wie Sie es mir geraten haben - es ist voll daneben gegangen!“

Situationen, wie wir sie wohl alle kennen: Die Gespräche drehen sich im Kreise oder führen in irgendwelche Sackgassen. Die Beteiligten reden aneinander vor­bei, fühlen sich auf die falsche Fährte gelockt, auf ein anderes Gleis ge­schoben, mißverstanden, ausgenutzt, abgelehnt. Am Ende sind alle verwirrt, frustriert oder sogar nachhaltig verärgert. Viele Modelle und Konzepte der Transaktionsanalyse haben zum Thema, wie Gesprächsverläufe dieser Art zu vermeiden oder zu stoppen sind.

Das Grundprinzip in der Gesprächsführung, das dabei hilft, erst gar nicht in sol­che Situationen hineinzugeraten, ist die Anwendung der Arbeit mit Verträgen. Verträge im Sinne der TA sind auf der Basis einer freien Entscheidung getrof­fene partnerschaftliche Vereinbarungen, in denen wir klar benennen, was wir tun, woran wir arbeiten wollen und was wir voneinander erwarten.

Die Einstiegsfragen zur Vertragsarbeit wären: Was will ich? Was wollen die anderen? Was erwarten sie von mir und was ich von ihnen? Dann steht die von allen Beteiligten gemeinsam zu treffende Entscheidung an: Habe ich Lust dazu und sehe ich Sinn darin, jetzt, hier und mit diesen Menschen ein bestimmtes Thema zu bereden oder an einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten? Zu Verhedderungen kommt es letzten Endes, wenn wir einzelne dieser Fragen nicht gestellt, wichtige Aspekte davon nicht beachtet oder getroffene Vereinbarungen nicht konsequent im Auge behalten haben. Auch die zweifelhafte Beliebtheit guter Rat­schläge ist das Ergebnis davon, dass sie oft ohne Vertragsgrundlage gegeben werden - weder wurde ich danach gefragt, noch habe ich darum gebeten. Zudem verbirgt sich hinter scheinbar wohlwollenden Ratschlägen oftmals ver­deckte Kritik. Ratschläge können also Schläge sein!

Vorteile von Verträgen

Klaren, beiderseitige Verträge bieten allen Beteiligten eine Vielzahl von Vorteilen. Ein gut durchdachter, stimmiger Vertrag stellt nämlcih klar, dass sich alle Beteiligten freiwillig entscheiden oder zumindest unter den gegebenen Bedingungen Ja sagen (z.B. in Institutionen mit vorgegebenen Regeln und Aufgaben). Mit dieser Grundlage kann man auf beiden Seiten ein Bemühen um Konstruktivität voraussetzen. Dies motiviert alle Beteiligten, ihr eigenes Interesse und ihren Teil Verant­wortung für den Prozeß zu klären und wahrzunehmen. Er ist bei den Klientinnen, Schülerinnen, Mitarbeiterinnen dem Bewußtsein förderlich, sich als selbstverantwortliche Personen zu erleben und die eigene Kompetenz zu entfalten. Die Beraterin, der Lehrer etc. muss genau überlegen, was die anderen zu ihrer Entfaltung wirklich benötigen und ob sie/er das dafür Nötige bei­steuern kann und will. Verträge in diesem Bereich entlasten meistens ungemein von unnötiger Anstrengung, wenn jemand meint, für das Was und Wie der Problemlösung im Grunde allein zuständig zu sein. Auch verschwinden nicht die Rollenunterschiede und Grenzen zwischen den
Gesprächspartnern (Klientin - Berater; Lehrerin - Schüler; Vorgesetz­te - Mitarbeiter). Der Vertrag hält dazu an, die unterschiedli­chen Sichtweisen zu klären, und stellt sicher, dass etwa die
Klienten nicht die Wertvorstellungen der Beraterin kritiklos übernehmen, andererseits aber Alternativen zu ihrem bisherigen Bezugsrahmen ken­nenlernen. Auch deckt man unrealistische Vorstellungen und Erwartungen auf und beugt somit Enttäuschungen und gegenseitigen Vorwürfen vor („Hätte ich das vorher gewußt, dann..."). Zudem motiviert ein Vertrag, die verdeckte Ebene eines 'heimlichen Vertrages' offenbar zu machen; somit wird Manipulationen vorgebeugt. Auch richtet er den Fokus vor allem auf die Gegenwart und Zukunft und weni­ger auf die Vergangenheit und setzt so Energie frei für Veränderung und neues Verhalten. Selbstredend hilft er, einen roten Faden und ein konkretes Ziel im Blick zu behalten.

