Pharmazeutisches Marketing

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Pharma-Marketing

Solange der Mensch gesund ist, ist sein Interesse an Medikamenten und präventiven Maßnahmen naturgemäß als wenig ausgeprägt zu bezeichnen. Selbst gut gemeinte Gesundheitstipps und Werbeaktionen werden von den Gesunden so gut wie gar nicht zur Kenntnis genommen. Dies ändert sich jedoch ganz schnell, wenn eine Erkrankung oder Störung der Gesundheit plötzlich und unerwartet eintritt. Der erkrankte Mensch lernt dann recht schnell, den Wert der eigenen Gesundheit richtig einzuschätzen1. Insbesondere in den heutigen Tagen bekam das Wohlergehen eines Menschen einen immer höheren Stellenwert in der Gesellschaft und die medizinische Versorgung ist im Falle einer Erkrankung der rettende Anker, auf den niemand mehr verzichten will2. Etwa 25 bis 30% des erzielten Umsatzes investieren die Pharmaunternehmen in ihr Marketing für die eigenen Produkte - durch kostenlose Weitergabe von Produkten an Ärzte und Kliniken, durch Anzeigen und TV-Spots, Briefe, Referenten-Besuche bei Ärzten, Seminare und Kongresse zur Vorstellung neuer Medikamente“3. Schon hier wird klar, welche Bedeutung das Marketing für die Pharmaindustrie und deren Unternehmen eingenommen hat. Die Anwendung des Marketing-Mixes, bei dem Marketingstrategien in konkrete Aktionen umgesetzt werden, ist ein wichtiger Faktor. Das in Deutschland gültige Werbeverbot4 für verschreibungspflichtige Medikamente erschwert den Unternehmen die optimale Vermarktung ihrer Arzneimittel.

Trotz der enormen Wichtigkeit von Medikamenten hat das Ansehen von Mitarbeitern in Pharmakonzernen im Vergleich zu anderen Berufen in Deutschland sehr gelitten. Laut dem Allensbacher Archiv von 2008 liegt der Arzt mit 78% weiterhin auf Platz 1, der Apotheker mit 24% immerhin noch auf Platz 10, der Mitarbeiter eines Pharmakonzerns jedoch ist nicht einmal mehr in die Liste aufgenommen worden. National wie international hat die deutsche Pharmabranche in vielen Bereichen große Probleme damit, sich zu behaupten. Das liegt mitunter an den immer strenger werdenden gesetzlichen Vorschriften und dann auch daran, dass der pharmazeutische Markt einer der komplexesten ist. Und natürlich dürfen wir die vielen Skandale nicht vergessen, die sich im Umfeld der Pharmabranche ereignet haben.

Denkt man an Marketing, so fallen einem sofort die 4Ps des klassischen Marketings – Product, Place, Price und Promotion – ein. Im Falle des Marketing in der Pharmaziebranche muss diese Strategie zwangsläufig um drei weitere Ps auf eine 7P-Marketing-Strategie erweitert werden. Die neuen drei Ps sind Player, Process und Positioning. Diese fokussieren sich alle drei auf die Ärzte, Patienten und Pharmakonzerne.

  • Player berücksichtigt dabei die Erwartungen und Bedürfnisse aller Beteiligten
  • Process berücksichtigt die Prozesse und Kommunikationsprozesse der Betroffenen.
  • und das Positioning bringt player und process näher zusammen, indem hier die Positionierung der jeweiligen Gesundheitsleistung aus den Player- und Process-Betrachtungen in Betracht gezogen werden.

Wirkte das klassische Marketing direkt auf den Kunden, wie dem Arzt, dem Apotheker und dem Patienten, bedarf es nun auch der Einbeziehung der sozialpolitischen Mächte und institutionellen Entscheidungsträger in die Überlegungen der verschiedenen Pharmaunternehmen. Besonders die intensive Auseinandersetzung mit Regierungsstellen, Preisbehörden und Krankenkassen hat an besonderer Wichtigkeit gewonnen. Es geht nämlich dabei um eine möglichst schnelle Zulassung des neuen Produkts und die bestmöglichen Bedingungen für den Absatz am Markt. Bedeutsam geworden ist auch die Vermarktung des Unternehmens selbst, um die Pharmabranche von ihrem doch recht schlechten Ruf zu befreien. So haben sich einige Pharmaunternehmen zu Verbänden zusammengeschlossen, um den Problemen der heutigen Zeit und des Marktes gemeinsam zu begegnen. Da gibt es etwa den Pharmakodex von VFA (Verband forschender Arzneimittelhersteller), BAH (Bundesverband der Arzneimittel-Hersteller) und BPI (Bundesverband der pharmazeutischen Industrie).

Neben der Komplexität des Pharmamarktes herrscht auf diesem Feld auch ein besonders hoher Innovationsdruck. Die Ansprüche an ein Medikament steigen genauso stetig wie die Kosten für Forschungs- und Entwicklungsarbeiten, während die Produktdifferenzierung5 immer weiter schwindet. Das Risiko, dass es nicht zur Markteinführung eines erforschten und entwickelten Wirkstoff kommt, ist recht hoch und kann nur durch ausführliche wissenschaftliche, pharmakologische und marktbasierte Daten und einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit vor allem mit medizinisch-wissenschaftlichen Abteilungen etwas gemildert werden.

Dann kann man beobachten, dass es im Bereich der verschreibungspflichtigen Arzneimittel im Laufe der letzten Jahre zu einem Schlenker weg vom undifferenzierten Massenmarketing6 hin zum personalisierten Relationship Marketing7 zu beobachten, bei dem der Pharmareferent eine wesentliche Rolle spielt. Der Vertreter ist dabei der wichtigste Dialogträger für das Unternehmen im personalisierten Relationship Marketing und macht etwa 90 Prozent der Marketingausgaben eines Pharmaunternehmen aus. Das hat seinen Grund darin, dass der Pharmareferent derjenige ist, der das Produkt mit selbstbewusstem Verhandlungsgeschick anpreisen und verkaufen muss und außerdem derjenige ist, der direkte Reaktionen von Kunden aufnimmt und an das Unternehmen zurückmeldet.

Das Marketing in der Pharmaziebranche fungiert als integrale Querfunktion im Pharmaunternehmen. Das Marketingteam arbeitet also intensiv mit den anderen Bereichen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zusammen. Dabei kommt es besonders auf die Zusammenarbeit mit der medizinisch-technischen Abteilung an, um eine vollkommene Übereinstimmung der Daten mit der Interpretation eines Produktes zu sichern und dann auf dem Markt eine einheitliche Botschaft kommunizieren zu können. Wichtig ist auch eine enge Kooperation mit der Rechtsabteilung, damit die vorgegebenen Richtlinien eingehalten und rechtliche Probleme vermieden werden. Besonders die juristische Absicherung ist ein sehr zeit- und ressourcenintensiver, aber dringend erforderlicher Prozess, den das Marketingteam entsprechend berücksichtigen muss. Denn hier sind nicht nur die nationalen Arzneimittelgesetze, sondern auch das europäische und nationale Werbe- und Wettbewerbsrecht und die nationalen gewerblichen Schutzrechte einzeln, sondern alle in Kombination zu berücksichtigen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Marketing in der Pharmaziebranche ein sehr komplizierter Bereich ist, in dem es viele Vorschriften einzuhalten gilt, der aber dennoch oder gerade deswegen seine besonderen Reize und interessanten Aspekte zu bieten hat.

Quellen:

  • Pharmamarketing; Harms, Fred; Drüner, Marc
  • „Pharmabetriebslehre“; „Pharmamarketing“ von Jana Wolf Sussmann; Oliver Schöffski, Franck-Ulrich Fricke, Werner Guminski
  • Pharmamarketing – Leitfaden für die tägliche Praxis, 2. Auflage,Trilling, Thomas, Springer

Die Problemstellung

Die Nachfrage nach Arzneimitteln verzeichnet weltweit eine massive Zunahme, so dass die pharmazeutischen Unternehmen zukünftig eine positive Geschäftsentwicklung erwarten können.8 Weiterer Bedarf ist zu erwarten, wenn man sich die Entwicklung der Lebenserwartung der Bevölkerung in Deutschland ansieht. Die Lebenserwartung der Menschen nimmt zu und gleichzeitig wächst die Weltbevölkerung.

Prognosen für die Jahre 2011, 2030 und 2060:.

Altersstruktur der Bevölkerung in Deutschland 9
Jahr über 85 66-85 1-64
2011 2% 19% 79%
2030 4% 25% 71%
2060 9% 25% 66%

2011 lag die Zahl der Personen mit einem Alter von über 85 Jahren bei zwei Prozent. Bis 2030 verdoppelt sich dieser Wert voraussichtlich auf vier Prozent und im Jahr 2060 wird er wohl bei neun Prozent der deutschen Gesamtbevölkerung. Die älteren Menschen benötigen im Vergleich zu jüngeren Personen deutlich häufiger eine medizinische Beratung und eine passgenaue Versorgung mit Behandlungstherapien und den Präparaten von pharmazeutischen Herstellern.10

Arzneimittel sind einerseits ein bedeutendes Wirtschaftsgut, das in manchen Industrieländern erheblich zur Handelsbilanz beiträgt, andererseits ein großer Kostenfaktoren für die Gesundheitssysteme. Deshalb ist in vielen Ländern ein dichtes Geflecht an jeweils spezifischen Regulierungen zur Preisbildung und zur Kostenübernahme entstanden. Diese sind auch in der EU nicht harmonisiert.
Die Arzneimittelausgaben aller OECD-Länder lagen 2007 bei über 650 Mrd. US $.11 Damit entfielen im Schnitt 15 % aller Gesundheitsausgaben auf diesen Bereich, der nach der Krankenhausbehandlung und der ambulanten Versorgung der drittgrößte Kostenfaktor ist. Zugleich sind die Arzneimittelausgaben in den letzten zehn Jahren international auch inflationsbereinigt um fast 50 % gestiegen und somit ein wichtiger Kostentreiber.
2007 gaben die USA mit weitem Abstand am meisten pro Kopf für Arzneimittel aus, gefolgt von Kanada und Griechenland. Deutschland und die Schweiz liegen im Mittelfeld, etwas über dem OECD-Durchschnitt.12

Im Jahr 2004 wurden in Deutschland Arzneimittel im Wert von 36,1 Mrd. € abgegeben.13 Zwei Drittel der Kosten trugen die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV), weitere 22 % die privaten Haushalte. Von den Ausgaben der Haushalte waren wiederum ein Drittel Selbstbeteiligungen, der Rest ging in die Selbstmedikation. Die Arzneimittelkosten zu Lasten der GKV waren 2004 mit 308 € je Versichertem im internationalen Vergleich moderat.14 Dazu trägt ein Generikaanteil von über 50 % der Verordnungen bei.
Im Jahr 2011 haben die gesetzlichen Krankenkassen in Deutschland 27,1 Milliarden Euro für Arzneimittel ausgegeben. Damit waren die Ausgaben um rund 2,8 % niedriger als 2010.15
Bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln werden die Abgabepreise durch die Arzneimittelpreisverordnung geregelt. Das hohe Preisniveau von Arzneimitteln wird kritisiert.16

Die Ausgaben für die Gesundheit steigen derzeit In den meisten wirtschaftlich entwickelten Staaten stark an. Die Kosten werden verursacht durch die Medikamentenpreise, die Pflegekosten und die höheren Honorare für Ärzte.17 Nach wie vor gibt es viele Krankheitsbilder, die ursächlich nicht behandelbar sind und noch erforscht werden müssen. Die forschenden und herstellenden pharmazeutischen Unternehmen haben somit eine hohe Bedeutung inne18.4 Die personalisierte Medizin19 stellt dabei zukünftige Behandlungsformen und Medikamente in Aussicht, die auf jeden einzelnen Patienten zugeschnitten sein sollen und insbesondere in der Behandlung von Krebs eingesetzt werden könnten20. Also werden die Entwicklung, die Produktion und der Vertrieb von medizinischen Produkten und Dienstleistungen immer wichtiger21.

Die zu beobachtenden Tendenzen in Richtung Internationalisierung und der stetig wachsende Wettbewerbsdruck erfordern innovative Überlegungen zur Beratung, um neue Zielgruppen zu gewinnen und die Kunden langfristig zu binden; Dies sind die zusätzlichen Herausforderungen, mit denen sich pharmazeutische Unternehmen zukünftig intensiv zu beschäftigen haben22 23.

Pharmazeutische Unternehmen können ihre Wettbewerbsfähigkeit nur dann aufrecht erhalten und ausbauen, wenn sie sich dem Kunden zuwenden und kundenorientiert arbeiten. Die fortlaufende Verbesserung effektiver und effizienter Abläufe aller Unternehmenssegmente stellt einen zentralen Erfolgsfaktor für eine gesicherte Zukunft dar24. Änderungen bzw. Restriktionen im deutschen Gesundheitswesen stellen den pharmazeutischen Vertrieb zusätzlich vor neue Probleme25 26.

Gegenüber den klassischen Industrieunternehmen weisen die pharmazeutische Industrie im Allgemeinen und deren Geschäftsbereiche Marketing und Vertrieb bestimmte Besonderheiten auf, die sich auch durch den Wandel auf dem Gesundheitsmarkt ergeben27. Politisch, wirtschaftlich und rechtlich stellen die Rahmenbedingungen des deutschen Gesundheitswesens einen dynamischen Prozess dar, der raschen Änderungen unterworfen ist. Dies liegt an Sparmaßnahmen und gesellschaftlichen Entwicklungen28.

So wirkt sich die seit 2009 geführte Diskussion um Arzneimittelrabatte und Prämienzuweisungen zwischen Arzt und Klinik im Gesundheitswesen eher schädlich auf die Entwicklung der pharmazeutischen Branche aus29. Die Festsetzung von Preisen für Arzneimittel zeigt Konsequenzen für den Vertrieb der Pharmaunternehmen. Sparmaßnahmen im Gesundheitswesen, Pharmakoökonomie30 und Integrierte Versorgung31 werden die wichtigen Themen sein, mit denen sich der pharmazeutische Vertrieb derzeit und zukünftig auseinanderzusetzen hat32. Viele Experten betonen dabei die Notwendigkeit einer Erweiterung des Ausbaus von Marketing- und Vertriebskanälen, um sich den sich ändernden Ansprüchen von Kunden und der zu gewinnenden neuen Zielgruppen zu anzupassen33.

Der Vertrieb sieht sich konfrontiert mit einem vielfältigen Geflecht von Stakeholdern - den Ärzten, den Apothekern, den Krankenkassen, den Kassenärztliche Vereinigungen, den Medien, der Politik und den Verbänden, den Patienten und selbst den eigenen Mitarbeitern im Pharmaunternehmen. Der die Beratung und den Vertrieb durchführende Außendienstmitarbeiter muss sich mit allen diesen wichtigen Akteure aus dem Gesundheitswesen auseinandersetzen34 Traditionellerweise sind die Hauptkunden des pharmazeutischen Vertriebs die Mediziner35. Die Ärzteschaft sieht sich immer mehr den Budgetgrenzen und Verordnungsrichtlinien durch Krankenkassen ausgesetzt. Dies wirkt sich auf die Geschäftsbeziehung mit den Pharmaunternehmen aus36 37.

Es kommt also darauf an, moderne und wirtschaftliche Vertriebs-Konzepten innerhalb des Außendienstes umzusetzen, weil dies ein wichtiger Wettbewerbsfaktor geworden ist38. Die pharmazeutischen Unternehmen müssen sich dabei den Herausforderungen ihres Tätigkeitsfeldes stellen und dabei die bestehenden Rahmenbedingungen ihrer Kunden beachten. Der aktuell von statten gehende tiefgreifende wirtschaftliche, gesellschaftliche und im Gesundheitswesen vorangetriebene Wandel stellt dabei die Bereiche Marketing, Vertrieb und Personalmanagement der Pharmaindustrie vor große Herausforderungen39.

Viele neue Gesetze, Verordnungen und Sparmaßnahmen40 ändern dabei die Vertriebsstrukturen grundlegend41. So sehen sich die Pharmaindustrie und der Arzneimittelmarkt sich seit mehr als 25 Jahren einer allgemeinen Politik der Kostendämpfung ausgesetzt. Es ist abzusehen, dass die zukünftige Entwicklung von Pharmaunternehmen immer stärker von der Fähigkeit abhängen wird, neue Medikamente mit großem Umsatzpotenzial zu entwickeln und erfolgreich am Markt zu vertreiben42.21 Der Trend zur individualisierten Medizin mit sehr viel kleineren Patientengruppen wird es nach sich ziehen, dass der Außendienst gleichzeitig schrittweise reduziert wird.

