Konstruktive Gespräche führen

Dieser Teil des Buches befasst sich mit Inhalten des Buches "Das konstruktive Gespräch - Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse" von Gührs, M. / Nowak, C., 3. überarbeitete und erweiterte Aufl., 1995

  1. Der Leitfaden ist als praktische Hilfe gedacht, Gespräche in sehr un­terschiedlichen Beratungssituationen, im Unterricht und in der Mit­arbeiterführung effektiver zu führen.
  2. Die praxisnahen Konzepte sollen allerdings nicht als Rezeptbuch mißverstanden werden. Sie sollen vielmehr Anregungen geben, die eigene innere und äußere Haltung in der Gesprächsführung besser wahrzunehm en und zu verstehen und dadurch Gespräche mit ande­ren konstruktiver zu gestalten.
  3. Die Grundkonzepte der Transaktionsanalyse sollen so vermit­tel werden, dass sie als gut verständliche Metamodelle für die Gesprächsfüh­rung zur Verfügung stehen - und zwar für Menschen mit und ohne Vorkenntnisse in dieser Methode.

Einleitung

Fraglos führen wir fast jeden Tag gelungene Gespräche, ohne lang und breit darüber nachzudenken oder sie gar zu analysieren versu­chen. Kopfzerbrechen bereiten uns dagegen Gespräche, nach denen wiruns traurig, ärgerlich, hilflos oder sonst irgendwie unwohl fühlen. Manchmal gelingt es uns sogar, die Stelle zu benennen, an der das Gespräch eine ungute Wendung genommen hat. Oft geraten w ir in eine Sackgasse, ohne zu ahnen, wie es dazu gekommen ist. Dies ist speziell dann schmerzhaft, wenn es uns mit bestimmten Menschen zum wiederholten Male passiert, wir also immer w ieder auf die alten und ausgetretenen Bahnen geraten.

Kopfzerbrechen bereiten uns natürlich auch schwierige oder wichtige Gespräche, die uns bevorstehen. Teilweise merken wir, daß wir uns auf eine Unterhaltung eingelassen haben, welche wir eigentlich gar nicht führen wollten. Oder w ir bemerken, daß es letzten Endes um einen Kampf zu gehen scheint, in dem nur Sieg oder Niederlage zählen. Wege aus solchen un­produktiven Gesprächssituationen aufzuzeigen und Strategien für eine gute Gesprächsvorbereitung zu vermitteln, ist das Anliegen dieses Kapitels.

Wenn Probleme im menschlichen Miteinander auftauchen, dann spielen meistens Gespräche eine führende Rolle. Das Miteinander-Reden mißlingt oder gelingt nicht so, daß Konflikte handhabbar
und lösbar werden. Umgekehrt beruht auf der Art und W eise, wie wir mit­einander reden, eine gute Verständigung und ergiebi­ge Zusammenarbeit. Entsprechend geht es um Konzepte, mit denen wir arbeiten, unter der Fragestellung, was sie für eine gute Ge sprächsführung taugen und wie w ir sie zu handhabbaren Gesprächsstra­tegien verdichten können.
Kommunikation findet natürlich immer in einem bestimm­ten gesellschaftlichen und ökonomischen Kontext statt. Widersprü­che, die sich daraus ergeben, lassen sich nicht einfach durch eine
verbesserte Gesprächsführung auflösen. Trotzdem ist eine von gegenseitiger Achtung und Verantwortung geprägte Kommuni­kation meistens doch recht hilfreich für das Miteinanderleben und -arbeiten.
Auch liegt die Art und Weise, wie wir Gespräche gestalten, zu guten Teilen in unserer eigenen Macht, folglich wirken wir auf unser näheres soziales Umfeld ein.

Um welche Gespräche geht es?
Es geht nicht darum, wie man mit anderen ins Gespräch kommt oder sich ganz allgemein interessant, amüsant oder anregend unterhalten kann. Es geht vielmehr um Gespräche mit einem
irgendwie gearteten Problemgehalt oder Klärungswunsch. Dazu bestehen viele unterschiedliche Situationen und Bereiche. Es geht in der Hauptsache um Gespräche, in denen es geht um:
Informationsaustausch und Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen

Schüler: „ Können Sie mir sagen, wo ich ... finde?"
Lehrerin: „Das müßten Sie nun aber langsam selbst w issen."

Chefin: „Stellen Sie diese Vorlage bitte bis morgen zusamm en."
Mitarbeiter: „Wieso gerade ich?"

die Klärung von Fragen oder Problemen, die jemand von sich aus anspricht

Mitarbeiterin zur Vorgesetzten: „Ich komme damit nicht klar. Können Sie mir helfen?"
Lehrer zu einer Kollegin: „Die Klasse X läuft mir völlig aus dem Ruder. Ich weiß nicht mehr weiter. Kannst du mir sagen, was ich da machen soll?"