Verträge dienen auch als 'Notbremse' in einem problematischen Gruppenprozeß. In unerquicklichen oder verworre­nen Situationen kann es hilfreich sein, die einfache Frage zu stellen: „Was ist eigentlich unser Vertrag miteinander?"

Verschiedene Arten von Verträgen

Vielfältig sind die Situationen und Konstellationen, in de­nen es sinnvoll ist, mit Verträgen zu arbeiten. Je nachdem ergeben sich verschiedene Arten von Verträgen, die sich zwar in bestimmten Grundmerkmalen gleichen, bei denen aber unterschiedliche Aspekte im Fokus stehen.

In vielen alltäglichen Situationen schließen wir einfache Verträge mit anderen Personen, oft zwischen zwei Beteiligten, teilweise aber auch inner­halb einer Gruppe oder zwischen Teilnehmern und den verantwortlichen Leitern. Einfache Verträge sind Vereinbarungen darüber, wie wir miteinander umge­hen, was wir zusammen tun oder lassen, was wir voneinander erwarten, welchen Spielraum wir einander gewähren etc. Diese Verträge sind meistens freiwillig und die Meinung ist sehr verbreitet, dass man „darüber doch nicht viele Worte verlieren muß - das (beispielsweise
der Abwasch) wird sich doch von selbst ergeben". Bedauerlicherweise ist dies auf längere Sicht jedoch nur selten der Fall, was dem Verdruß aller Beteiligten nur förderlich ist!

Während einer längeren (Arbeits-) Beziehung ändert sich mit der Zeit häufig die Vertragsgrundlage, und es entstehen unterschiedliche heimli­che Verträge. Über bestimmte Dinge (Eigenschaften, Verhaltensweisen, Stile, Entscheidungen etc.) gibt es dann zwar verschiedene Auffassungen oder gar gegensätzliche Interpretationen, die Basis der Beziehung kann dar­über zu bröckeln beginnen. Die später nur schwer reparablen Beziehungsstörungen gründen auf der Tatsache, dass versäumt wurde, darüber rechtzeitig klar und offen miteinander zu reden, um zu neuen Vereinba­rungen zu kommen. Heimliche Verträge sind oft unbewußt und kommen häufig in Liebes- und Freundschaftsbeziehungen zum Tragen, weil diese zumeist intuitiv geschlossen werden. Natürlich können sich auch im Verlauf längerer Gespräche die eingangs getroffe­nen (oder angenommenen) Absprachen als nicht mehr stimmig erweisen; es ist an der Zeit, eine neue Vereinbarung zu treffen. „Wir wollten uns eigentlich nur kurz über unser Vorgehen morgen ab­stimmen. Jetzt merke ich, daß w ir auf wichtige Fragen gestoßen sind, die vorher noch zu klären sind. Im Augenblick habe ich dazu keine Zeit. Ich würde gern heute abend in Ruhe darüber mit dir reden. Paßt dir das?"