Der Außendienst war bislang das zentrale Vertriebselement der jeweiligen Pharmaunternehmung bezüglich Beratung und Vertrieb43 Doch stellt sich nun die Frage, wie der Vertrieb auf Grund von dynamischen Entwicklungen in der Gesundheits- und Pharmabranche Erfolg versprechend konzipiert sein sollte und wie auf die verändernden Anforderungen und Ansprüchen in dem Kommunikationsverhalten der Zielgruppen zu reagieren ist44 45 46. Der Pharmaberater im Außendienst muss sich neu positionieren, da die Rolle des Faktors Human Ressource in Gestalt des Pharmavertreters im Außendienst als Erfolgskriterium im Pharmavertrieb einem starken Wandel unterworfen ist47

Quelle:

  • Otto Götz: "Außendienstmitarbeiterunterstützung durch innovative Marketing- und Vertriebsmethoden am Beispiel der Pharmaindustrie Deutschland", Kasseler Management Forum Band 9 Vol. 9 Herausgegeben von Peter Eberl Gerd‐Michael Hellstern Jan Marco Leimeister

Pharma-Marketing in Deutschland

Grundlagen zum pharmazeutischen Vertrieb

Seit vielen Jahren wächst der Anteil der Gesundheitswirtschaft an der gesamten Wirtschaft48. Die Ausgaben steigern sich und haben zur Folge die Forderung bzw. den Anspruch auf eine effiziente und ökonomische Arbeitsweise bei zahlreichen beteiligten Akteuren des Gesundheitswesens. Im Anschluss soll die Pharmabranche als Teil des deutschen Gesundheitswesens eingeordnet werden49.26 Zunächst geht es um die gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitswesens in Deutschland.

Gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Gesundheitswesens

Das Gesundheitswesen50 ist die „Gesamtheit der Einrichtungen und Personen, welche die Gesundheit der Bevölkerung fördern, erhalten und wiederherstellen sollen.51 “ Zum einen hat in den letzten Jahrzehnten das individuelle Interesse an dem Oberbegriff Gesundheit52, Gesundheitswesen und Gesundheitspolitik53 stark zugenommen. Zum anderen hat die Thematik auch gesellschaftliche Relevanz erlangt54 Das hat mehrere Gründe: Auf der einen Seite ist es zum Teil die Konsequenz der zunehmenden Relevanz von Gesundheit55 und zum anderen Teil ist es das Ergebnis innovativer neuer Behandlungstherapien56. Insgesamt hat sich die allgemeine Einstellung der Gesundheit gegenüber stark verändert. In der Bürgerschaft findet ein Wertewandel statt, der sich seit den 1970er Jahren in den westlichen Industrieländern vollzogen hat. Der Stellenwert der Gesundheit ist dabei bei den Einzelpersonen immer mehr gewachsen. Gesundheitliche Aspekte werden auch immer mehr zum Gegenstand großer öffentlicher, medialer Aufmerksamkeit.
Zum anderen hat sich das Gesundheitssystem und speziell die Patientenversorgung zu einem bedeutenden volkswirtschaftlichen Faktor entwickelt. Die Gesundheitsausgaben in Deutschland betragen nämlich mehr als elf Prozent des Bruttoinlandsprodukts (BIP) 57, welches kontinuierlich und sprunghaft gestiegen ist.

Gesundheitsausgaben in Prozent des BIP
Land Anteil am BIP
im Jahr 2008
kaufbereinigte US-Dollar
pro Kopf
Gesundheitssystem der Vereinigten Staaten 16 % 7.538
Gesundheitswesen in der Schweiz 10,7 % 4.627
Frankreich 11,2 % 3.696
Gesundheitssystem Deutschlands 10,5 % 3.3737
Belgien 10,2 % 3.677
Gesundheitssystem in Österreich 10,5 % 3.970
Kanada 10,4 % 4.079
Dänemark 9.7 % 3.540
Gesundheitsreform in den Niederlanden 9.9 % 4.063
Neuseeland 9.8 % 2.683
Schweden 9.4 % 3.470
OECD-Durchschnitt 9.0 % 3.086

Hinter den USA und der Schweiz steht Deutschland mit Stand von 2011 weltweit inzwischen an Position drei. Dabei arbeiteten 2010 über vier Millionen Erwerbstätige im Gesundheitswesen. Deutschland gab die letzten Jahre durchschnittlich etwa zehn bis elf Prozent des BIPs für die Gesundheit aus58. Zu Beginn der 1990er Jahre haben die Gesundheitsausgaben in Deutschland als Anteil am BIP ca. 9,5 Prozent betragen, im Jahr 2000 10,3 Prozent und im Jahr 2003 hat dieser Wert bei 10,8 Prozent gelegen.59 2008 waren es 10,7 Prozent als Anteil am BIP60 und 2009 stiegen die Gesundheitsausgaben in Deutschland auf 278,3 Milliarden Euro, was 11,6 Prozent des damaligen BIPs entsprach.

Trotzdem sind seit mehr als zwölf Jahren die Leistungsausgaben der gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) mit Blick auf ihren Anteil am BIP mit etwa 6,5 Prozent recht stabil. Auch bleibt der Anteil am BIP der Arzneimittelausgaben stets unter zwei Prozent. Dabei besteht die Ausgabenverteilung der Arzneimittel aus mehreren Komponenten, nämlich „[Zu] mehr als zwei Dritteln werden [die Ausgaben] durch die gesetzlichen Krankenversicherungen übernommen. Etwa ein Fünftel finanzieren die privaten Haushalte unmittelbar durch Zahlungen und Selbstmedikation, zwölf Prozent entfallen auf sonstige Kostenträger.“61



Die Tabelle zeigt die Länder mit den höchsten relativen Ausgaben im Gesundheitswesen als Anteil des Bruttoinlandsprodukts bzw. die Länder mit den höchsten absoluten Ausgaben als kaufkraftbereinigte US-Dollar pro Kopf im Jahr 200862. Die Grafik verdeutlicht die Entwicklung der Gesundheitsausgaben in dem Zeitraum 1992 bis 2009 in Milliarden Euro und in Gesundheitsausgaben je Einwohner in Tausend Euro. Im Jahr 2009 wurden etwa 3.400 Euro je Person als Gesundheitsausgaben verwendet, was gegenüber dem Vorjahr 2008 eine Erhöhung um 180 Euro beträgt.

Im Durchschnitt der OECD-Mitgliedsländer wachsen demnach die Gesundheitsausgaben stärker als die Wirtschaftskraft. Die Pro-Kopf-Ausgaben stiegen von 1990 bis 2005 um über 80 %, während die Bruttoinlandsprodukte (BIP) pro Kopf nur um 37 % wuchsen. Lagen die Gesundheitsausgaben 1970 durchschnittlich noch bei 5 % des BIP, war der Anteil 1990 auf 7 % angewachsen und stieg bis zum Jahr 2005 weiter auf 9 %. In Deutschland lagen die Gesundheitsausgaben im Jahr 2010 bei 287,3 Milliarden Euro, dies entspricht 11,6 % des BIP.63

„Die Gesundheitswirtschaft ist Deutschlands größter Arbeitgeber und einer der wichtigsten Sektoren der Volkswirtschaft. Auf 240 Mrd. Euro Jahresumsatz kommt die Branche in ihrer Gesamtheit, 4.6 Mio. Beschäftigte arbeiten bei Pharmaunternehmen und Krankenversicherungen, in Kliniken, Arztpraxen und Apotheken.“64 Zum ambulanten Sektor zählen auch die Apotheken.65

Im Jahr 2007 arbeiteten 4,4 Millionen Menschen in der Gesundheitswirtschaft. Das waren etwa 10 % aller Beschäftigten in Deutschland.66 Im Jahr 2008 waren es dann 76.000 Beschäftigte mehr als im Vorjahr.67

  • Krankenhäuser:
    • Ärztliches Personal in den Kliniken (2007): 136.00068
    • Nichtärztliches Personal in den Kliniken: 692.000; davon Pflegepersonal: 498.00069
    • Gesamtpersonal in den Krankenhäusern: 1,075 Millionen Beschäftigte70
    • Gesamtumsatz der Krankenhäuser (2005): 62,1 Milliarden € pro Jahr71
    • Zahl der Krankenhausbetten 2007: 506.954 (in 2087 Kliniken).72
    • Behandelte Fälle in Krankenhäusern: 17,2 Millionen73
    • Durchschnittliche Verweildauer im Krankenhaus: 8,3 Tage74
    • Die Zahl der Krankenhausbetten sowie die Verweildauer nehmen seit 1991 kontinuierlich ab.75
  • Ambulant:
    • Niedergelassene Haus- und Fachärzte 2007: 138.00076
    • Nichtärztliches Personal in den Arztpraxen: 307.00077
    • Zahl der Apotheken 2004: 21.39278
    • Beschäftigte in Apotheken: ca. 173.00079

Mittel- und langfristig legen die wirtschaftliche Leistung und die Zahl der Beschäftigten im Gesundheitswesen zu. Die hohe wirtschaftliche Relevanz des Gesundheitswesens steht für die vielen zum Patientenwohl erbrachten Leistungen80.

Jährliche Krankheitskosten im Jahr 2008 je Einwohner in Euro81:

  • 85 Jahre und älter: Männer 11.490 Euro, Frauen 15.330 Euro;
  • 65 bis unter 85 Jahre: Männer 6.000 Euro, Frauen 6.170 Euro;
  • 45 bis unter 65 Jahre: Männer 2.800 Euro, Frauen 3.050 Euro,
  • 30 bis unter 45 Jahre: Männer 320 Euro, Frauen 910 Euro;
  • 15 bis unter 30 Jahre: Männer 930 Euro, Frauen 1.460 Euro;
  • unter 15 Jahre: Jungs 1.370 Euro, Mädchen 1.140 Euro;
  • alle Altersgruppen: Männer 2.480 Euro, Frauen 3.230 Euro.

Siehe auch Gesundheitsberichterstattung des Bundes unter http://www.gbe-bund.de

Die umfangreichen Leistungen, die u. a. die Ärzte und Apotheken erbringen, verursachen hohe Kosten82 Das Geld zur Begleichung der Leistungen aus dem Gesundheitswesen erbringen größtenteils die gesetzlichen und privaten Krankenversicherungen.83 Die Krankenkassen finanzieren sich durch Beiträge der Versicherten und im Fall der gesetzlichen Krankenversicherung auch durch Anteile der Arbeitgeber.84

Die Branchenexperten benennen verschiedene Ursachen für den Kostenanstieg im Gesundheitswesen. Zwei davon sind:

  • „die demographische Entwicklung, Altersstruktur der Bevölkerung (…) und niedrige Geburtenrate mit später fehlenden Einnahmen (…) sowie der technologische Fortschritt.“85 86 87
  • Das Gesundheitswesen in Deutschland gliedert sich in die stationäre und ambulante Versorgung - also in die Versorgung in Kliniken und außerhalb von diesen. Beide Sektoren folgen ganz unterschiedlichen Regeln hinsichtlich der Organisation und Finanzierung der Versorgung. Deshalb ist bei ökonomischen Analysen zwischen diesen beiden Bereichen zu unterscheiden. Bundesländer, Landkreise, Städte, Kirchen oder andere gemeinnützige Organisationen sind meistens die Betreiber von Kliniken.88 Aber die privatwirtschaftlicher Kliniken werden immer mehr. Diese werden mit dem Zweck der Gewinnerzielung geführt. Sie gehören zu bundesweit agierenden Aktiengesellschaften (AG).89

Die pharmazeutische Industrie in Deutschland

Es geht nun um die Entwicklung der Arzneimittelindustrie und ausgewählte Strukturdaten.

Entwicklungsphasen der Pharmaindustrie

Arzneimittel dürfen in Deutschland nur von Apotheken verkauft werden. Dieses Apothekenprivileg90 existiert seit der frühen Neuzeit (Preußen 1725) . Es ist eng verknüpft mit der Apothekenpflicht. Die Medikamente werden nach den Grundstoffen der materia medica hergestellt, deren Rezeptur öffentlich ist, also als Bestandteil des medizinischen Wissens. Die Rezeptpflicht ist wiederum ein ärztliches Privileg seit dem Mittelalter. Die Rezepte gehen nach der materia medica und sind Kern der akademischen Medizin. Seit dem ausgehenden 19. Jahrhundert gibt es Fertigarzneien, also Präparate mit Inhaltsstoffen nach Pharmakopoe (Arzneibuch, Apothekerbuch, welches die amtlichen Vorschriften für die Zubereitung aufführt). Die industrielle Herstellung setzte ein. Zuerst waren da die Apotheken und Grossisten wie etwa Schering und Merck, die chemische Halb- und Reinprodukte erzeugten. Dann kam die dye-stuff-industry, die sich auf Kohlen-Teer-Farbstoffe konzentrierte. Dazu gehören Bayer, Hoechst und BASF.
Eine spannende Historie dieses wohl wichtigsten Zweiges der industriellen Chemie findet sich hier

Aufgezeigt werden nun die einzelnen Entwicklungsschritte, die zur Konstitution der pharmazeutischen Industrie beigetragen haben91.

Arzneimittel werden seit Jahrtausenden genutzt. Pflanzliche Arzneidrogen und manche andere Stoffe waren schon in der Antike gebräuchlich. Die Entwicklung von Arzneimitteln auf naturwissenschaftlicher Grundlage begann im 19. Jahrhundert und fand im 20. Jahrhundert einen großen Aufschwung. Gleichzeitig wurde die Einzelherstellung in der Apotheke weitgehend durch industrielle Fertigung ersetzt. Die Anwendung moderner Arzneimitteln ist eine große Erfolgsgeschichte. So sank durch die Verwendung von Impfstoffen und Antibiotika die Sterblichkeit durch Infektionskrankheiten beträchtlich. Andererseits war das 20. Jahrhundert auch von verschiedenen Arzneimittelskandalen überschattet, in deren Folge die Entwicklung, Herstellung und Überwachung von Arzneimitteln verbessert und immer mehr reguliert wurde.92

Erkrankungen zu heilen und zu lindern ist ein prinzipielles Bedürfnis des Menschen. Dieses Bedürfnis war wiederum eine der wichtigsten zentralen Triebfedern zur Entwicklung von Arzneimitteln. Schon die mittelalterlichen Medizinalordnungen93 bergen die ersten Ansätze eines öffentlichen Gesundheitswesens. Friedrich der Zweite reformierte dann im 13. Jahrhundert das Gesundheitswesen in Deutschland.94 95 Schon früh spaltete sich der Beruf des Heilers in die Berufe des Arztes und der des Apothekers. Dabei obliegt es dem Apotheker, die Arzneimittel herzustellen und zuzubereiten und den Kunden zu beraten.96. Das Wort Apotheke97 entstammt dem Griechischen und bedeutet Aufbewahrungsort bzw. Warenlager. Heutzutage handelt es sich bei einer Apotheke um eine durch den Staat zugelassene und überwachte Anstalt zur Herstellung, Ausgabe und Distribution von Arzneimitteln. Die Arzneimittel selbst sind wiederum gemäß § 2 Absatz 1 Arzneimittelgesetz (AMG)98 „(…) Stoffe oder Zubereitungen von Stoffen, die als Mittel zur Heilung oder Verhütung von Krankheiten, für ärztliche Diagnosen sowie zur Erkennung, Wiederherstellung, Besserung oder Beeinflussung von Körperfunktionen eingesetzt werden (…).“99 „Der Terminus Arzneimittel (…) steht für eine zweckorientierte, vom Standpunkt der Nützlichkeit ausgehende, Übereinkunft. Im allgemeinen sind Arzneimittel Stoffe, die bei Mensch und Tier zum Zwecke der Therapie, Diagnose oder Prophylaxe von Erkrankungen oder zur Modifikation physiologischer Funktionen eingesetzt werden.“100 Im alten Preußen betrug die Apothekendichte im Jahr 1830 weniger als eine Apotheke je 10.000 Einwohner. Die nötigen Neuzulassungen wurden teilweise gewollt begrenzt, so dass die Apotheken nicht mithalten konnten mit dem Bevölkerungswachstum.101

Bis 1958 war der Betrieb einer Apotheke noch an eine Konzession102 gebunden und die Apothekendichte entsprechend gering. Noch 1970 hatten von den 22.510 Gemeinden in der Bundesrepublik Deutschland 17.860 weder eine Apotheke noch eine Drogerie.103

Apotheken haben eine Relevanz für das Gesundheitssystem. Dies besagen etwa die Zahlen der Bundesvereinigung Deutscher Apothekenverbände (ABDA)104 (2011). Demnach waren 2010 in 21.441 öffentlichen Apotheken etwa 48.695 Personen beschäftigt gewesen.105 Im selben Jahr betrug der Nettoumsatz der Apotheken 39,9 Mrd. Euro.106 Über 90 Prozent des Gesamtumsatzes entfiel dabei auf verordnete Arzneimittel, denen eine dominante Bedeutung gegenüber sonstigen apothekenüblichen Produkten zukommt.107 108 Im ambulanten Sektor finden sich in der Hauptsache kleine und mittelständische Unternehmen (KMU)109. Das sind die Apotheker, die eigenverantwortlich in einer Praxis tätig sind. Bei so genannten Krankenhausapotheken110 liegen wirtschaftlich unselbständige Teile der jeweiligen Kliniken vor.