Selbstüberprüfung und Austausch von Feedback:

Mitarbeiterin zu einer Kollegin: „Ich habe den Eindruck, daß ich ... Wie siehst du das?"
Leiter zu einem Gruppenmitglied: „Mir fällt auf, daß Sie sich in letzter Zeit kaum beteiligen. Das finde ich schade."

Konfliktbearbeitung und Beziehungsklärung:

Sie: „Ich finde es unerträglich zwischen uns. So kann es nicht weitergehen."
Er: „Wieso? Was ist denn los?"

Konfliktmoderation:

Schüler zur Lehrerin: „X ärgert mich die ganze Zeit. Können Sie dem nicht mal die Meinung sagen?“
Zwei Kollegen zur Vorgesetzten: „W ir haben Probleme in unserer Zu­sammenarbeit und kommen allein nicht weiter. Könnten Sie uns helfen?"

Situationen kommen ständig mal vor. Der - oft unbewußte - Wunsch all dieser Gesprächsansätze ist es letzt­lich, negative Spannung abzubauen bzw. psychische Energie, die in 'unerledigten Geschäften' gebunden ist, freizusetzen für produktive Ak­tivität und echte menschliche Nähe.

Dieser Text nützt denen, die den Wunsch haben, solche Situationen besser zu verstehen und kon­struktiver mit ihnen umzugehen. In der Hauptsache geht es um Menschen, die besondere Anlaufstellen für solche Gesprächsanliegen sind. Dazu gehören professionelle Beraterinnen und Führungskräfte in Betrieben, Leiterinnen von Institutionen, Kollegien und Arbeitsgruppen, aber
auch alle Lehrerinnen, (Sozial-)Pädagoglnnen und Erzieherinnen, de­ren täglich Brot es ist, Lernprozesse zu gestalten, Arbeits- und Spielaktivi­täten zu organisieren und soziale Interaktion zu moderieren.

Zielsetzung und Aufbau des Buches

Die folgenden Kapiteln werden eine ganze Reihe von Modellen und Konzepten vorstellen, die in der Praxis sehr nützlich sind. Doch darf man auch die Grenzen und Möglichkeiten von Modellvorstellungen nicht ausser Acht lassen. Menschen besitzen nämlich ein tief verwurzeltes Bedürfnis nach Struktur. Modelle sind der Versuch, in einer zunächst verwirrenden Vielfalt beobachteter Phänomene Ordnungsprinzipien, also sich wiederholende Strukturen und Abläufe, zu beschreiben. Dies ist etwa das Anliegen jeder Grammatik. Modelle helfen uns dabei, einerseits Beobachtungen im Hier und Jetzt zu verstehen und andererseits planvoll vorzugehen. Wir sind befähigt, wahrscheinliche Entwicklungen zu antizipieren und geeignete Stra­tegien für ein angemessenes Vorgehen zu entwickeln. Modelle beschreiben jedoch niemals die Wirklichkeit selbst, sondern sind lediglich Annäherungen daran. So arbeitete etwa die Chemie der vergangenen einhundert Jahre mit unterschiedli­chen Atommodellen, die heutzutage jeder Kernphysiker eher mitleidig belächelt

Trotzdem lässt sich mit diesen Modellvorstellun­gen recht effektiv und erfolgreich arbeiten. Zudem darf man bei der Verwendung von Modellen die eigene Wahr­nehmung nicht durch die Grenzen des Modells beschränken lassen, son­dern sollte offen bleiben für alle relevanten Phänomene der Wirklichkeit selbst. Das Modell ist dabei stets an der Realität zu messen und ggf. zu korrigieren,
und nicht umgekehrt. Die vorgestellten Modelle zur Gesprächsführung sind also eher Geländer für unwegsame Be­reiche in der menschlichen Kommunikation.

Es geht nicht darum, für jede Gesprächslage die passenden Re­zepte zu liefern, auch wenn die Beispiele bisweilen dazu verleiten könnten. Eher soll die Wahrnehmungsfähigkeit des Lesers für unproduktive Situationen geschärft und der Blick für neue Reaktionsmöglichkeiten geöffnet werden. Hieraus ergibt sich die Chance, andere und vielfach bessere Erfahrungen in der Kommunikation mit anderen Menschen zu machen. Zuerst geht es darum, zu erkennen, was eigentlich 'gespielt' wird, und erst danach um die Entscheidung für ein konkretes Verhalten. Für den ersten wie den zweiten Schritt bestehen Alternativen, aus denen man sich die auswählen kann, die einem gemäß erscheinen, um damit zu experimentieren. Dabei stehen die hilfreichen Verhaltensweisen, über die der Leser bereits verfügt oder die in abseh­barer Zeit für ihn erreichbar sind. Grundfalsch wäre es dabei, sich etwas anzueignen oder sich überstülpen zu lassen, was der eigenen Persönlichkeit zu fremd ist.

Die theoretischen Teile greifen wir im wesentlichen auf sehr brauchbare Modelle für die Kommunikation - vor allem aus der Transaktionsanalyse - zurück und bereiten sie für die Praxis der Gesprächsführung auf. Wichtig erscheinen in diesem Zusammenhang vor allem zwei Fragen:
Was ist unmittelbar ein sichtig?
Was ist in der Praxis nützlich und anwendbar?