Schwieriger gestaltet sich die Situation bei Verträgen mit professionellen Leitern (Beratern, Therapeutinnen), bei denen es um die gezielte Bearbeitung persönlicher Themen und Probleme geht. Dies impliziert die Auseinandersetzung mit Lebensthemen. deshalb ist die Dy­namik der Arbeit vielschichtig. Die Ausgangslage ist im Blick auf die Moti­vation oft widersprüchlich: So wünscht sich zwar ein Teil von uns eine Veränderung, doch ein anderer Teil wehrt sich dagegen und weicht aus. Nur solide Vereinba­rungen garantieren hier eine erfolgreiche Beratung. Ein elaboriertes und zum teilweise tiefgehendes Raster von Vertragsfragen wird später im Kapitel über die Gesprächsstrategien gesondert abgehandelt.

Verträge mit sich selbst haben persönliche Themen und Probleme zum Thema. So kann es darum gehen, sein Verhalten in bestimmten Punk­ten zu verändern oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen („Ich will be­ruflich weiterkom m en, dazu ist ein zweijähriger Lehrgang notwendig. In dieser Z eit verzichte ich auf ...; dafür habe ich später..."). Auch hier ist es natürlich unabdingbar , ehrlich, konkret und konstruktiv zu sein. Und gerade bei Wünschen zur Änderung von Verhalten neigen wir meistens dazu, uns selbst in die Tasche zu lügen. Um dieser Tendenz dem
vorzubeugen, kann es sehr hilfreich sein, eine Vertrauensperson als soziale Kontrolle hinzu­zuziehen, die uns Widersprüche in den eigenen Aussagen aufzeigt und uns Unterstützung und Feedback geben kann.

Verträge mit Mitarbeiterinnen innerhalb von Institutionen und Organisationen fügen sich meistens in ein vorgegebenes Regeewerk und in Rahmenbedingungen, die nicht zur Disposition stehen; das Prin­zip der beiderseitigen Freiwilligkeit und Partnerschaftlichkeit wird also teilweise außer Kraft gesetzt. Diese institutionel­len Regeln sind in der Regel nicht klar definiert sind ('ungeschriebene Gesetze') und deshalb nur allzuoft eine Quelle für Mißverständnisse und überflüssige kräftezehrende Auseinander­setzungen. Manchmal sind die Regeln derart überdetailliert, starr oder unrealistisch und werden aus diesem Grund mehr oder weniger offen mißachtet. Problematisch gestalten sich teilweise die eklatanten Wider­sprüche zwischen offiziellen („Hier darf jeder seine Meinung sagen.") und heimlichen Regeln („W er die Hierarchie in Frage stellt, hat ausgespielt!").

Dreiecksverträge sind von Natur aus kompliziert. In diesem Falle sind drei (oder noch mehr) Parteien mit verschiede­nen oder sogar gegensätzlichen Motiven beteiligt. Im besten Falle werden Dreiecksverträge im Beisein aller Beteiligten ausgehandelt. Dann ist wenigstens sichergestellt, dass alle unter den genannten Zielen und Be­dingungen dasselbe verstehen und eine eigene Motivation haben, diese Ziele auch zu erreichen. Problematisch wird es dann, wenn eine Partei in bestimmte Absprachen nicht einbezogen worden ist - zum Beispiel wenn eine Organisation mit einem Trainer ein Trainings­konzept aushandelt und Ziele dafür formuliert, um dann ihre Mitarbeite­rinnen zur Fortbildung zu schicken, damit sie diese Ziele erreichen, oder wenn Eltern und Lehrer am Elternabend über Verhalten, Aufgaben und Ziele eines Kindes verhandeln und Vereinbarungen darüber treffen. Diese Konstellatio­nen haben das Problem, dass Anwesenden über Abwesende bestimmen, deren Ziele für sie definieren - und sich dann darüber wundern, dass jene nicht (oder nur oberflächlich) motiviert sind, die ausgehandelten Vorgaben zu erreichen.
Ein solches Vorgehen regt ganz klar den Widerstand an. Kann dieser nicht offen gezeigt werden, kann er auch nicht bearbeitet werden. Die oberflächlich zur Schau getragene Anpassung und der darunter verdeckte Widerstand werden gefördert. Je sublimer dieser nun ausfällt, umso schwerer kann er dann später kommuniziert werden. Es ist dann angesagt, im Hier und Jetzt den Vertrag miteinander zu klären und zu konkretisieren. Die Schwierigkeit dabei ist, dass der Vertrag nicht derart verändert wird, dass er gegen einen vorhan­denen Rahmenvertrag mit anderen Personen verstößt, mit denen momentan keine Rückkopplung möglich ist. Zum Beispiel können Eltern und Kinder nicht einfach beschließen, daß letztere nicht mehr zur Schule gehen brauchen.