Die öffentlichen Apotheken aus dem ambulanten Bereich sind unabhängige Unternehmen, die sich am Markt positionieren müssen. Die öffentlichen krankenhausversorgenden Apotheken nehmen eine Sonderstellung in Deutschland ein. Zusätzlich zu ihrer Funktionserfüllung im ambulanten Bereich versorgen diese Apotheken Kliniken mit Arzneimitteln. In Folge müssen beide Bereiche in den Apotheken getrennt betrachtet werden, sodass die Aufgabenerfüllung als öffentlicher Versorger unabhängig von der Klinikversorgung einzuordnen ist.111

Die Fortschritte in Physik und Chemie erlaubten eine systematische Erforschung der Wirkung von Arzneimitteln. Gleichzeitig wurde die Technik der Tierexperimente intensiviert, sodass die Wirkung von Giften und Arzneien am ganzen Körper und an einzelnen Organen studiert werden konnte. Dies war die Geburtsstunde der so genannten Pharmakologie. Die Arzneimittelchemie112 erzielte dann mit der Isolierung der reinen Wirkstoffe die ersten Erfolge. So wurde 1803 das Morphium aus Mohn gewonnen.113

Von der Erkenntnis der Wirksamkeit bis zur Erforschung des chemischen Aufbaus bzw. der Struktur des Wirkstoffs Morphiums dauerte es 100 Jahre. In den Jahren 1890 und später gab es nur wenige chemisch hergestellte Wirkstoffe. Dazu zählten etwa das Chloroform zur Narkose, Chloralhydrat als Schlafmittel und Idoform zur Desinfektion.114

„Die Bismarck’sche Sozialgesetzgebung, mit dem Krankenversicherungsgesetz von 1883 ermöglichte einer breiten Bevölkerung die medizinische Versorgung, sodass die Nachfrage stark anstieg. Die Herstellung größerer Mengen von Wirkstoffen und Medikamenten führte zur Trennung zwischen Apotheke und pharmazeutischer Fabrik. Gesetzgebung, Markt und wissenschaftliche Innovation hatten zur Bildung eines neuen Industriezweiges beigetragen.“115

Die meisten der aktuell am Markt agierenden pharmazeutischen Unternehmen wurde im 19. Jahrhundert gegründet.
Der Schweinfurter Apotheker Friedrich Jakob Merck kam in seiner Heimatstadt beruflich nicht voran. Er und seine Brüder versuchten vergeblich eine Stelle als Provisor in einer Apotheke der Stadt zu bekommen. 1651 – drei Jahre nach dem Ende des Dreißigjährigen Kriegs – verließ er im Alter von 20 Jahren Schweinfurt. Über die folgenden 17 Jahre seines Lebens ist nur wenig bekannt. 1668 erwarb er in Darmstadt die Zweite Stadtapotheke, die spätere Engel-Apotheke, mit Haus und Hof. Am 26. August 1668 wurde Friedrich Jakob Merck das Apothekenprivileg ausgestellt. In der Urkunde heißt es: „...der Ordnung gemeeß mit guten frischen, zu ein- oder anderen Curen dienlichen Medicamentis versehen, daß kein Mangel erscheine.“Die Engel-Apotheke ging von Friedrich Jakob Merck an seinen Neffen Georg Friedrich Merck über. 1715 wurden dann Johann Franz Merck, anschließend Johann Justus Merck und danach dessen Sohn Johann Anton Merck Eigentümer der Engel-Apotheke. Letztgenannter war nicht nur Apotheker, sondern auch Sammler und Forscher, der über die Grenzen der kleinstädtischen Residenz hinaus bekannt war. Sein Sohn Heinrich Emanuel Merck, ein Enkel des Autors und Herausgebers Johann Heinrich Merck, übernahm 1816 von seinem Vater die Engel-Apotheke. Heinrich Emanuel Merck war mit dem Chemiker Justus Liebig gut befreundet und forschte im Labor seiner Apotheke intensiv mit pflanzlichen Naturstoffen. Er konnte eine Reihe von Alkaloiden, wie beispielsweise Morphin, in reiner Form isolieren. 1827 bot er anderen Apothekern, Chemikern und Ärzten diese Wirkstoffe über sein Pharmaceutisch-chemisches Novitäten-Cabinet zum Kauf an. Dabei teilte er dem „ärztlichen und pharmaceutischen Publikum“ mit, dass er sich entschlossen habe „diese Klasse von Arzneykörpern [..] im Großen herzustellen“.116 Mit dieser, über den Bedarf seiner eigenen Apotheke hinausgehenden Produktion, legte Heinrich Emanuel Merck den Grundstein für die pharmazeutisch-chemische Fabrik.117 Die Engel-Apotheke wurde so die Keimzelle für zwei Weltunternehmen.118

Zur selben Zeit konstituierten sich u. a. Eli Lilly in den USA. Mit der Entstehung der Chemiebranche in der Schweiz ab dem Jahr 1859 sind Unternehmen wie Ciba und Geigy entstanden. In Deutschland lassen sich ab dem Jahr 1863 mit der Gründung von Bayer und Hoechst die Ursprünge der pharmazeutischen Industrie erfassen. Deutschland war bis zum Ende des 19. Jahrhunderts das weltweite Zentrum der Pharmaindustrie.119

Die amerikanische Pharmaindustrie hat dann die Führerschaft übernommen, was durch die beiden Weltkriege begünstigt war. Dämmrich und Bowden (2005) gehen davon aus, dass diese Entwicklung beeinflusst war vom Wissen der deutschen Forscher120. Die dominierende Wettbewerbsposition stützt sich auch auf dem Fakt, dass die amerikanische Pharmaindustrie während des zweiten Weltkriegs staatlich unterstützte Forschungsprogramme zur Entwicklung von Malaria121-Medikamenten, Cortison 122 und Penizillin123 unterhielt. Damit hatten die amerikanischen Unternehmen eine hervorragende Startposition für die Vermarktung ihrer Arzneimittel nach dem zweiten Weltkrieg. In den späten 1940ern kam dann die halbe Weltproduktion von Arzneimitteln bereits aus Werken aus den Vereinigten Staaten. Ein Drittel des Welthandels wurde von amerikanischen Unternehmen versorgt.124

Der Aufstieg der großen Pharmaunternehmen wurde vor allem durch die Entdeckung und Herstellung von weitverbreiteten „Blockbusters“125 wie die Antibiotika durch Merck, Chlortetracyclin126 durch Lederle oder das Tetracyclin127 durch Pfizer begünstigt.128

In den 1950er und 1960er Jahren hat sich die Marktsituation der pharmazeutischen Industrie weitgehend aufgebaut und zahlreiche Unternehmen erstrecken ihre internationalen Aktivitäten auf weitere Länder außerhalb des eigenen nationalen Marktes.129 Seit den 1970er Jahren ist eine weitere Etablierung zu beobachten, die mit ersten Konsolidierungsphasen und Zusammenschlüssen pharmazeutischer Akteure einhergeht. Auch gewinnt seitdem der generische Wettbewerb zunehmend an Bedeutung.130 Alle Phasen der Entwicklung und Vermarktung eines Wirkstoffs sind dabei im Pharmaunternehmen vertikal integriert. Die nachfolgenden Kapitel werden diesen Aspekt noch mehr in den Mittelpunkt rücken.

Beispiel Hoechst - Sanofi

Ein typischer Werdegang:



1863: Carl Meister, Eugen Lucius und Ludwig Müller gründen in Höchst am Main eine Fabrik zur Herstellung von Teerfarbstoffen: die Farbwerke Hoechst. Der Chemiker Adolf Brüning, ab 1865 Teilhaber, fünf Arbeiter und ein Kontorist bilden die erste Belegschaft. Das erste Produkt ist Fuchsin, ein rotvioletter Farbstoff, der dem Unternehmen den Namen „Rotfabrik“ einträgt. Aus Steinkohleprodukten entsteht eine breite Palette von Farbstoffen, die bald in aller Welt verkauft werden.
1869: weltweit erste Synthese eines Naturfarbstoffs.
1880: Nach 17 Jahren 1.200 Mitarbeiter und Umwandlung in die Aktiengesellschaft „Farbwerke vorm. Meister Lucius & Brüning“ mit einem Gründungskapital von 8,5 Mio. Mark
1888 Gang an die Börse.
1883: Antipyrin® als erstes Arzneimittel von Hoechst. Es wird für Jahrzehnte eines der wichtigsten fiebersenkenden und schmerzstillenden Präparate. Zusammen mit der Produktion zahlreicher chemischer Vor- und Zwischenprodukte markiert der Beginn der Arzneimittelherstellung die Wandlung der Farbenfabrik zu einem Chemieunternehmen.
1907: Einstieg in die Agrochemie
1908: Hoechst gehört zu den größten Farbstoffherstellern der Welt.
1902-1915: In Moskau, Paris und Manchester entstehen um die Jahrhundertwende Tochtergesellschaften. 1901 erhält Emil von Behring für seine Verdienste um die Serumtherapie den ersten Nobelpreis für Medizin. Auch Robert Koch und Paul Ehrlich, die eng mit Hoechst zusammenarbeiten, werden bald darauf mit dem Nobelpreis ausgezeichnet – Hoechst ist bekannt unter dem Namen „Apotheke der Welt“.
1914 bis 1952 Umstellung auf Kriegsproduktion (An die Stelle von Farbstoffen und Arzneimitteln traten Ammoniak, Salpetersäure und Ammoniumnitrat). Auslandsorganisation, Patente und Warenzeichen wurden später enteignet, große Teile des Weltmarktes gingen für immer verloren, da die Kriegsgegner eigene Industrien aufbauten.
1916 war Hoechst Gründungsmitglied der Interessengemeinschaft der deutschen Teerfarbenfabriken, einem Kartell, das die Rohstoffversorgung, Produktionssteuerung und Absatzstrategien der beteiligten Unternehmen unter den Bedingungen der Kriegswirtschaft aufeinander abstimmen sollte.
1918: Kriegsende und der Versailler Vertrag brachten den Farbwerken neue Belastungen: Das Werk wurde von französischen Truppen 1918 besetzt, Kohle- und Rohstoffmangel, Zwangsabführungen sowie Devisenknappheit behinderten die Neuausrichtung und den Wiedereinstieg in den Weltmarkt. Anstelle der Kriegsproduktion von Sprengstoffen, die zuletzt 70 % des Umsatzes ausgemacht hatten, stellte man nun Arzneimittel, Düngemittel und Pflanzenschutzmittel als Reparationsleistung her.
1925: Verpackungsfolie Cellophan.
1925 schlossen sich die Farbwerke der Fusion zur I.G. Farbenindustrie AG an. Die Farbwerke leisteten mit 27,4 Prozent den gleichen Anteil am Grundkapital der I.G. wie Bayer und BASF
1925-1945: Die Farbwerke in Höchst gehören mit anderen deutschen Großunternehmen der Chemie zur I.G. Farbenindustrie AG.
1930 endete die französische Zwangsverwaltung und die Folgen der Weltwirtschaftskrise erfassten die Farbwerke.
1933 Gleichschaltung der I.G. Farben nach der nationalsozialistischen Machtergreifung, die auf wenig Widerstand im Unternehmen stieß.
1939-1945: Insgesamt wurden während des Krieges rund 8500 Menschen aus fast allen besetzten Ländern Europas zur Zwangsarbeit im Werk Höchst gepresst, wo sie in einem eigenen Lager unter harten Bedingungen bei meist unzureichender Ernährung lebten
1943 lieferte das Werk Höchst Präparate für Pharmaversuche der SS im Konzentrationslager Buchenwald, bei denen Häftlinge vorsätzlich mit Fleckfieber infiziert wurden.
1945 verfügte die Militärregierung die Beschlagnahme des gesamten I.G.-Farben-Vermögens. Die Werke wurden unter alliierte Militärverwaltung gestellt. Bis April 1946 wurden etwa 380 Führungskräfte, die Mitglieder der NSDAP und ihrer Organisationen gewesen waren, entlassen, darunter Werksleiter Lautenschläger, sein Stellvertreter Chefingenieur Jähne und der spätere Vorstandsvorsitzende von Hoechst, Karl Winnacker.
1951: Entflechtung131 der I.G. Farbenindustrie AG durch die Alliierte Hohe Kommission. Das Unternehmen gründet sich neu als „Farbwerke Hoechst AG vorm. Meister Lucius & Brüning“ . Umstellung der Rohstoffbasis von Kohle auf Erdöl umgestellt und Aufnahme der Großproduktion von Synthesefasern, Kunststoffen und Folien mit Markennamen wie Trevira, Hostalen und Hostaphan. Ausbau der traditionellen Geschäftsbereiche Farben, Pharma und Pflanzenschutz
1952 beschäftigten die Farbwerke 15.000 Menschen in der Muttergesellschaft und fast 27.000 im Konzern. Der Umsatz betrug etwa 750 Millionen DM, wovon etwa 20 Prozent im Export erzielt wurden
1952 Erster Vorstandsvorsitzender der Farbwerke Hoechst (1952 bis 1969) wurde Karl Winnacker
1953 wurde das Unternehmen endgültig aus der alliierten Kontrolle entlassen
1953: Hoechst agiert nun auch in Amerika
1955 bis 1963 übernahm Friedrich Jähne den Vorsitz im Aufsichtsrat.
1963 beschäftigten die Farbwerke Hoechst AG 63.000 Mitarbeiter, darunter 8000 im Ausland, und erwirtschaften einen Jahresumsatz von 3,5 Milliarden DM, davon 41 Prozent in über 70 Ländern außerhalb Deutschlands. 230.000 Aktionäre, darunter etwa 20.000 Belegschaftsaktionäre, teilten sich das Grundkapital von 770 Millionen DM.
1965: Erste biologische Großkläranlage für industrielle Abwässer in Europa.
1968: Beginn der Zusammenarbeit mit Roussel-Uclaf S.A., Paris, die zur Übernahme durch Hoechst führt.
1972 waren 146.300 Mitarbeiter im Hoechst-Konzern beschäftigt und erzielten einen Jahresumsatz von 13,6 Milliarden DM.
1974: Mehrheit an der französischen Beteiligung Roussel-Uclaf und steigt zum größten Pharmahersteller der Welt auf.
1974: Einführung einer neuen Unternehmensstruktur und Umbenennung in „Hoechst Aktiengesellschaft“.
1982 übernahm Kuwait eine Beteiligung von knapp 25 Prozent an der Hoechst AG
1987: Erwerb des Chemiekonzerns Celanese Corporation und dessen Fusionierung mit American Hoechst.
1987: Gründung der Hoechst Celanese Corporation in den USA
1989 betrug der Konzernumsatz fast 46 Milliarden DM. Der Gewinn vor Ertragssteuern stieg auf 4146 Millionen DM, zum damaligen Zeitpunkt der höchste je von einem börsennotierten deutschen Unternehmen erzielte Gewinn
1990 beschäftigte der Hoechst-Konzern 172.900 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von 44,862 Mrd DM
1991 untergliederte Hoechst die bislang 16 Geschäftsbereiche mit ihren rund 25.000 Produkten in ca. 100 ergebnisverantwortliche Business Units, die eigene Strategieoptionen entwickeln sollten. Alle wesentlichen Entscheidungen, z. B. für Investitionen und Portfoliobereinigungen, fielen jedoch weiterhin auf Unternehmensebene.
1994: Konzentration auf die Kerngeschäftsbereiche Pharma, Landwirtschaft und Biotechnologie.
1995: Erwerb des US-Arzneimittelunternehmens Marion Merrell Dow im Juli 1995 verstärkt das Kernarbeitsgebiet Pharma ungemein. Verkauf aller Bereiche, die nicht ins Kerngeschäft gehören, wie Anlagenbau, Kosmetik und Druckerei.
1997: Die Hoechst AG führt als Strategische Management Holding kein eigenes operatives Geschäft mehr. Die einzelnen Gesellschaften der Hoechst Gruppe sind für die Entwicklung ihres internationalen Geschäfts selbst verantwortlich. Mit der vollständigen Übernahme von Roussel-Uclaf entsteht im Juli die hundertprozentige Konzerngesellschaft Hoechst Marion Roussel AG. Im September wird die Hoechst-Aktie an der New York Stock Exchange gelistet.
1999: Hoechst fusioniert mit dem französischen Chemie- und Pharmakonzern Rhône-Poulenc zu Aventis. Beide Firmen trennen sich von ihren Chemiesparten. Es entsteht einer der größten Pharmakonzerne weltweit.
2004: Die französische Sanofi-Synthelabo übernimmt Aventis und gründet die sanofi-aventis Gruppe.
2011: Verkürzung des Firmennamens auf „Sanofi“ und neues Firmenlogos. Heute ist Sanofi eines der führenden Gesundheitsunternehmen weltweit – eine Position, zu der die Medikamente aus Frankfurt einen bedeutenden Beitrag leisten.