Im letzten Teil werden Strategien vorgestellt, die auf die Theorieteile zurückgreifen und auf einige Grund­kenntnisse. Kurz und prägnant soll die Theorie durch Erfahrungen und Beispiele aus der langjährigen Praxis ergänzt werden. Einige Modelle werden recht kompakt beschrieben je nachdem, wie es für die Gesprächsfüh­rung wichtig erscheint. Differenzierungen, die in anderen Zusam men­ hängen durchaus angebracht sind, fehlen und weisen an solchen Stellen auf weiterführende Literatur hin. Die verwendeten Modelle tau­chen häufig an mehreren Stellen im Buch auf, so daß Sie Gelegenheit haben werden, sich aus verschiedenen Blickwinkeln mit ihnen vertraut zu machen.

Anregungen zur Selbstreflexion
An einem mißglückten Gespräch sind in regelmäßig mindestens zwei Per­sonen beteiligt, und sie haben oft beide ihren Anteil daran. Dies gilt auch für uns selbst in Situationen, in denen wir andere als schwierig erle­ben; eben in diesem eigenen Anteil liegt die wichtigste Chance zur Veränderung. Schließlich ist es kaum mit Erfolg beseelt, zu warten, daß die jeweils andere Person sich
ändert, damit endlich alles besser wird. Mehr eröffnet die eigene Veränderung Wege aus kommunikativen Sackgassen.

Deshalb finden sich zu zahlreichen Abschnitten Fragen und kurze Übungen zur Selbstreflexion, die einem helfen können, den eigenen 'blinden Flecken' in der Kommunikation auf die Spur zu kommen. Vorteilhaft ist dabei die Bereitschaft zur wohlwollend-kritischen Auseinandersetzung mit sich selbst.

Natürlich können wir unsere kommunikative und soziale Kompetenz mit der Zeit zwar erheblich verbessern, doch löst dies noch lange nicht beruf­lichn und private Probleme. Das zu erwarten wäre unrealistisch und kebensfremd. Im Prozeß der Persönlichkeitsentwicklung ist es eher ent­scheidend, sich selbst mit Akzeptanz und der Bereitschaft zu einer offenen und fairen Selbstreflexion zu begegnen.

Die überall in den Text eingestreuten Tips zum Umgang mit den „Anregungen zur Selbstreflexion" bieten die Möglichkeit, die theoretischen Ausführungen mit eigenen Erfahrungen zu verknüpfen.
Nehmen Sie sich dafür einen ruhigen Augenblick und schaffen Sie eine Situation, in der Sie ungestört die Aufmerksamkeit nach innen richten können.
Eine kurze Entspannungsanleitung ist dabei hilfreich. Wenn Sie selbst einen Weg kennen, wie Sie sich in einen angenehm-entspannten Zustand bringen können, nutzen Sie diese Möglichkeit.

Ansonsten könnte es klappen mit: Suchen Sie sich einen guten Platz zum Sitzen (oder Liegen). Spüren Sie den Boden unter sich und nehmen Sie wahr, wie Sie sicher und entspannt sitzen (oder liegen). Schließen Sie Ihre Augen und richten Sie Ihre Aufmerksamkeit für ein paar Augenblicke auf Ihren Atem, ohne ihn zu verändern. Nehmen Sie wahr, wie Sie ganz von selbst, ohne Ihr bewußtes Zutun, die Luft ein- und ausströmen lassen, und genießen Sie es, dazusein und Ihre Lebendigkeit zu spüren.
Nützlich ist es, sich an seine Fähigkeit, Probleme konstruktiv anzugehen und Lösungen zu finden, zu erinnern. Dieses Wissen um die eigenen Stärken gibt ein gutes Gefühl, um sich dann konkret
mit einem bestimmten Thema zu beschäftigen.
Öffnen Sie nach einiger Zeit die Augen und lassen Sie sich durch die fol­genden Fragen anregen. Notieren Sie sich, was immer Ihnen dazu einfällt. Um bestimmten Fragen gezielt nachgehen und möglicherweise inter­essante Zusammenhänge entdecken zu können, kann man die Aufzeichnungen zu allen folgenden „Anregungen zur Selbstreflexion" in einem klei­nen Heft festhalten.

Anregung zur Selbstreflexion:

  1. Vergegenwärtigen Sie sich ein wichtiges berufliches oder privates Gespräch: Worauf kam es Ihnen in diesem Gespräch an? Welche Mittel setzten Sie ein, um das zu erreichen ? Hatten Sie auch das Anliegen Ihres Gegenüber im Blick?
  2. Worin liegen Ihre Stärken und Schwächen in der Gesprächsfüh­rung?
  3. W elche Regeln der Gesprächsführung sind schon in Ihr tägliches Gesprächsverhalten übernommen worden?
  4. Für w elche Situationen und Probleme hätten Sie gern bessere Möglich­keiten zur Verfügung?

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