Kettenverträge stellen eine Sonderform der Dreiecksverträge dar: Ich schließe mit einer Person, zum Beispiel dem Anbieter einer bestimmten Dienstleistung, einen Vertrag. Nach Klärung des Angebot, der Kosten und der weiteren Bedingungen ttritt eine dritte Person auf den Plan, die die Dienstleistung abwickelt. In diesem Falle können sich unbemerkt neue Bedingungen einschleichen von denen vorher keine Rede war. Die neuen Bedingungen können sowohl die Art der Durchfüh­rung wie das Resultat betreffen. Besonders kompliziert wird es dann, wenn ein entscheidender Faktor für den Abschluß die Persönlichkeit des Anbie­ters war wie etwa dessen spezifische Kompetenz, sein individuelle Stil, die spezifisch ausgeprägte Kreativität o. ä. .
So überzeugt man sich zunächst durch den Kontakt zu den objektiven Qualitäten des Produkts bzw. der Dienstleistung und wird auf der Beziehungsebene positiv von der Person A eingestimmt. Dann findet - ohne dass dies ge­zielt thematisiert wird - der Übergang zur Person B statt. Die Bedingun­gen verändern sich, weil nun die Persönlichkeitsmerkmale der Person B zur Geltung kommen. Weil man sich jedoch an den Vertrag gebunden und ihm verpflichtet fühlt - der ja im Prinzip auch in Ordnung ist - trifft man oft auf die Tendenz, aus einer Anpassung heraus warnende Hinweise herunterzuspielen oder zu über­gehen. Schnell ist man so weit darin verwickelt, dass ein Ausstieg nicht mehr möglich erscheint.
Zweites Beispiel: Eine Mitarbeiterin spricht sich mit mir ab und ich und delegiere meinen Vertragsanteil anschließend an eine dritte Person („Sorgen Sie doch bitte dafür, daß Frau Meier die Vereinbarung einhält!") Falls ich die Mitarbeiterin von der Delegation nicht in Kenntnis setze, dann sind Konflikte vorprogrammiert.
Drittes Beispiel: In einer sozialtherapeutischen Einrichtung werden zwischen einer Erzieherin und einem Klienten Absprachen getroffen. In der Folge muß garantiert sein, dass diese Absprachen von allen betei­ligten Mitarbeiterinnen übernommen werden. Wird dies versäumt, dann schleichen sich womöglich heimliche Regeln ein („Bei X gilt das, bei Y gilt das ...") und die Erzieherinnen werden gegeneinander ausgespielt.

Bei Ketten Verträgen ist also darauf zu achten,

  • dass bei der Übergabe an nachfolgende Personen innerhalb einer Vertragskette alle vertragsrelevanten Informationen an alle Vertragspartner weitergegeben werden;
  • dass mit nachfolgenden Vertragspartnern abgeklärt wird, ob die ausge­handelten Vertragsbedingungen weiter gelten;
  • dass Sie in der Übergangsphase aufmerksam auf eventuelle Änderungen achten und diese so früh wie möglich thematisieren;
  • ob Sie den Vertrag unter den auf der Beziehungsebene veränderten Bedingungen noch aufrechterhalten wollen.