Historie der Medikamente aus Hoechst

1883: fiebersenkendes und schmerzstillendes Antipyrin® als erstes Arzneimitteln aus Höchst.
1897 Fiebermittel Pyramidon®
1892: Robert Kochs Arbeiten sind Grundlage des Tuberkulose-Diagnostikums Tuberculocidin®.
1894: Das erste Heilserum gegen Diphtherie wird hergestellt in Kooperation mit Emil von Behring.
1904: Weltweit erste Synthese eines Hormons – Adrenalin.
1905: Erstes synthetisches Betäubungsmittel, Novocain®, wird In Kombination mit dem Hormon Suprarenin® zum Standardanästhetikum in OPs und bei Zahnärzten.
1910: Nobelpreisträger Paul Ehrlich entwickelt das erste wirksame Heilmittel gegen die Syphilis: Salvarsan® als weltweit erstes Chemotherapeutikum
1922: Das schmerzstillende und krampflösende Novalgin® wird bis in die siebziger Jahre zum Standard in der Schmerzbehandlung.
1923: Lizenz zur Herstellung von Insulin in Deutschland. Die Farbwerke sind damit das erste europäische Unternehmen, das Insulin industriell herstellt.
1939: Erstes vollsynthetische Schmerzmittel Dolantin® ersetzt in der Wehrmacht das Morphin
1949: Methadon Polamidon®
1950: Aufnahme der Penicillinproduktion in großem Maßstab.
1956: blutzuckersenkender Sulfonylharnstoffs Rastinon® für Diabetiker.
1958: Reverin® als erstes intravenös anwendbares Tetracyclin-Breitbandantibiotikum
1964: Welterfolg mit dem Diuretikum Lasix® zur Behandlung der Herzinsuffizienz.
1972: Das durchblutungsfördernde Trental® wird für viele Jahre eines der umsatzstärksten Arzneimittel des Konzerns.
1974: Die Farbwerke Hoechst AG erwirbt die Mehrheit an der französischen Beteiligung Roussel-Uclaf und entwickelt sich dadurch zum größten Pharmahersteller der Welt.
1980 Claforan, ein parenterales Cephalosporin, wird ein erfolgreichen Antibiotikum und löst in den 1990er Jahren das Trental als umsatzstärkstes Medikament von Hoechst ab.
1983: halbsynthetisches Humaninsulin aus Insulin vom Schwein.
1986 musste Hoechst das 1976 eingeführte Antidepressivum Alival wegen Verdacht auf schwere Nebenwirkungen aus dem Markt nehmen.
1986 tritt im Chemiewerk Schweizerhalle bei Basel Löschwasser aus, gerät in den Rhein und verursacht ein schweres Fischsterben
1989: Der OptiPen® als Beginn einer Reihe von Insulinpens .
1990: ACE-Hemmer Delix® gegen Bluthochdruck.
1997: Antihistaminikum Telfast® gegen Heuschnupfenallergie.
1999: Beginn der gentechnischen Produktion von Humaninsulin in Höchst. Das Antirheumatikum Arava® kommt auf den Markt.
2000/2005: Die Insulinanaloga Lantus® (langwirksam) und Apidra® (kurzwirksam) zur Steuerung der Insulintherapie bei Diabetes.
2007: Insulin-Pen
2008: 125 Jahre Arzneimittel aus Frankfurt-Höchst.
2010: Die neue globale Diabetes Division mit Sitz in Frankfurt am Main geht an den Start. Sie soll das weltweite Diabetes-Geschäft sowie den Ausbau der Kompetenz Diabetes und der Rund-um-Versorgung von Diabetes-Patienten steuern.
2011: Sanofi zählt zu den führenden Gesundheitsunternehmen weltweit – eine Position, zu der die Medikamente aus Frankfurt einen bedeutenden Beitrag leisten.

Etablierung und Marktstruktur der Pharmaindustrie

Die seit den 1960er Jahren vorliegende Struktur der Pharmaunternehmen wird derzeit von diesen selbst kritisch hinterfragt. Bisher fanden alle Arbeits- bzw. Entwicklungsschritte von der frühen Forschung über die Entwicklung bis hin zur Fertigung, zum Vertrieb und zum Marketing eigenständig statt,66. Dies soll sich nun ändern und die biotechnologischen132 Unternehmen haben diesen Wandel eingeläutet.133 Nun versuchen immer mehr Unternehmen, simultan globale Vertriebs- und Marketing-Netzwerke zu konzipieren und umzusetzen, um die Kosten für die Entwicklung durch den Vertrieb in möglichst viele Länder zügig zu kompensieren.134

Das Patentrecht135 sah in den 1960er Jahren in vielen Staaten keinen Schutz für die Arzneimittel der multinationalen Pharmaunternehmen vor. In Folge war das Kopieren von Arzneimitteln legitim und weit verbreitet und es bildete sich ein generischer Wettbewerb aus.136 137 Deshalb waren die forschenden Arzneimittelhersteller sehr bestrebt darum, ihre Originalprodukte weitläufig zu vertreiben und gleichzeitig den nachahmenden Unternehmen138 den Eintritt in den pharmazeutischen Markt zu erschweren. Dies führte dann zu einer sehr strengen Vergabe der nötigen Lizenzen. In den Lizenzverträgen wurden nur die Produkte aus der Hand gegeben, mit denen das jeweilige Unternehmen in den regionalen Märkten selbst nicht aktiv war. So kamen die ersten Formen kooperativer Vermarktung und des Co-Marketings139 zustande.

Während bei Cross-Promotion140 eine Substanz durch zwei oder mehrer Pharmaunternehmen unter einer Marke erfolgt, wird über das Co-Marketing von dem Originator eine Substanz unter zwei verschiedenen Warenzeichen am Markt feilgeboten. Während der Patentlaufzeit des Originalpräparats bietet das Unternehmen ein zweites Medikament alleine oder in Kooperation mit einem Wettbewerber oder Kooperationspartner an. Astra Chemicals machte dies im Jahr 1989. Das Pharmaunternehmen bot das neu entwickelte Produkt Omeprazol141 unter der Marke Antra an. Bereits 1990 führte Astra Chemicals das gleiche Medikament Gastroloc zum selben Preis im Markt ein über Pharma-Stern, eine speziell zu diesem Zweck gegründete reine Vertriebsgesellschaft. Pharma-Stern konstituierte sich lediglich aus einer ausgegliederten Linie des Mutterkonzerns Astra Chemicals.142 Die strategischen Partnerschaften und das Patentrecht als Einstiegshürde für nachahmende Unternehmen sind derzeit weit verbreitete Konzepte.143 144

1968 kam es in Deutschland zur Einführung eines umfassenden Patentschutzes für Arzneimittel. Nach § 1 Patentgesetz (PatG) ist „(…) die Erteilung eines Sachanspruchs für einen neuen, pharmazeutisch wirksamen Stoff als solchen möglich. Selbstverständlich müssen die sonstigen Voraussetzungen, etwa Fortschritt und Erfindungshöhe, gegeben sein. Gegenstand des Patentanspruchs kann ein einzelner Stoff, auch eine chemische Verbindung oder ein Stoffgemisch, (…) ein Arzneimittelgemisch, sein. Außer für einen neuen Wirkstoff als solchen kann Patentschutz sodann für das Verfahren zur Herstellung des Arzneimittels erlangt werden. Für Medikamente gibt es [folglich] Sachpatente und Verfahrenspatente. (…) Neu kann das Medikament auch sein, wenn es bekannte Wirkstoffe in einer neuen Anwendungsform enthält, die Erfindungshöhe besitzt. Die Ansprüche des Patents, richtig [gefasst], können alle Arten von Anwendungen des geschätzten Arzneimittels enthalten.“145 Nach Ablauf der Patentschutzfrist dürfen Generika, also nachgeahmte Arzneimittel, in den Markt geführt werden.146 Generika sind rezeptpflichtige Medikamente, „für deren Wirkstoff der Patentschutz abgelaufen ist und die von meist mehreren Herstellern in gleicher Darreichungsform oft unter dem Wirkstoffnamen (…) angeboten werden.“147

Der Markteintritt von nachgeahmten Medikamenten erfuhr also eine wesentliche Beschränkung. Die Etablierung von Generika am Markt ist grundsätzlich erst zehn bis 15 Jahre nach Erstzulassung des Referenzmedikaments zulässig.148 Erst nach Ablauf der Patentschutzfrist ist neben den Originalarzneimitteln auch die Zulassung von Nachahmerprodukten anderer Hersteller (Generika) zulässig. Nach Ablauf des Patentschutzes verlieren die Originalprodukte regelmäßig innerhalb weniger Monate fast ihren gesamten Marktanteil an die Generika.“149

Auf dem deutschen pharmazeutischen Markt hat sich ein grundlegender Wandel vollzogen. Deutschland avancierte inzwischen zu dem Land mit dem höchsten Anteil an Generika.150 So entfielen 2009 auf die nachgeahmten Produkte durchschnittlich mehr als 85 Prozent aller Verordnungen und etwa 77 Prozent des Umsatzes auf dem generikafähigen Markt.151

Entwicklung der Anteile am Markt für Generika für den Zeitraum 2000 bis 2009
Jahr Verordnungen Umsatz
2009 85,9 77,0
2008 85,1 76,3
2007 82,1 75,2
2006 76,7 74,0
2005 74,2 68,3
2004 74,1 70,0
2003 75,0 67,3
2002 74,7 68,2
2001 72,2 65,2
2000 71,0 63,7

In den 1970ern trat die pharmazeutischen Industrie in eine einer Konsolidierungsphase ein.152 Diese ereignete sich in der Hauptsache in den USA und in der Schweiz. Die Anforderungen in den Bereichen F & E153 trugen dazu bei, dass die Pharmaunternehmen große Gesamteinheiten schufen.154 Der Konzentrationsprozess bzw. Fusionen und Übernahmen (engl. Mergers & Acquisitions, M&A) hielten an bis zum Jahr 2010.155

In der Literatur hat sich für M&A156, ein aus dem angelsächsischen Sprachraum übernommener Begriff, keine allgemein umfassende und gültige Definition durchgesetzt.157 Jansen stellt 2008 fest, dass „Die Unterscheidung zwischen Merger (Fusion) und Acquisition (Übernahme, Erwerb, Kauf als hundertprozentiger Erwerb der Anteile) wird [in Deutschland] nicht einheitlich verwendet.“158

weltweit größten M&A-Transaktionen, gemessen am Wert in US-Dollar, seit dem Jahr 2000159
Rang Jahr Käufer Ziel Transaktionswert
in Mrd US-$
1 2000 Fusion'': America Online Inc. (AOL) Time Warner 164,747
2 2007 Royal Bank of Scotland plc,
Banco Santander SA, Fortis NV
ABN AMRO 90,839
3 2000 Glaxo Wellcome Plc. SmithKline Beecham Plc 75,961
4 2004 Royal Dutch Petroleum Company Shell Transport & Trading 74,559
5 2006 AT&T BellSouth 72,671
6 2001 Comcast AT&T Broadband & Internet Svcs 72,041
7 2004 Sanofi-Synthélabo Aventis 60,243
8 2000 Spin-Off Nortel Networks 59,974
9 2002 Pfizer Pharmacia 59,515
10 2007 JPMorgan Chase & Co Bank One 58,761

Der Begriff M&A fasst alle Vorgänge zusammen, die mit dem Kauf bzw. Erwerb oder der Veräußerung von Unternehmen und Unternehmensteilen zu tun haben.160 Je nach Autor umfasst der Begriff unterschiedlichste Varianten von Unternehmensverbindungen. Charakteristisch für M&A ist die Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital von Unternehmen oder Finanzinstituten bzw. Unternehmensteilen. Im Deutschen stehen der Bezeichnung M&A vielfältige Terminologien gegenüber. Lucks / Meckl (2000) benennen dazu die Begriffe „(…) Unternehmenstransaktion, -zusammenschluss, übernahme und -erwerb bzw. -verkauf. Die direkte deutsche Übersetzung wäre Fusion und Akquisition.“161 Man kann M&A auch verstehen als „Strategie, die den Übergang von Unternehmensanteilen und damit den Kauf und Verkauf von Unternehmens(beteiligungen) zum Inhalt haben.“ 162

Im Lauf der Zeit akquirierten die Global Players unter den Pharmaunternehmen kleinere Unternehmen in den Ländern, in denen die forschenden Arzneimittelhersteller keine eigene Präsenz vorweisen konnten. Auch schlossen sich kleinere nationale Firmen zusammen, um im Wettbewerb gegenüber den sich ausdehnenden weltweit agierenden Gegenspieler bestehen zu können. In Deutschland dominierten zuerst große Chemiekonzerne wie Hoechst, Bayer oder BASF163. Die Entwicklungen in den USA haben dann durch eine Vielzahl von Zusammenschlüssen das Bild der Pharmaindustrie radikal geändert. Die Unternehmen haben so ein etabliertes und global aufgespanntes Netzwerk mit qualitativ hochwertigen Forschungsstandorten geschaffen.164

In den letzten Jahren bemerken wir den Kauf bzw. Zusammenschluss großer, international agierender Pharmaunternehmen, was die gesamte pharmazeutische Industrie neu konstituiert. So kam es zu vielfältigen Zusammenschlüssen in den vergangenen Jahren

Weltweites Volumen in Mrd. US-Dollar an Zusammenschlüssen und Übernahmen in der Pharmabranche165
Jahr Volumen
2005 84,9
2006 128,7
2007 119,9
2008 158,4
2009 170,1

In den Jahren 2009 / 2010 übernahm die Merz Pharma das amerikanische Ästhetikunternehmen Bioform Medical für etwa 253 Mio. US-Dollar, um die eigene Position in der Dermatologie zu stärken.166

2010 fand auch die Mehrheitsübernahme von Novartis an dem Spezialisten für Augenheilkunde Alcon statt. Mit solchen Übernahmen versuchten große Pharmaunternehmen in der Vergangenheit ihre Geschäfte zu diversifizieren. „Die Diversifikationsstrategie ist durch die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte für neue Märkte charakterisiert.“167 Dabei kamen verschiedene Varianten dieser Strategie zur Anwendung.168

Die großen Pharmaunternehmen bedienen sich der lateralen Diversifikation169 an, um in neue Produkte und Märkte einzudringen bzw. darin vorzustoßen. So versuchte Sanofi-Aventis etwa mit der Übernahme des Tierarzneiherstellers Merial, drohende Umsatzeinbußen wegen Patentabläufen auszugleichen. Dann soll noch die Abhängigkeit von einzelnen ertragsstarken Medikamenten reduziert werden, um das Pharmageschäft dadurch zu verstetigen.

Die großen Unsicherheiten in der Entwicklung von Arzneimitteln stellen einen weiteren Grund dar, um zu diversifizieren. So scheiterten schon viele Projekte im fortgeschrittenen Stadium der klinischen Entwicklung oder Zulassungsphase. Auch laufen wichtige Patente aus den 1990er Jahren aus. Somit scheint das Geschäft mit neuen und innovativen Originalmedikamenten an Attraktivität verloren zu haben.

Viele Konzerne stoßen auch in angrenzende Segmente des Gesundheitssektors vor. So treibt die Diversifikation der forschenden Arzneimittelhersteller mit dem Vordringen auf den Markt der Generika wesentlich die aktuelle Marktentwicklung seit 2010 an. Die neue Strategie der führenden Pharmakonzerne lautet, ihr Engagement im Geschäft mit patentfreien Medikamenten zu verstärken.

Zum Beispiel hat die Schweizer Novartis-Gruppe für 925 Mio. Euro ein Sortiment an injizierbaren Krebsmedikamenten von der österreichischen Pharmafirma EBEWE erkauft. Und der US-Konzern Pfizer erweiterte seine Produktpalette Nachahmermedikamenten mit zwei weiteren Deals mit indischen Pharmafirmen. Die neue Strategie in diesem Falle lautet, mit den Transaktionen, um die Generikasparten auszubauen, das Geschäft zu diversifizieren und die Abhängigkeit von innovativen, patentgeschützten Medikamenten zu reduzieren.

Zudem möchten die Unternehmen damit ihre Position in den aufstrebenden Schwellenländern verstärken. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen die Konzerne neben ihren innovativen Produkten ein breitgefächertes Sortiment an bereits auf dem Markt etablierten, in aller Regel patentfreien Wirkstoffen.170

Konzerne wie etwa Pfizer, SanofiAventis, Merck & Co, Roche, Novartis oder GlaxoSmithKline versuchen zudem, ihre Marktposition durch Zukäufe von Generika und durch Zukäufe im Segment der frei verkäuflichen Medikamente (OTC)171 oder weiteren Gesundheitsprodukten abzusichern, um schlussendlich die eigene Wettbewerbsposition zu verstetigen.172 173

Die wirtschaftliche Bedeutung der Arzneimittelindustrie in Deutschland wird später beleuchtet.

Die Arzneimittelindustrie als Wirtschaftsfaktor

Laut dem Unternehmensregister beim Statistischen Bundesamt sind in Deutschland 877 pharmazeutische Unternehmen gemeldet.

Einteilung nach Größenklassen der Unternehmen für das Jahr 2008174
unter 100 Mitarbeiter 71,8%
100 bis 499 Mitarbeiter 20,4%
500 und mehr Mitarbeiter 7,8%

Deutschland hat demnach sowohl Akteure im kleinen und mittelständischen Unternehmensbereich (KMU) als auch Großunternehmen bzw. Niederlassungen multinationaler Konzerne.175

Je nach Branche wirkt sich die zurückliegenden und aktuell noch nicht überwundenen Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise auf die betroffenen Unternehmen aus.176 So haben die Kreditinstitute und auch die Exportindustrie in den Jahren 2008 / 2009 eine Konjunkturverschlechterung und die realwirtschaftlichen Folgen der Finanzkrise zu spüren bekommen.177 Die den In früh-zyklischen178 Branchen zugerechneten Industriezweige Autoindustrie, Maschinenbau und Bauindustrie hatten so richtig daran zu knabbern. 179 Zwar verzeichnet Deutschland derzeit einen konjunkturellen Aufschwung,180 och wird dieser wegen der hohen Staatsverschuldung europäischer Staaten und wegen der von der Politik als erforderlich erachteten Hilfsmaßnahmen als fragil bewertet.181

Im Gegensatz zu den zyklischen Branchen trotzten die defensiven bzw. nicht-zyklischen Branchen, wie Unternehmen aus der IT- und Pharmabranche oder Anbieter von Pflege- und Gesundheitsdiensten in Krisenzeiten dem Abwärtstrend am Gesamtmarkt.182 183 Für die Gesamtwirtschaft trägt die pharmazeutische Industrie mit einer Nettowertschöpfung von mehr als 100.000 Euro pro Mitarbeiter einen hohen Anteil. 184

Nettowertschöpfung185 je Beschäftigten 2006 in Tausend Euro186
Pharmazeutische Industrie 101,5
Chemische Industrie 187 91,3
Elektrotechnik 188 65,2
Maschinenbau 64,4
Verarbeitendes Gewerbe insgesamt 61,6
Baugewerbe 41,8

Kaum eine andere Branche weist eine so hohe Bruttowertschöpfung auf wie die Pharmaindustrie. Dabei gilt der Pharma-Sektor als einer der Industriebereiche mit den besten Prognosen für die Zukunft. Selbst im Krisenjahr 2008 stieg die Produktion pharmazeutischer Erzeugnisse in Deutschland weiter an, wobei mehr als die Hälfte der Produkte exportiert wird. Die Beschäftigungsrate in Forschung und Entwicklung zeigt – bei leicht rückläufiger Gesamtbeschäftigung – einen weiteren Anstieg. Damit hat Deutschland ein hohes Potenzial als Forschungsstandort. Die pharmazutische Branche investierte 2008 1,53 Milliarden Euro in neue Produktions- und Forschungsanlagen, was ein neuer Spitzenwert ist.189

2009 investierten die pharmazeutischen Industrie 1,47 Milliarden Euro und verzeichneten somit einen Rückgang. Doch bleibt die gesamte Branche im Jahr 2010 auf Wachstumskurs und so bildet die pharmazeutische Industrie einen Stabilitätsanker, wie die Produktionsraten verdeutlichen.2010 wurden nämlich pharmazeutische Produkte im Wert von etwa 27 Milliarden Euro hergestellt, was einer Steigerung um 1,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr gleichkommt, als 26,5 Milliarden Euro verarbeitet wurden.190

Somit ist die die pharmazeutische Industrie ein wichtiger Innovationsfaktor für den Standort Deutschland.191. Dies wird im nächsten Abschnitt näher beleuchtet.

Der regulierte Arzneimittelmarkt

Dert Arzneimittelmarkt wirkt als Innovationstreiber, doch zeihgen die Regulierungen bei der Neuzulassung von Medikamenten Wirkungen.

Allein 2008 betrugen die Aufwendungen der Mitglieder der VfA für die Erforschung und Erprobung von innovativen Medikamenten etwa fünf Milliarden Euro. Die Ausgaben für F & E erhöhten sich merklich. 2009 erhöhte sich dieser Wert nochmals. Der Ausbau bzw. die Intensivierung von Aufwendungen für F & E zeigt sich in dem Betrag von 5,2 Milliarden Euro. Das entspricht einer täglichen Ausgabenlast in Höhe von etwa 14 Millionen Euro zur Erforschung neuer Produkte bedeutet192.

Dieweiter oben beschriebene Ausweitung des Produktportfolios seitens der Pharmaunternehmen war die Folge von Entwicklungen bei den Rahmenbedingungen in der pharmazeutischen Industrie.193 Dazu gehören auch die Zulassungsprozesse für neue Wirkstoffe bzw. Medikamente und die staatlichen Regulierungen auf dem Arzneimittelmarkt.194 195 Erfolgreiche Neuentwicklungen und Zulassungen von Arzneimitteln sind für die Pharmahersteller von entscheidender Bedeutung. 2009 wurden in Deutschland 37 Arzneimittel mit neuen Wirkstoffen am Pharmamarkt aufgestellt.196 197

Ausgaben für F & E der VfA-Mitglieder in Mrd. Euro198
Jahr Kosten F&E Personalkosten
2008 4,84 1,26
2007 4,53 1,27
2006 4,37 1,27
2005 4,16 1,16
2000 3,08 0,95
1996 2,45 0,94
Markteinführung von Medikamenten mit neuen Wirkstoffen199
Jahr Neuzulassungen
1988 25
1989 25
1990 23
1991 29
1992 34
1993 25
1994 21
1995 26
1996 36
1997 44
1998 26
1999 31
2000 27
2001 29
2002 27
2003 17
2004 36
2005 23
2006 28
2007 30
2008 28
2009 37

2009 wurde also seit 1997 der höchste Wert erreicht. Qualität zeigt sich jedoch nicht unbedingt in der Quantität. Trotz allem erwies sich der Prozess zur Zulassung200 neuer Medikamente am Markt mit Blick auf die vergangenen Jahre als problematisch, da die Zulassung eine unberechenbare und problembehaftete Hürde darstellt.201 Gewährten die Behörden noch in den 1990er Jahren mehr als 90 Prozent aller Anträge auf Medikamentenzulassung, so erhielt im Zeitraum von 2005 bis 2009 ein Drittel aller eingereichten Neuentwicklungen eine Ablehnung. Das betraf Unternehmen wie Bayer, Novartis und Sanofi-Aventis.202

In den USA ist Food and Drug Administration (FDA)203 zuständig für die Zulassung neuer Medikamente und für die staatliche Regulierung. Das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM)204 ist das europäische Äquivalent, das sich mit der Zulassung, Registrierung und Risikoüberwachung von Fertigarzneimitteln auf der Basis des AMG in Deutschland befasst.205 Das BfArM mit Sitz in Bonn soll eine autonome Bundesoberbehörde im Geschäftssegment des Bundesministeriums für Gesundheit sein und beschäftigte 2011 mehr als 1.000 Mitarbeiter mit der Zielsetzung der Abwehr von Gesundheitsgefahren durch eine stetige Optimierung der Arzneimittelsicherheit sowie einer Risikoüberwachung medizinischer Produkte und dem Betäubungsmittel- und Grundstoffverkehr.206

Der Status Quo der Pharmakonzerne

Es geht nun um die aktuelle Situation der Pharmakonzerne

Die pharmazeutische Industrie startete mit einer guten Grundstimmung in das Jahr 2010.207 Trotzdem viele Patente ausliefen, prognostizieren die Experten einen weiteren Anstieg der Gewinne.208 Die VfA zeigt sich sicher, dass die forschenden Pharmaunternehmen zukünftig ein stabiler und exportstarker Industriezweig bleiben wird.209 210

Marktordnung im Pharmageschäft der zehn umsatzstärksten Pharmaunternehmen in Mrd. US-Dollar für die ersten drei Quartale des Jahres 2009211
Unternehmen Umsatz erste drei Quartale 2009
Pfizer & Weyth (USA) 44,7
Sanofi-Aventis (F) 30,4
Merck & Co & Schering-Plough (USA) 27,9
Roche (CH) 26,7
Novartis (CH) 26,1
Glaxo Smithkline (GB) 25,9
Astra-Zeneca (GB) 23,9
Johnson & Johnson (USA) 16,5
Eli Lilly (USA) 15,4
Bristol-Myers Squibb (USA) 13,8

Die zumeist zweistellig ausgefallenen Kursgewinne der Pharmakonzerne im zweiten Halbjahr 2009 stehen selbstredend für eine positive Entwicklung. Führungsposition nehmen dabei der US-Konzern Merck & Co und das deutsche Unternehmen Bayer AG mit Wertsteigerungen von über 40 Prozent ein.212 Zudem prognostizieren Finanz-Analysten und Rating-Agenturen213 214 den europäischen Pharmaunternehmen recht gute Zukunftsaussichten.215

Ende 2011 zeigte sich erstmalig ein seit dem Jahr 2008 zu beobachtender Trend bezüglich einer negativen Entwicklung von Mitarbeiterzahlen in pharmazeutischen Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern in Deutschland. Dadurch sollen weiterhin hohe Gewinnmargen der herstellenden Pharmaunternehmen gesichert werden.216

Mitarbeiter der Pharmaindustrie in Deutschland217
2008 117.630
2009 108.230
2010 103.208

Um weitere Kosten einzusparen und um die Erträge zu steigern nutzten Global Player der Branche in der Vergangenheit und aktuell im Rahmen von Übernahmen den Abbau von Personal in allen Unternehmensbereichen.218 Ende der 1990er Jahre beschäftigten die inzwischen zum Pfizer-Konzern gehörenden Pharmaunternehmen Warner-Lambert, Pharmacia und Wyeth und Pfizer zusammen etwa 190.000 Mitarbeiter. Zum Ende des Jahres 2010 schrumpfte der Personalbestand auf 110.000.
Die europäischen Pharmaunternehmen bedienen sich auch seit 2010 des nachhaltigen Sparens in Form von Personalabbau.219 So entwickelten die Akteure GlaxoSmithKline, Astra-Zeneca, Bayer und Roche Sparprogramme, um mehrere Tausend Arbeitsplätze abzubauen.220

Die Strategien sollen den pharmazeutischen Großkonzernen eine Steigerung des Umsatzes von bis zu 90 Prozent einbringen. Beispielhaft sei die Entwicklung von Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT221) der globalen Pharmabranche angeführt222:

Die operative Marge223 steig um ein bis zwei Prozent. Der schon 2010 erkennbare Knick in der Gewinnentwicklung hat in erster Linie zu tun mit akquisitionsbedingten Sonderabschreibungen. Bereinigt um diese Effekte würden die Erträge der Unternehmen einen Anstieg vorweisen. Das EBITDA224 der zehn größten Pharmaunternehmen verzeichnete im 2010 einen Rekordwert i. H. v. 181 Milliarden US-Dollar. Gleich darauf stieg der verfügbare Cash-Flow auf etwa 130 Milliarden US-Dollar an, was fast eine Verdreifachung dieses Werts im Vergleich zum Jahr 2000 war.225
Obwohl die Wachstumsraten einen immer geringeren Anstieg beinhalten, rechnen die Führungskräfte der pharmazeutischen Unternehmen mit zukünftig weiter steigenden Erträgen. Trotzdem zwei profitablen US-Patente in Form von Herzmedikamenten (Plavix® und Avapro®) im Jahr 2012 abgelaufen waren, rechnete Sanofi mit Gewinnsteigerungen von bis zu fünf Prozent in den kommenden Jahren. Der Geschäftsbereich Consumer Healthcare steigerte auch 2012 den Umsatz um 9,9 % auf 3.008 Mio. Euro. Damit ist Sanofi in diesem Marktsegment weltweit zur Nummer drei aufgestiegen.226

Rating-Agenturen prognostizieren ebenfalls eine positive Zukunftsentwicklung der Pharmabranche. Die Rating-Agentur Standard & Poor’s227 sieht die Pharmaindustrie in einer guten Ausgangsposition, um von Fortschritten in der Entwicklung von Produkten und einer zunehmenden Präsenz in den Schwellenmärkten228 zu profitieren.229

Trotz dieser positiven Entwicklungstendenzen begaben sich die meisten forschenden Pharmaunternehmen seit einigen Jahren in einen Strukturwandel. Die ‚Global Player’ der Branche haben den Schutz mehrerer Patente für ihre Produkte verloren oder stehen vor dem Ablauf des Patentschutzes. So verloren bei den Pharmaunternehmen Bristol-Myers Squibb und Lilly bis Ende 2011 einige Medikamente den Patentschutz, die derzeit etwa ein Drittel des Gesamtumsatz einfuhren. Immer öfter positionieren sich forschende Arzneimittelhersteller wie Pfizer durch den Kauf von Generika herstellenden Unternehmen selbst auf dem Markt für Nachahmer-Produkte. Pfizer beabsichtigte 2010 den Pharmaproduzenten Ratiopharm230 zu erwerben.231, welcher zur Merckle-Gruppe zählt und als fünftgrößter Hersteller von Generika gilt.232 Pfizer ist wiederum der weltweit umsatzgrößte Pharmahersteller. Seit 2008 hat Pfizer ein eigenes Segment für Generika begonnen und zielt auf einen Ausbau dieser Sparte sowohl in den USA als auch in Europa ab.233

Der Hersteller von Generika, Teva234 (Besitzer von ratiopharm), sieht in der weiteren Entwicklung von patentfreien Produkten eine Chance, die Gewinne zu maximieren: Teva möchte in den kommenden Jahre aufgrund steigender Nachfrage nach Generika und dem Auslaufen vieler Patente, kräftige Umsatz- und Ergebniszuwächse in Aussicht stellen. Bis 2015 will der weltgrößte Hersteller von Nachahmermedikamenten seinen Jahresumsatz auf 31 Mrd. US-Dollar mehr als verdoppeln. Die günstigen Nachahmermedikamente sind in vielen Ländern angesichts steigender Kosten in den Gesundheitssystemen sehr beliebt. Etwa ein Drittel des bis 2015 anvisierten Umsatzwachstums wollen die Israelis über Zukäufe absichern. So kauften sie etwa 2008 für 7,5 Mrd. US-Dollar den US-Konzern Barr Pharmaceuticals auf235 und übernahmen 2010 für 3,6 Mrd € ratiopharm.

Die auf den Markt kommenden Generika nehmen immer mehr zu. Damit ergibt sich auch ein gewisser Druck auf die Preise bei allen Akteuren und Produkten gleichermaßen, was wiederum Maßnahmen zur Kostensenkung nach sich zieht.236 Der Arzneimittelmarkt durchläuft somit derzeit einen gravierenden Wandel und befindet sich in einem Umbruch. Sollte es den Pharmaunternehmen in diesem Prozess der stetigen Entwicklung gelingen, die Einsatzgebiete und die Wirksamkeit von Medikamenten auszubauen, dann lässt sich dennoch eine nachhaltig positive Umsatzentwicklung allein dadurch nicht garantieren.237

Der Anstieg bei Wettbewerbskonzentrationen, Deregulierungen238 und eine steigende Sensibilität der Geschäftspartner, stake-holder 239 bzw. der gesamten Unternehmensumwelt auf Nachrichten aus dem Gesundheitswesen bezüglich möglicher Nebenwirkungen und Kosteneffektivität, führen unweigerlich dazu, dass dem professionellen und offenen Marketing und Vertrieb hohe Bedeutung zukommt.240 Entsprechend ist die ökonomische und effektive Arbeitsweise mit Blick auf die Vermarktung und den Vertrieb von Medikamenten, etwa durch das Beratungs- und Verkaufsinstrument Außendienstmitarbeiter in Frage gestellt.241 242

Auch wird mit der abnehmenden Produktdifferenzierung und den kürzer werdenden Zeiträumen für die Exklusivität der Medikamente eine kompetente und umfassende Marktabdeckung zwingend erforderlich. Also ist es nötig, eine qualitativ hochwertige und differenzierte Steuerung der eingesetzten Marketing- und Vertriebskanäle zu erarbeiten.243 244

Die Vertriebsmitarbeiter beraten u. a. Ärzte, wie Onkologen bei Krebs oder Neurologen bei Parkinson und psychischen Erkrankungen, um ihnen Medikamente, Darreichungsformen und Behandlungstherapien anzubiedern. Die modernen technischen Möglichkeiten des Internets erlauben es dem Mediziner, Apotheker oder Patienten bei unzähligen Produkten und Erkrankungen die Informationen zu Arzneimitteln innerhalb kurzer Zeit online zu beschaffen und zu bestellen.