Voraussetzungen für das Funktionieren von Verträgen

  1. Prüfen Sie, ob beide Partner wirklich dasselbe meinen. Schon beim Aushandeln eines eines Vertrages ist darauf zu achten, dass man nicht anein­ander vorbeiredet. So lautet eine beliebte, weil oft sehr erhellende Frage aus der Supervision: „Wie lautete eigentliche eure Vereinba­rung?" Ein idealer Vertrag erlaubt es allen Beteilig­ten zu jeder Zeit des Gesprächs übereinstimmend zu erklären, was gerade Thema und Ziel der Diskussion ist.
  2. Gute Verträge müssen für die Gesamtpersönlichkeit stimmig sein. Der Vertrag soll für alle Beteiligten Sinn machen und auch realistisch sein. Die Betei­ligten müssen ein gutes Gefühl dabei haben und sich davon etwas ver­sprechen. Später werden wir die Kategorien der Ichzustände kennenlernen.
    Vorgreifend lässt sich dann sagen, dass ein stimmiger Vertrag von allen produktiven Ichzuständen getragen sein muss: Das 'Erwachsenen-Ich' sollte Sinn und Machbarkeit prüfen, das 'freie Kindheits-Ich' soll Lust darauf haben oder sich zumindest etwas davon versprechen. Das 'nährende Eltern-Ich' darf keine Einwände haben. Dies können wir sicherstellen, wenn alle Vertragspartner unabhän­gig voneinander formulieren können, inwiefern sich der Vertrag für sie lohnen wird. Es verbietet sich also, für den anderen Vorgaben zu formulieren, wo die Vorteile für ihn liegen, wenn bei ihm selbst jedoch die Skepsis überwiegt. Verträge, die das kritische Eltern-Ich diktiert („Du mußt endlich aufhören mit...") oder aber nur auf dem Wunsch­denken des Kindheits-Ichs basieren („Ich werde mich ab jetzt nicht mehr darum kümmern, was andere sagen!") sind von vornherein zum Scheitern verurteilt oder ziehen unangenehme Konsequenzen nach sich.
  3. Beide Seiten müssen überprüfbar wirklich wollen! Zögern einer oder megrere der Beteiligten oder leisten sie verdeckten Widerstand, dann ist es besser, das offen anzusprechen und jetzt eine Klärung herbeizufüh­ren. Verträge, die das 'kritische Eltern-Ich' erzwingen möchte (etwa von Vorgesetzten oder von Lehrerinnen) und vom 'angepaßten Kind­heits-Ich' anscheinend angenommen werden („Ja, ja, ich werde mein Bestes geben"), ergeben eine Fundgrube für Strategien des passiven Widerstands. Dazu gehört auch der Einsatz persönlicher Überredungskunst sowie 'Verträge', deren Ziel definiert wird, indem Sie die anderen darauf kommen lassen, was Ihnen wichtig ist, damit diese denken, sie hätten es selbst gewollt. Ein partnerschaft­lich ausgehandelter Vertrag ist das nicht. Sind Sie verhand­lungsbereit, oder haben Sie eine nicht diskutierbare Forderung? Wenn letzteres gilt, dann handelt es sich letztlich um eine (dienstliche) Anord­nung. In diesem Falle ist diese auch offen beim Namen zu nennen; man sollte also dem anderen keinen Entscheidungsspielraum, den es nicht gibt, vorgaukeln. Falls Anordnungen als Verträge verschleiert werden („W ir hatten doch die Abma­chung (!) getroffen, daß ihr immer eure Hausaufgaben macht"), dann kommt es zur Entwertung von Bedeutung und den von Verträgen. Dies kommt tagtäglich im Unterricht und tendenziell auch in Betrieben vor, wo in modi­scher Attitüde von 'Zielvereinbarungen' die Rede ist, obwohl die Art des Umgangs damit dem Vertragsgedanken Hohn spricht.
  4. Verträge benötigen einen zeitlichen Rahmen, eine Begrenzung und damit auch eine Bilanz des Erreichten. Oft treffen wir Absprachen unter der unausgesproche­nen irrigen und unrealistischen Prämisse, dass sie von jetzt an für alle Ewigkeit gelten. Die Vertragspartner, vor allem Kinder, werden damit überfordert; Frustrationen und ein Gefühl von: „Das hat ja eh' keinen Zweck!" kommen auf. Gefördert wird auch eine unbewußte Abneigung, sich künftig auf weitere Absprachen einzulassen. Die zeitliche Begrenzung macht die Entscheidung für den Vertrag weniger schwer und endgültig. Im Rahmen der Bilanz können dann Erfolge gefeiert, Verträge fortgeschrieben oder Probleme im Zusammenhang mit der Einhaltung von Verträgen thematisiert und gemeinsam Konsequenzen für künftige Absprachen besprochen werden.
  5. Werden Verträge nicht eingehalten, dann ist es wichtig, das zu thematisieren. Falls dies unterlassen wird, dann etabliert sich in kurzer Zeit ein heimli­cher Vertrag, der lautet: „An Verträge braucht man sich hier nicht zu halten!" Die Konfrontation verschafft in solchen Fällen eine Klärung, ob beim Abschluß des Vertrages etwas übersehen wurde und jetzt ei­ne Veränderung nötig ist. Wiederholte Vertragsbrüche ziehen eine Prüfung nach sich, ob eine Weiterarbeit noch Sinn macht. Die entscheidende Frage lautet in solchen Fällen nicht: „Geben Sie mir noch einmal eine Chance?", son­dern: „Welcher neue Aspekt macht Sie und mich sicher, daß Sie den Vertrag diesmal erfüllen werden?" Es gibt leider Menschen, deren Vertragsfähigkeit man nicht als selbstverständlich voraussetzen kann.
  6. Ändern sich die vertraglichen Grundlagen oder kommen neue Aspekte und Erkenntnisse hinzu, dann kann es anstehen, den Vertrag neu zu formu­lieren. Wünschenswert ist es, das so früh wie nur möglich und mit beider­seitigem Einverständnis zu tun.
    Die Gesprächsführung lebt derart vom Umgang mit Verträgen, dass Aspekte dieses Themas in nahezu allen pra­xisbezogenen Abschnitten Anwendung finden werden. Aus gutem Grunde sei darauf hingewiesen, dass auch für den Austausch von Feed­back eine Vereinbarung erforderlich ist. Kaum etwas belastet Menschen so wie ein deplaziertes oder mißlungenes Feedback wie etwa ein ungebetener 'Schnellschuß aus der Hüfte' oder - selbst wenn es sich um positives Feedback handelt - ein Hagelschauer aus heiterem Himmel'.
    Falls es nötig erscheint, dem Anderen ein Feedback zu geben dann tut man gut daran, darüber eine kurze Vereinbarung zu treffen. Personen mit Problemen und schwierigen Verhaltensweisen zu
    konfrontieren, ist ein besonders schwieriger und anspruchsvoller Teil der Gesprächsführung. Dieses Thema wird im Kapitel über Gesprächsstrategien in einem eigenen Abschnitt abgehandelt werden.

Fragen zur Selbstreflexion

  1. Erinnern Sie sich an ein Gespräch aus jüngster Zeit, das Sie im Nach­hinein schwierig finden oder in dessen Verlauf Sie ein ungutes Gefühl hatten. Auf welcher Vertragsgrundlage führten Sie das Gespräch?
  2. Wenn Sie an Ihr Arbeitsteam bzw. an Ihre Familie denken: Welche heimlichen Verträge bzw. Regeln sind dort wirksam? Wie gehen Sie damit um?
  3. Wie gehen Sie selbst mit relevanten zwischenmenschlichen Vereinba­rungen um?
  4. Fühlen Sie sich oft von anderen mißverstanden in dem, was Sie eigent­lich beabsichtigen?

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