Zeitgleich mit dem Inkrafttreten des Modernisierungsgesetzes zur gesetzlichen Krankenversicherung aus dem Jahr 2004 sind entsprechend zahlreiche Neuerungen umgesetzt worden. Der Arzneimittelversandhandel ist durch das GKV-Modernisierungsgesetz245 neu zugelassen worden. Beim Versandhandel liegt eine typische Betriebsform des Distanzhandels246 vor; medizinische Waren werden dem potentiellen Kunden durch ein Medium, etwa einem Online-Katalog oder einen Prospekt, feilgeboten. Via Internet oder auf dem Weg des Telefons, Fax oder Bestellkarte gibt der jeweilige Kunde seine Bestellung auf und erhält diese nach wenigen Tagen mit der Post zugeschickt .247

Nach einer Meldung des Spiegel-Online wurde 2008 in den USA erstmals mehr für Onlinewerbung ausgegeben (105,3 Mrd. US$) als für Fernsehwerbung (98,5 Mrd. US$). Den nach wie vor größten Posten nimmt demnach die Druckwerbung mit 147 Mrd. US$ ein.248 Anfang 2008 meldete Welt-Online, dass die US Pharmaindustrie fast doppelt so viel Geld für Werbung als für Forschung ausgibt. Die Pharma-Werbeausgaben beliefen sich auf 57,7 Mrd. US$ (39,9 Mrd. Euro), die Forschungskosten auf 31,5 Mrd. US$ (21,5 Mrd. Euro). In ihrer Untersuchung249 gehen Marc-André Gagnon von der Université du Québec, Montreal, und Joel Lexchin von der York University, Toronto, Kanada, davon aus, dass die tatsächlichen Ausgaben noch höher liegen, weil nicht alle Posten von den Forschungsinstituten erfasst werden.250 In diesen Angaben nicht enthalten sind indirekte Werbeaktionen aus anderen Funktionen des Marketing, wie z. B. Rabatte, Verkaufsaktionen oder Preisnachlässe.
Im Jahre 2007 beliefen sich die Ausgaben für Werbung in Deutschland auf 30,78 Mrd. Euro251; 2001 entfielen davon 26 % auf Tageszeitungen, 21 % auf das Fernsehen, 15 % auf Postwerbung und 15 % auf Zeitschriften. In Deutschland trägt die Werbeindustrie etwa 1,3 % zum Bruttosozialprodukt bei.252

Die neue Vertriebsform und weitere Optionen wie Internet-Portale zur Offerte von Produktinformationen erzielen im Zeitalter des Internets als neue Möglichkeit des elektronischen Handels und der Informationsgewinnung enorm an Bedeutung.253 Es handelt sich dabei um eine spezielle Variante des Versandhandels vor. Die Präsentation des Produkts, die Informationsvermittlung darüber und zumeist auch der Bestellvorgang bedienen sich dabei ausschließlich der elektronischen Medien.254

Nach den obigen Ausführungen stellt sich natürlich konsequenterweise die Frage, ob der im Auftrag von Pharmaunternehmen oder externen Personaldienstleistern agierende Einsatz von Außendienstmitarbeitern zur persönlichen Kommunikation mit vorwiegend den Ärzten oder den Apothekern noch zeitgemäß ist
Erfahrungsgemäß erweist sich ein persönliches Gespräch des Außendienstmitarbeiters mit dem Mediziner als effektiver als jede gedruckte Information, die dem Arzt zugeschickt wird. So sehen 63 Prozent der in einer Studie des VirchowBundes befragten Ärzte das Gespräch mit dem Pharmareferenten als wertvoll an. Über 55 Prozent der Ärzte würden das Ausbleiben von Pharmareferenten als Verlust empfinden.255

Der Außendienst ist das einflussreichste und gleichzeitig teuerste Werbemedium der pharmazeutischen Industrie256. Das Gespräch mit dem Außendienstmitarbeiter sei demnach die wichtigste Informationsquelle für Ärzte zu Produkten von Pharmaunternehmen – noch vor den Fortbildungsveranstaltungen, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften und Informationsmaterial, das der Pharmareferent zur Auslage in der Arztpraxis zur Verfügung stellt. Ähnliche Ergebnisse präsentierte 2007 auch die Brendan-Schmittmann-Stiftung, die NAV- Virchow-Bund nahesteht. Zusammen mit fünf Pharmaunternehmen wurden bundesweit 6 568 Vertragsärzte schriftlich befragt. Die Ergebnisse sind zwar nicht repräsentativ, doch benannten von den 743 Ärzte, die antworteten, 63 Prozent die Gespräche mit Pharmareferenten als wertvoll. 47 Prozent sehen zudem keine Alternative zum Pharmaaußendienst.

Im folgenden Text geht es zunächst um die Besonderheiten des Vertriebs und der Bewerbung von Arzneimitteln. Darauf folgt die Auseinandersetzung mit begrifflichen Abgrenzungen zum pharmazeutischen Vertrieb bzw. Außendienst unter klarerer Differenzierung dieses Berufsfeldes.

Der pharmazeutische Vertrieb

Der pharmazeutische Vertrieb257, also der Verkauf von Medikamenten und deren Bewerbung bringt sich in Deutschland verschiedene Besonderheiten mit sich, die die Distributionspolitik258 eines pharmazeutischen Unternehmens prägen.259

Vertrieb und Bewerbung von Medikamenten in Deutschland

Werbung260 und Wachstum stehen in unmittelbarem kausalen Zusammenhang. Deshalb fordern Kritiker, soweit eine auf Wachstum basierende Wirtschaftsform für die schädliche Lebensweise der Menschen verantwortlich gemacht werden kann, auch die Werbung in dieser Hinsicht auf ihren negativen Einfluss zu betrachten, weil ihr Hauptzweck die Steigerung des Konsums ist. „Die Wirtschaft wird beschuldigt, Antriebsmaschinerie für ein kompliziertes ökonomisches Massenproduktionssystem zu sein, das den Konsum antreibt.”261

Das Heilmittelwerbegesetz (HWG)262 regelt die Restriktionen und Vorschriften zum Vertrieb und Bewerben263 von Medikamenten.264 Dabei handelt es sich speziell um265

  • Laienwerbeverbot266 für rezeptpflichtige Arzneimittel
  • Einschränkung der vergleichenden Werbung
  • Apothekenpflichtigkeit267 aller Arzneimittel“

Ob sich das Laienwerbeverbot für rezeptpflichtige Mittel auf EU-Ebene durchsetzt, ist fraglich. Insbesondere die Pharmaunternehmen treten für eine Lockerung des Werbeverbots von verschreibungspflichtigen Medikamenten ein, doch birgt eine solche Deregulierung auch Risiken. Unbestreitbar ist, dass den Herstellern die Werbung nutzt. Der Nutzen für die Patienten ist jedoch eher als zweifelhaft einzustufen. So gingen etwa laut einer amerikanischen Studie 96 Prozent der US-Patienten, die durch Werbung für Antidepressiva angeregt wurden, zum Arzt und bekamen eine entsprechende Verschreibung zur Hand. 268, obwohl sie keine behandlungsbedürftige Depression aufwiesen.

Laienwerbeverbots, Verschreibungspflicht269 und Apothekenpflicht von Arzneimitteln ergeben zusammen in Deutschland ein besonderes Dreiecksverhältnis, welches sich aus Medikament, Arzt und Patient konstitutioniert.270 Der Kunde / Patient erhält dabei das Medikament und die damit verbundenen Informationen ausschließlich über den Arzt oder den Apotheker. Zur Erfüllung ihres Versorgungsauftrages bieten Apotheken von der pharmazeutischen Industrie produzierte Fertigarzneimittel und apothekenübliche Waren an. Die Apotheker sollen dabei die erforderliche Beratung bzw. weitere Dienstleistungen leisten.271

Die Einordnung in Kategorien von den Arzneimitteln bezüglich pharmazeutischer Gesichtspunkte wie der Indikation, Substanzklasse und Form der Darreichung sind zwingende Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung von Mitarbeitern einer Apotheke.272 Natürlich lassen sich dieselben Produkte auch nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten aufgliedern. Ein Gliederungskriterium mit wirtschaftlichen Auswirkungen stellen die Abgabebedingungen von Arzneimitteln dar.273 Man unterscheidet dabei zwischen verschreibungspflichtigen, apothekenpflichtigen und freiverkäuflichen Arzneimitteln.

In Deutschland sind alle Arzneimittel ohne weitere Bestimmungen apothekenpflichtig. Die Ausgabe darf also nur über Apotheken erfolgen. Dies legt dann auch den einzuschlagenden Vertriebsweg fest.274 Dabei beschränkt sich der Preiswettbewerb für diese Waren auf die Apotheken einschließlich der Versandapotheken. Manche Arzneimittel sind ebenfalls verschreibungspflichtig, weil ihre Einnahme vom Arzt überwacht werden muss.275

Die Verschreibungspflicht resultiert aus potenziellen Gefahren eines Fehleinsatzes und der ärztlichen Behandlungsbedürftigkeit einer bestimmten Krankheit. Solche Entscheidungen werden nach medizinischen und pharmazeutischen Gesichtspunkten gefällt. Dabei werden Arzt und Apotheker jeweils über verschiedener Kanäle über Indikationen, Wirkungen und Begleiterscheinungen von Arzneimitteln informiert. Folglich stehen Arzt und Apotheker im Mittelpunkt der Bewerbung von verschreibungspflichtigen Medikamenten.

Weil die Medikamente ein hohes ethisches Gut darstellen, gelten strenge Maßstäbe hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen pharmazeutischer Industrie und deutscher Ärzteschaft.276 277 Beispiele für diese Regeln wären die Musterberufsordnung der Ärzte und der Verhaltenskodex zur Regelung der Zusammenarbeit zwischen Pharmaproduzenten, Ärzteschaft und Apotheken.278 Der Deutsche Ärztetag stieß in Folge im Rahmen des 105. Deutschen Ärztetages eine umfassende Reform des ärztlichen Werberechts an. Schließlich ermöglichte die Novelle der Musterberufsordnung für Ärzte279 2006 das heute übliche Praxismarketing280.281

Der Verein Freiwillige Selbstkontrolle für die Arzneimittelindustrie e.V. (FSA)282 hat 2004 für die pharmazeutische Industrie verschiedene Verhaltenskodizes aufgestellt. Der FSA konstituiert sich aus den Mitgliedern des VFAs, den verschreibungspflichtigen Medikamente herstellenden Mitgliedern des Bundesverbandes der Pharmazeutischen Industrie und mehr als 120 pharmazeutischen Unternehmen. Die Aufgabe des in Berlin ansässigen Vereins liegt in der Überwachung der korrekten Zusammenarbeit von Pharmaunternehmen und deren weiteren Anspruchsgruppen, wie Ärzte und Apotheker, weitere medizinische Fachkreise und Institutionen der Patientenselbsthilfe. Der FSA sanktioniert Verstöße gegen Regeln der jeweiligen Kodizes. Durch die Anerkennung von diesem Kodex verpflichten sich die Mitgliedsunternehmen, die Therapiefreiheit283 eines Arztes zur bestmöglichen Versorgung der Patienten nicht zu beeinflussen.284 Die Kodizes sollen ein ethisch einwandfreies Funktionieren des Informationsaustausches bzw. einen fairer Wettbewerb zwischen Akteuren der pharmazeutischen Branche garantieren.

Der FSA verfolgt das Ziel, verbindlichen und klare Verhaltensstandards bzw. Code of Conducts zu erarbeiten, zu veröffentlichen und auch durchzusetzen, um zu vermeiden, dass durch etwaige Missbrauchsvorgänge die Interaktion zwischen der pharmazeutischen Branche, Ärzten und weiteren Anspruchsgruppen in Misskredit gerät. Zudem soll der FSA die vorliegende gesetzliche Grundlage in einer verständlichen Sprachform zusammenfassen (Strafgesetzbuch, Arzneimittelgesetz, Heilmittelwerbegesetz, Leitsätze des Berufsrechts der Angehörigen der spezifischen Mediziner-Fachkreise). 285

Der Außendienstmitarbeiter spielt eine zentrale Rolle im pharmazeutischen Vertrieb, so dass der Begriff im nächsten Kapitel einführend geklärt wird.

Der Außendienstmitarbeiter in der pharmazeutischen Industrie

Der Außendienstmitarbeiter in der pharmazeutischen Industrie tritt im allgemeinen Begriffsverständnis in unterschiedlichen Bezeichnungen und mit vielfältigen Vertriebsaufgaben auf dem Markt auf.286 287 Seine Zielsetzung ist es normalerweise, in den Kontakt mit potentiellen und aktuellen Kunden zu kommen, um dann sein Verkaufsgebiet optimal ausschöpfen zu können. Um seine Aufgaben zu erledigen, setzt er sich je nach zu verkaufender Leistung, Verkaufsgebiet und Kundenpotenzial noch andere Mitarbeiter ein288
Also umfassen seine Aktivitäten alle Tätigkeiten eines Pharmaunternehmens, die dazu beitragen, den Kunden von deren Produkten oder Dienstleistungen zu überzeugen und sie ihnen zu verkaufen. Der Erfolg eines Pharmaunternehmens hat also neben der Attraktivität der Produkte, dem Image oder der Bekanntheit auch damit zu tun, welche Beratungs- und Servicequalität der Mitarbeiter im Außendienst zu bieten hat.289

Die Qualität der Beratung durch den Verkäufer ist besonders bei Produkten wie etwa Arzneimitteln geschäftskritisch. Kommt der Kauf zustande, dann ist der Kunde anschließend auf einen Service – den oft der Außendienstmitarbeiter leistet – angewiesen.290 Ein exzellenter After-Sales-Service zählt also neben dem Verkauf von Produkten zum Aufgabenkreis des Außendienstes. Der After-Sales-Service ist dabei die primäre Voraussetzung einer langfristigen Kundenbeziehung im Sinne der weiteren Anbindung des Kunden an das Pharmaunternehmen.291

Unabhängig von der Branche übernimmt der Außendienst die folgenden typischen Funktionen:292

  • Beratung von Interessenten und Kunden
  • Akquisition von Neukunden (Neukundengeschäft)
  • Pflege von Kundenbeziehungen und Auftragserzielung bei diesen Kunden (Bestandskundengeschäft)
  • Informationssammlung
  • Erbringung von Serviceleistungen
  • Übernahme von Auslieferungs- und Warenbearbeitungsaufgaben.

In Deutschland gilt für die Pharmabranche die Informationspflicht. Die Ärzteschaft ist also je nach Indikationsgebiet zu informieren über den Wirkungsbereich, Risiken und Nebenwirkungen oder die Dosierung. In der Beratung kommen dann die neuen Produkte und Therapieformen zur Sprache. Es ergibt sich also ein fließender Übergang zur Produktwerbung.293

Damit die Kunden nun beurteilen können, ob für sie das Produkt auch in Frage kommt, benötigen sie Unterstützung und eine fachgerechte Beratung. Deshalb sind die Pharmaberater nicht als klassischer Verkäufer bzw. Vertreter verstehen, weil Pharmaberater keine Produkte direkt verkaufen, sondern als Berater von Ärzten oder Apotheken auftreten.

Nichtsdestotrotz verfolgen die Pharmareferenten das Ziel, den Absatz ihrer Produkte zu steigern. Also kann man sie doch als Vertreter ansehen. Der einzige sich ergebende Unterschied zwischen einem gängigen Vertreter und dem versierten Pharmareferenten ist die nötige fachliche Ausbildung des Pharmaberaters. So kann zwar jeder die Tätigkeit eines Vertreters aufnehmen, doch unterliegen die Anforderungen an Pharmareferenten in Deutschland einer gesetzlichen Regelung.294

Die jeweiligen Anforderungen und Aufgaben der Berufsgruppe der Pharmareferenten sind Inhalt des nächsten Abschnitts.

Anforderungen an den Außendienst in der Pharma-Branche

Die Anforderungen und Erwartungen, die an einen Außendienstmitarbeiter gestellt werden, unterliegen einem stetigen Wandel. Früher war es eher der Gedanke an den ‚klassischen Einzelkämpfer’, der hohen Druck auf die Kunden ausübt und den Abschluss einzelner Aufträge im Auge hat. Inzwischen wurde er jedoch eher zum Manager von Geschäftsbeziehungen, der eigenverantwortlich tätig ist,295 über große Freiräume verfügt und durch langfristige Konzepte die Kundenbeziehung in den Vordergrund stellt. Der Außendienst ist für die Pharmaunternehmen der bedeutsamste und teuerste Beratungs- und Vertriebskanal.296

Eine eindeutige Quantifizierung der Zahl von Pharmaberatern in Deutschland lässt sich nicht vornehmen. Sussmann (2008) geht aus von 30.000 bis 40.000 Akteuren, was wiederum einem Schlüssel von 1:10 entspräche: Ein Pharmaberater würde in diesem Falle also zehn Ärzte versorgen.297 Die große Bedeutung des Außendienstmitarbeiters für das pharmazeutische Unternehmen zeigt sich auch darin, dass kaum einer die genaue Anzahl der aktuell in Deutschland tätigen Pharmareferenten kennt. Weil sie einen wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellen, wird die Zahl der beschäftigten Außendienstmitarbeiter für die Konkurrenz geheim gehalten. Deshalb ist es schwer, zuverlässige Daten zu finden. In den Veröffentlichungen schwanken die Schätzungen zwischen 15.000 und 40.000.298

Der Personaldienstleister Sellxpert GmbH & Co. KG gibt einen Überblick: „Der Außendienst ist von schätzungsweise 21.000 Mitarbeitern Anfang 2000 auf [im Jahr 2011] rund 13.000 bis 14.000 Mitarbeiter in der Pharmaindustrie reduziert worden.“299

Die Anforderungen an einen Pharmaberater lassen sich dem § 75 Arzneimittelgesetz entnehmen, welches diese als Berufsgruppe definiert, die im Auftrag eines Pharmaunternehmens Personen des Gesundheitswesens aufsucht, um sie über Arzneimittel zu informieren.300

Wer kann nun den Beruf eines Pharmaberaters ausüben?301

  1. „Apotheker oder Personen mit einem Zeugnis über eine nach abgeschlossenem Hochschulstudium der Pharmazie, der Chemie, der Biologie, der Human- oder Veterinärmedizin abgelegte Prüfung.
  2. Apothekerassistenten sowie Personen mit einer abgeschlossenen Ausbildung als technische Assistenten in der Pharmazie, der Chemie, der Biologie, der Human- oder Veterinärmedizin,
  3. Pharmareferenten.

Diese hohen Hürden haben zu tun mit dem Aspekt der Risikovorsorge, da es ja um die Gewährleistung einer größtmöglichen Sicherheit im Verkehr mit Medikamenten geht. Auch soll der Patient vor unerwünschten Gesundheitsrisiken geschützt werden.302

Zumeist ist ein sechsmonatiger Fortbildungskurs an einer anerkannten Bildungseinrichtung nötig, um den staatlich geprüften Pharmareferenten zu absolvieren.303 Voraussetzung dafür ist:

  • Allgemeine Hochschulreife, eine abgeschlossene Berufsausbildung oder mindestens einjährige Berufspraxis bzw. ein einschlägiges Studium an einer Universität,
  • Realschulabschluss, eine abgeschlossene Berufsausbildung und mindestens eine dreijährige Praxiserfahrung,
  • Qualifizierter Hochschulabschluss, eine abgeschlossene Berufsausbildung und eine bis zu neunjährige praktische Berufserfahrung.304

Als Pharmaberater kann man entweder direkt angestellt sein bei einem Hersteller pharmazeutischer Produkte oder bei einem Dienstleister, der im Auftrag eines oder mehrerer Pharmaunternehmen die Arzneimittelbewerbung und Beratung vornimmt.305 So versucht sich etwa das Unternehmen Pharmexx306 in der Ausarbeitung von Lösungsoptionen zur Vermarktung pharmazeutischer Produkte. Als dritte Option besteht noch die Möglichkeit, freiberuflich für Hersteller oder Dienstleister tätig zu werden.307

Der Pharmaberater arbeitet in der Hauptsache das folgende Aufgabenspektrum ab:

  • Wahrnehmung von Beratungsterminen mit Ärzten, die Medikamente in Praxis und Klinik den Patienten verordnen,
  • Verbale Bewerbung von Arzneimitteln bei Neueinführungen und die Unterstützung bei der Verordnung bzw. Darreichung sowie Empfehlungen mit Hilfe von Bedarfsanalysen. Hilfe bei der Integration der vorgestellten Leistungen in den spezifischen Therapiebedürfnissen eines Arztes.
  • Wissenschaftlich fundierte Erläuterung des Apothekers oder Arztes über Indikation und Risiken bzw. Nebenwirkungen von Medikamenten.
  • Beantwortung bzw. Weiterleitung medizinisch-wissenschaftlicher Fragen des Umworbenen an den Hersteller eines Produktes,
  • Erfassung, Dokumentation und Weiterleitung von Feedbacks der Ärzte oder Apotheker an den Vertrieb
  • Organisation von Fortbildungsveranstaltungen für Kunden,308
  • Betreuung von Studien.309

Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit dem Pharmamarketing und da besonders mit dem Marketing-Mix unter Berücksichtigung seiner Bedeutung für Pharmaunternehmen.

Grundlagen zum Pharma-Marketing

Zur Klärung des Pharmamarketings ist es nötig, die Wertschöpfungskette von pharmazeutischen Unternehmen zu beschreiben.

Begriffsdefinition und Merkmale

Marketing in der Value Chain eines Pharmaunternehmens

Die Wertschöpfungskette310 dient als Grundlage zur Beurteilung des gesamten Prozesses der Wertschöpfung. Die Value Chain eines Unternehmens ist das Ergebnis der wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens. Die unten abgebildete allgemeine Darstellung veranschaulicht die Wertkette bzw. den Gesamtwert eines Unternehmens, welche sich für ein Pharmaunternehmen aus der für den Kunden erstellten Leistung, dem Medikament, und der Gewinnspanne (Marge) zusammensetzt.311 Marketing und Vertrieb sind dabei die zentralen Hauptaktivitäten.312



Die umfangreiche Literatur zum Marketing definiert den Begriff Marketing ganz verschieden.313 Meffert / Burmann / Kirchgeorg (2008) definieren Marketing als ein Leitkonzept der Unternehmensführung, das sich auf die gesamte strategische und operative Planung im Unternehmen auswirkt. In den dynamischen Feldern und Interaktionen zwischen Kunden, Handel und Konkurrenten soll das Marketing eine am Markt orientierte Koordination aller Funktionsbereiche gewährleisten.314

Aus klassischer Sicht steht der Begriff Marketing für die Planung, Koordination, das Monitoring und die Kontrolle der auf die aktuellen und potenziellen Märkte abzielenden Aktivitäten eines Pharmaunternehmens.315 Dabei geht es darum, die Unternehmensziele durch eine dauerhafte Befriedigung der Präferenzen und Bedürfnisse und Anforderungen seitens der Zielgruppen umzusetzen.316

Die American Marketing Association (2010) beschreibt das Marketing in ihrer neuen Definition folgendermaßen: „Marketing is the activity, set of institutions and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large.”317

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das Marketing die folgenden Bereiche abdeckt::

  • von zentraler Bedeutung für Marketing und Vertrieb sind die jeweiligen Zielgruppen des Unternehmens,
  • Marketing ist vom Pharmavertrieb als ein systematisches Konzept zur Identifikation und Erfassung, Beeinflussung und Erfüllung der Kundenanforderungen zu betrachten.
  • Marketing ist eine ganzheitliche Aufgabe des Managements von Pharmaunternehmen. Dabei stehen die Entwicklung, Umsetzung und Steuerung von Austauschprozessen und Transaktionen im Mittelpunkt.

Die Marketing-Merkmale haben auch zu tun mit den Besonderheiten und spezifischen Charakteristika der Pharmabranche. Die Pharmaunternehmen werden von den Zielgruppen anderes beurteilt als die klassischen Handels- oder Industrieunternehmen, weil die pharmazeutischen Produkten oft mit einer existenziellen Bedeutung für die Patienten als Endkunden verknüpft ist. Entsprechend erwarten Ärzte, Apotheker und Patienten vom pharmazeutischen Vertrieb, dass sich dieser mit Nachdruck um das Wohlergehen der Menschen sorgt.318

Zum einen sind qualitativ hochwertige Produkte nötig und zum anderen braucht es einen auf die jeweilige Zielgruppe fokussierten Beratungs- und Vertriebsservice, die auf differenzierten Kanälen operieren. Und natürlich ist das alles beim pharmazeutischen Unternehmen eingebettet in die klassischen Bedingungen von Wettbewerbsmärkten. Die Kosten sollen reduziert und der Absatz gesteigert werden.

Besonderheiten des Pharmamarketings

Die pharmazeutische Industrie weist auf das Marketing bezogen die folgenden Besonderheiten auf:319

Das Pharmamarketing ist ein Prozess, der von vielen Akteuren beeinflusst wird.320 So hat die Marketingabteilung eines Pharmaunternehmens neben dem klassischen Produktmarketing mit Hilfe des Außendienstes gegenüber Ärzten, Apothekern und Patienten auch politische Entscheidungsträger bzw. Lobbyisten und Institutionen in ihre Aktivitäten einzuplanen321.

Politisch und speziell sozialpolitisch spielt für das Marketing der Dialog mit den politischen Entscheidungsträgern und den Krankenkassen eine große Rolle. Es geht etwa darum, ein neues Produkt zuzulassen oder die eigenen Vorstellungen über die Preise der Medikamente durchzusetzen.322

Zu berücksichtigen sind also vom pharmazeutischen Marketing die folgenden Felder:

  • institutionell
  • sozialpolitisch
  • rechtlich
  • vertrieblich
  • Informationsmanagement

Auf institutioneller Ebene thematisiert das Marketing die Vermarktung des Unternehmens im Wettbewerb. Eine proaktive Unternehmenskommunikation323 erlaubt es, sich auf dem Markt positiv zu platzieren.324 Dazu gehört etwa der Zusammenschluss von Pharmaunternehmen zu Verbänden, wie etwa die Mitgliedschaft im Verband forschender Pharmaunternehmen325. Der Verband übernimmt zur Schaffung einer gewollten Wahrnehmung in der Öffentlichkeit die nötigen medienwirksamen Public Relations326-Maßnahmen zur Werbung. Die Pflege des Images des Verbandes forschender Pharmaunternehmen bedient sich normalerweise klassischer Marketinginstrumente wie der Anzeige und des TV-Spots. Die Interessenvertretung findet unter anderem durch Lobbyarbeit und Öffentlichkeitsarbeit zu Fragen der Pharmakoökonomie, Pharmakoepidemiologie und Arzneimittelsicherheit aus Sicht der Verbandsunternehmen statt. Der Verband war Auftraggeber der Werbekampagne Forschung ist die beste Medizin." Für diese kooperative Maßnahme des Verbandes mit dem Ziel, sich gegenüber den Herstellern von Generika-Produkten abzugrenzen und eine weitere Kampagne wurde ihm 2005 und 2007 der Politikaward327 für politische Kommunikation verliehen.

Die beteiligten Stakeholder spiegeln die Bedeutung des Informationsaspekts des Pharmamarketings wider. So benötigt ein optimales Marketing eine passgenaue Kommunikation der Informationen durch adäquate Informationsträger. Dazu gehören nicht zuletzt die Beratung und Information durch den pharmazeutischen Außendienstmitarbeiter.328 Vorrangig ist dabei, dass des Kommunikationsprogramm Informationen enthält, die dem behandelnden Arzt die für seine Behandlungsentscheidung relevanten Fragen schlüssig beantwortet.329

Der Außendienstmitarbeiter ist innerhalb der personalisierten Kundenbeziehung mit einer Zielgruppe der wichtigste Kommunikationsträger des Unternehmens.330 Entsprechend entfallen auf ihn bis zu 90 Prozent der Marketingausgaben eines Pharmaunternehmens.331

Die Wahl der Strategie innerhalb des Pharmamarketings im oben dargestellten Rahmen entscheidet letzten Endes, ob es nun gelingt, das Pharmaprodukt auf dem Markt erfolgreich zu etablieren oder Marktanteile verloren werden.207 Sollten sich zwei Medikamente kaum unterscheiden bezüglich ihrer medizinischen und pharmakologischen Merkmale (wie Wirksamkeit oder Verträglichkeit), dann kommt es darauf an, welches Pharmaunternehmen das bessere Management inklusive der Beratung durch den Außendienst oder weiteren Beratungs- und Vertriebskanälen des jeweiligen Produktes im Angebot hat.332

Strategien333 sind laut Danner grundsätzliche Entscheidungen, die darauf abzielen, unter Einbeziehung der Umweltgegebenheiten und Unternehmensressourcen die allem übergeordneten Unternehmungsziele zu erreichen.334

Strategien sind also der Weg dahin, um die Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele zu garantieren. Die strategischen Entscheidungen im Pharmahandel und demzufolge auch im pharmazeutischen Betrieb müssen somit eine bestmögliche Effektivität und Unternehmensintention berücksichtigen, wenn die beabsichtigte Positionierung am Pharmamarkt gelingen soll . Zwei Perspektiven sind derzeit bevorzugt:335

  • Outside-In: Es dominiert die Betrachtung der Unternehmensumwelt. Dazu gehören die Analyse der Branchenstruktur, der Markttrends oder der Marktbesetzung. Das pharmazeutische Unternehmen will die bestmögliche Position im umkämpften Wettbewerbsmarkt erklimmen. Man orientiert sich am Markt.
  • Inside-Out: Hier geht es um die Betonung der für einen Medizinbetrieb relevanten strategischen Potenziale mit dem Ziel, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen.336 Der pharmazeutische Vertrieb bewertet entsprechend die spezifischen Optionen, die vorhandenen Ressourcen (also auch die Außendienstmitarbeiter), um die vorhandenen Ressourcen zu einer schlagkräftigen Allianz auszubauen, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.337

Die Strategie prägt also generalisierend die prinzipielle Ausrichtung der Entwicklung eines Pharmaunternehmens, indem sie die Entscheidungen trifft, wo sich das Unternehmen am Markt positioniert, wie die Methodik des Vertriebs der Ressourcen oder Produkte aufgestellt und bereitgestellt wird, Die Strategen bestimmen die Aktivitätenfelder, berücksichtigen die externen Faktoren, fokussieren sich auf das gesamte Geschäftsfeld, verlieren die Zukunft nicht aus dem Blick und stellen schon in der Gegenwart die Weichen für wichtige Entscheidungen, die die Zukunft betreffen.

Allgemeine Charakteristika von (Marketing)-Strategien338

  • Strategien legen Aktivitätsfelder des Pharmaunternehmens fest; sie sind konkurrenzbezogen. Sie legen also das Handlungsprogramm des Unternehmens den Konkurrenten gegenüber fest - so zum Beispiel als Kooperation oder Abgrenzung,
  • Strategien beziehen sich auf Umweltsituationen und Entwicklungen der Umwelt, auf Chancen und Bedrohungen. Damit reagiert das Unternehmen auf externe Veränderungen und / oder es versucht, damit diese aktiv im eigenen Sinne zu gestalten,
  • Strategien beziehen sich auf die die jeweiligen Ressourcen eines Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position den Wettbewerbern gegenüber
  • Strategien haben oft zu tun mit den elementaren Einstellungen, Wünschen und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger, die sie reflektieren
  • Strategien konzentrieren sich auf das gesamte Geschäft. Sie streben also eine Ausrichtung des gesamten Aktivitäten des Unternehmens und nicht nur einzelner Funktionsbereiche an.
  • Strategien sind enorm wichtig für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und haben weitreichende Konsequenzen für die Ressourcenbindung. Es handelt sich um ‚große Entscheidungen’
  • Strategien orientieren sich an der Zukunft. Also basieren sie auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und des Wettbewerbs.
  • Strategien können aus einem systematischen Planungsprozess resultieren.

Bringt es nun ein pharmazeutisches Unternehmen fertig, einen nachhaltigen Aufbau strategierelevanter Kompetenzen zu realisieren, dann verfügt der Betrieb auch über Kernkompetenzen339, über die sich das Unternehmen der Konkurrenz gegenüber profilieren kann. Eine nachhaltige Nutzung der Kernkompetenzen ergibt sich aber erst dann, wenn man mit Hilfe des Pharma-Außendienstes einen Kunde von dem Produkt und dem Servicenutzen überzeugt und daraus eine langfristige Kundenbindung erwächst.340

Um Erfolg zu haben, müssen die Pharmaunternehmen in ihrem Leistungsprofil den Anforderungen des Marktes bestmöglich entsprechen. Marktorientierung ist dann gegeben, wenn sich das anbietenden Unternehmen an die Wünsche der Kunden anpasst. Einen Wettbewerbsvorteil haben dabei die Unternehmen, die diese Kundenwünsche erfüllen können. Dieser Vorteil ergibt sich aus den Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette341

Kernkompetenzen haben zu tun mit342

  • Fähigkeit zur Begeisterung. Der Außendienstmitarbeiter ist befähigt, die jeweiligen Zielgruppen für Produkte und Dienstleistungen des Pharmaunternehmens zu begeistern.
  • Fähigkeit zur Entwicklung. Kernkompetenzen im Vertrieb stellen die Basis zur erfolgreichen Unternehmensgenese dar.
  • Exklusivität: Kernkompetenzen im Vertrieb können von Wettbewerbern nicht oder schwer imitiert werden.
  • Flexibilität: der Aufbau von Kernkompetenzen im Vertrieb bietet die Chance zur Bearbeitung mehrerer Märkte und Anspruchsgruppen.
  • Rentabilität: Kernkompetenzen sollen den finanziellen Unternehmenserfolg sichern und erhöhen.

In einer solchen Strategie kommt der effektive Einsatz des Marketing-Mix als Eckpfeiler des Erfolgs von Pharmaunternehmen sehr zum Tragen. Er entscheidet letzten Endes darüber, ob das Produkt am Markt Erfolg hat oder aber zum Scheitern verurteilt ist. Über den Marketing-Mix berichtet das nächste Kapitel.

Der Marketing-Mix ist wichtig für Pharmaunternehmen

Der Terminus Marketing-Mix umschreibt die nötige Kombination aller absatzpolitischen Instrumente, die vonpharmazeutischen Unternehmen eingesetzt werden können.343



Als Erstes erarbeitet das Management die strategische Marketing-Planung.344 So werden typische preispolitische Ziele aus Sicht der Pharmaunternehmen festgelegt. Dazu gehören etwa die Gewinnung neuer Kundengruppen, die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Pflege der Kundenbeziehungen, die Maximierung des Marktanteils oder die Maximierung des Gewinns. Am Anfang einer erfolgversprechenden Positionierung eines pharmazeutischen Produktes kommt die Beobachtung und Erforschung des Marktes seitens des Marketings. 345. In der daran anschließenden Analyse des Wettbewerbs wird recherchiert, wo und wie Wettbewerber ihre Medikamente am Markt platzieren.346

Als Instrumente des Marketings kommen in Frage:347

  • Produkt
  • Preis
  • Wettbewerbspositionierung/ Kundennutzen
  • Kommunikation
  • Distribution

Nach der Analyse des Wettbewerbs geht es vor allem darum, unter Nutzung der Vertriebswege eine Marktposition einzunehmen, die noch nicht besetzt ist, die ein hohes Entwicklungspotenzial verspricht oder Möglichkeiten der Differenzierung des eigenen Produktes vom Wettbewerb erlaubt. Dabei ist zu beachten, dass selbst gleichwertige Produkte mit recht wenig Spielraum – wie bei vielen Arzneimittel zu beobachten ist – sich sehr wohl differenzieren lassen. Um die Differenzierung zu erreiche, geht das Pharmaunternehmen meistens lediglich etwas weiter vom Produkt selbst weg und betrachtet Änderungen im Umfeld des Angebotes: Die Größe der Packung, das Produktdesign, die Anwenderfreundlichkeit.348

Die operative Marketing-Planung setzt die Marketing-Strategien um. Sie arbeitet meistens Hand in Hand mit Außendienst. Marketing und Vertrieb in Pharmaunternehmen, aber normalerweise in getrennten Bereichen. Dabei bedarf es viel an Training, offener Kommunikation und Feedback zwischen den Geschäftsbereichen. Erst dann gilt die optimierte Nutzung von Marketingmaterialien und -maßnahmen vom Vertrieb als gesichert und dann kann das Marketingteam die relevanten Materialien erstellen und die nötigen Maßnahmen angehen.349

Die operative Planung soll die Marketinginstrumente der Strategie koordinieren und in den geschäftlichen Prozessen integrieren. Dazu wird der Marketing-Mix verwendet. Das Produkt bzw. die Produktpolitik ist dabei eines von mehreren Instrumenten des Marketing-Mix, der sich gemäß den Ausführungen der klassischen Marketinglehre in vier zentralen Aufgaben aufgliedert.350 Das Instrumentarium setzt sich zusammen aus Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.351 Bei Dienstleistern erweitert sich der Werkzeugkasten um die Personalpolitik, das Prozess-Management und Physical Facilities352 , d. h. der Ausstattungspolitik eines Unternehmens.353

Der Markt für pharmazeutische Produkte ist recht komplex und deshalb für das Pharmamarketing um drei Elemente zu erweitern. Die Bezeichnung Marketing-Mix umschreibt die notwendige Kombination aller dieser absatzpolitischen Instrumente eines Pharmaunternehmens.

Dabei gilt: dass der gelungene Marketing-Mix das zentrale Ziel einer guten Marketingplanung sein muss: Erst das optimale Zusammenspiel der von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik sowie Personal-, Prozess- und der Ausstattungspolitik verspricht die gewünschten Synergieeffekte354, um das durch die Strategie vorgegebene Ziel bestmöglichst zu erreichen. Problematisch sind dabei die Vielfalt an Möglichkeiten und vor allem die Abhängigkeiten untereinander. Die verschiedenen Maßnahmen können sich gegenseitig ergänzen, behindern oder sogar ausschließen.

Also hat ein Pharmaunternehmen besondere Bedingungen zu berücksichtigen, die die Erweiterungen im Zusammenhang mit dem Pharmamarketing betreffen:355

  • Akteure des Gesundheitssystems, die Präferenzen und Erwartungen aller Gesundheitsteilnehmer sind zu berücksichtigen,
  • Prozesse (Verständnis und Analyse der Abläufe und Kommunikationsprozesse der beteiligten Akteure des Gesundheitssystems),
  • Positionierung (Positionierung des pharmazeutischen Produktes gemäß der Betrachtungen / Analysen der Marktprozesse und Präferenzen der jeweiligen Akteure im Gesundheitssystem356.

Die Erweiterung des Marketing-Mix um drei Pharmamarketing-Elemente zeigt sich dann in

  • Positionierung
  • Produkt Kommunikation
  • Teilnehmer Gesundheitssystem
  • Prozesse
  • Distribution
  • Preis

Die Literatur ist sich darüber einig, dass der Außendienst bzw. Pharmareferent die Chance eines zielgerichteten Einsatzes des gesamten Marketing-Instrumentariums bietet.357 Die absatzpolitischen Instrumente gelangen bei der Beratung eines Arztes durch den Außendienstmitarbeiter wohldosiert und zielgruppenspezifisch zum Einsatz.358 Die von der Marketingabteilung eines Pharmaunternehmens aufgestellten Strategien werden durch den Einsatz von Außendienst und der verschiedenen Elementen des Marketing-Mix in der Praxis umgesetzt.

Die verschiedenen Bestandteile des Marketing-Mix werden in den nächsten Abschnitten mit Blick auf ihre Bedeutung für Pharmaunternehmen und Außendienstmitarbeiter erklärt. Das folgende Kapitel stellt die Produktpolitik vor, die an der weiter oben besprochenen strategischen und operativen Marketingplanung anknüpft.

Produktpolitik und Außendienstmitarbeiter

Die Produktpolitik359 eines Pharmaunternehmens konzentriert sich in der Hauptsache auf die am Markt angebotenen Produkte und Dienstleistungen.360 Dieses wichtige Element des Marketing-Mix besteht aus den Entscheidungen, die auf ein marktgerechtes Leistungsangebot abzielen. Die Produktpolitik steht und fällt mit dem Bemühen, das Anforderungsprofil der jeweiligen Zielgruppe mit dem Eigenschaftsprofil des Produktes in Einklang zu bringen. Aufbau und der Pflege des eigenen Images gehören ebenso zur Produktpolitik wie eine erfolgreiche Differenzierung361 bzw. Modifikation362 des Produkts, mit der sich das Medikament auf dem Markt positionieren möchte.363

Medikamenten­‐Modifizierung

Produktpolitik und Programmpolitik sind zentral für die Beratungsleistung durch den Außendienst und zielen auf alle Entscheidungstatbestände ab, die mit der Konzeption der vom pharmazeutischen Unternehmen auf dem Absatzmarkt zu positionierenden Leistungen zu tun haben.236 Der Produktpolitik geht es um die Produktauswahl, Produktgestaltung, die Wahl der Marken, die Verpackung sowie kauf- und nutzenbezogene Serviceleistungen, die im Rahmen eines Beratungsgespräches dem Arzt feilgeboten werden.

Das Instrument Programmpolitik bestimmt massgeblich die programmpolitische Grundorientierung, die Breite des Sortiments und die Tiefe des Sortiments der im Portfolio des Unternehmens befindlichen Produkte.364 Kernproblematik dieses Elements vom Marketing-Mix ist die Frage nach den möglichen Nutzen- und Nebenwirkungen der angebotenen Präparats. Es ist das vitale Anliegen der Pharmaindustrie, die Bedürfnisse herauszufinden und in Form adäquater Produktangebote im Beratungsgespräch oder im Rahmen eines Vortrags herauszustellen. Um dies zu erreichen, müssen die Produkte passgenaue Qualitätseigenschaften aufweisen.365 Die (Verkaufs-)Gespräche zwischen Außendienstmitarbeiter und Arzt dienen auch der Ermittlung der Bedeutung von eigenen Produkten im Produkt-Mix. Im kommunikativen Informationsaustausch soll auch die Akzeptanz bestimmter Produkte gemessen werden. Die Ergebnisse bezüglich der Akzeptanz der verschiedenen Produkte gibt dann wieder neue Anregungen für die Produktpolitik.

Der beratende Pharma-Außendienstler kann dann im Gespräch oder beim Vortrag gegenüber potenziellen Kunden die Produktinnovationen, -variationen und Eliminationen366 herausstellen. Ferner können durch den persönlichen Kontakt spezifische Eigenarten, wie etwa Service, Zuverlässigkeit und hohe Produktqualität, gegenüber Ärzten oder Klinikleitern und Apothekern verdeutlicht werden.367

Die Variation und Modifikation eines Pharmaproduktes steht für eine Umwandlung oder Änderung. Die Produktpolitik eines Pharmaunternehmens verfolgt primär die Anpassung der Produkte an neue Trends und Entwicklungen innerhalb des Marktes. Veränderung, Optimierung oder Korrektur der eigenen Produkte sollen das Interesse bestehender und potenzieller Zielgruppen wecken.

Der Außendienst berichtet dann von Nutzenwirkungen eines modifizierten Produktes, was wiederum in aller Regel die Verlängerung des Patentschutzes nach sich zieht. Eine passgenaue Modifikation des Arzneimittels kann nach Ablauf des Patentschutzes mögliche Umsatzeinbußen durch den Auftritt preisgünstigerer Generika teilweise neutralisieren. So kann das Angebot eines neuen Kombinationsproduktes mit anderen Stoffen oder mit einer einfacheren Dosierung als Modifikation zum gewünschten Erfolg führen.240 Die Merck KGaA konzipierte etwa aus dem Diabetes-Präparat Glucophage368, dessen Patentschutz 2000 auslief, die Gestaltungsformen Glucophage XR.241 Gegenüber dem Erstpräparat reduzierte sich dabei die Form der Darreichung auf eine Tablette täglich.369 Die Ärzteschaft bevorzugt wiederum solche Medikamente, die nur einmal am Tag eingenommen werden müssen. Also schaffte sich das Pharmaunternehmen durch diese Änderung einen Wettbewerbsvorteil und konnte den drohenden Eintritt von Glucophage in die Zerfallsphase des Lebenszyklus erfolgreich abwenden.370

Auch die Erweiterung der Zulassung eines Medikaments auf spezielle Gruppen von Patienten, wie Kleinkinder und Senioren, bringt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.371 Zum einen kann das jeweilige Produkt exklusiv für die jeweilige Patientengruppe verkauft werden und auf der anderen Seite bietet die Zulassung der Anwendung auf eine derartig ethisch hoch angesiedelte Population die Chance zur Verbesserung des Images des Medikaments.372

Die Wahl der Marke selbst spielt in der Produktpolitik eine recht gewichtige Rolle und wirkt sich aus auf das Unternehmensimage, was wiederum zum Teil durch das Auftreten und die Qualität der Beratung durch den Außendienstmitarbeiter beeinflusst wird. Darüber handelt nun der nächste Abschnitt.

Pharmaprodukte und Markenpolitik

Eine Marke373 besteht aus einem oder mehreren Elemente Name, Begriff, Symbol/ Zeichen und Gestaltungsform. Das Branding verfolgt als Ziel, dass ein oder mehrere Anbieter ihr Produkt eindeutig kennzeichnen, um es für den Kunden von Angeboten der Mitwettbewerber unterscheidbar zu machen.374 Die Marke kennzeichnet also ein Gut, dessen Absender ersichtlich ist. Diese Erkennbarkeit muss sowohl objektiv als auch aus der Perspektive des Tauschpartners gegeben sein.375 Die Marke soll in der Psyche des Kunden als einzigartiges bzw. unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt bzw. Medikament oder einem gesamten Pharmaunternehmen abgespeichert sein. Damit bietet die Marke im Rahmen des Prozesses zur Kaufentscheidung von Kunden oder Patienten eine Orientierungshilfe bei der Auswahl der Leistung und trägt zur Steigerung des Vertrauens in ein Medikament bei.376

Ein spezielles Markenmedikament ist somit für den Kunden und den Apotheker oder Patienten der Träger einer Identifikations- und Prestigefunktion. Marken sind also Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die ihnen dabei helfen, zu identifizieren und zu differenzieren. Marken prägen ganz maßgeblich das Wahlverhalten von nicht verschreibungspflichtigen Medikamenten. Die Markenmedikamente der pharmazeutischen Industrie sind also Unternehmenskennzeichen, mit denen sich die Produkte durch die Vorstellung durch den Außendienstmitarbeiter kennzeichnen lassen. Das jeweilige Unternehmen tritt dann als Eigner oder Dispositionsträger377 der Marke auf.378

Eine Marke determiniert somit den Wert der Wiedererkennung und schafft eine gewisse Vertrautheit des Konsumenten mit den Medikamenten.379 Die Unternehmen denken sich für Medikamente mit Patentschutz meistens frei erfundene Wortkombinationen aus. Nach Ende des Patentschutzes kann der Name dann ausschließlich für das Originalprodukt Anwendung finden. Somit ist ein hoher Wiedererkennungswert garantiert. Die Originalpräparate und der Markenname und damit deren Hersteller verankern sich auf diese Art im Bewusstsein von Patienten, Apothekern und Ärzten. Beispiele aus der Praxis für eine Markenpolitik, die den Erfolg von Produkten über die Laufzeit des Patentes hinaus verlängert haben und denen der Übertritt in den Wettbewerb für freiverkäufliche Pharmaprodukte bestens gelungen ist sind die Marken Voltaren und Aspirin.380 381

Preispolitik, Distributionspolitik und Außendienstmitarbeiter

„Preise382 sind das Ergebnis einer Übereinstimmung von Angebot (Leistung des Unternehmens) und Nachfrage (Gegenleistung der Abnehmer). (…) Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Festlegung der Art der Gegenleistungen, die die Kunden für die Inanspruchnahme der Leistungen des Unternehmens entrichten.“383 Die Preispolitik384 umfasst alle von den Zielen eines Pharmaunternehmens koordinierten Aktivitäten zur Identifikation, Auswahl und Verwirklichung von Preis-Leistungs-Relationen und damit einher gehenden potenziellen Problemlösungen für spezifische Zielgruppen.385 Der Bedeutungsanstieg der Preispolitik in Unternehmen lässt sich mit einem europaweit zunehmenden Bedeutungsanstieg des Preisbewusstseins der Kunden bzw. Patienten begründen und mit der Schwierigkeit, sich von einer Vielzahl an konkurrierenden Produkten unterscheiden zu müssen.386 Hinzu treten Entwicklungen der durch die Politik eingeführten oder geplanten Neuerungen bei den Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, mit denen sich Außendienstmitarbeiter auseinanderzusetzen haben.387 Die Preispolitik eines Pharmaunternehmens findet und gestaltet Preise von neuen Medikamenten. Preisfindung und Preisgestaltung der Produktpreise sind also zentrale Funktionen der Preispolitik.

Der Preisbestimmung geht es darum, wie sich das Verhalten der Konkurrenz, Nachfragestruktur der Konsumenten und die eigene Kostenstruktur auf die Preisentscheidung auswirken. Mit der Preisgestaltung legt das Pharmaunternehmen den finanziellen Anteil fest, den das neue Medikament zum Erfolg des Pharmaunternehmens beitragen soll.388

Kommt das neue Pharmaproduktes zu preiswert auf den Markt, dann werden potenzielle Gewinne verschenkt. Auch neigt der Konsument bei einem niedrigen Verkaufspreis dazu, die Produktqualität von z. B. einem nicht verschreibungspflichtigen Produkt, anzuzweifeln. Ein zu hoher Preis wiederum gefährdet den Markterfolg.389 Der Verlauf des Lebenszyklus eines Pharmaproduktes kann durch eine Modifikation des Preises, der vom Außendienstmitarbeiter gegenüber Interessengruppen zu erklären ist, beeinflusst werden.390 Der zuvor gewählte Preis für ein Medikament bei der Neueinführung am Markt beeinflusst das Ausmaß und die Geschwindigkeit der Durchdringung des Marktes und der Etablierung am Markt. Auf die Preisfindung und die Marktfähigmachung folgen die Phasen der Marktreife und der Behauptung des Produktes gegenüber der Konkurrenz. Auch hier spielt der Preis eine nicht zu verkennende Rolle. Mit dem Preis steht und fällt das Marktgeschehen. Der Preis ist also ein erfolgskritischer Faktor.391

Bei der erstmaligen Preisdefinition eines neuen Pharmaproduktes wird ein adäquater Preis bestimmt. Bis 2012 konnte in Deutschland der Preis für ein Medikament vom herstellenden Pharmaunternehmen selbst festgelegt werden392. Seit 2012 gilt die Arzneimittelpreisverordnung393, welches Preisverhandlungen zwischen dem Spitzenverband der GKV und den jeweiligen Pharmaunternehmen obligatorisch macht. Trotz allem beeinflusst der Arzt im Beratungsgespräch mit dem Außendienstmitarbeiter eines Herstellers den Produktpreis auf indirekte Weise. So signalisiert er etwa die Bereitschaft, ein Medikament für den vom produzierenden Pharmaunternehmen definierten Preis an seine Patienten zu verschreiben.
Der Festbetrag394 eines Arzneimittels ist letzten Endes der höchste Betrag, den die gesetzlichen Krankenkassen für dieses Medikament bezahlen. Liegt der Verkaufspreis nun höher als der Festbetrag, dann tragen meistens die Patienten die Differenz zum Festbetrag entweder selbst oder erhalten ein anderes - therapeutisch gleichwertiges - Arzneimittel ohne Aufzahlung.395 Die Festbeträge bestimmen also für bestimmte Substanzklassen den finanziellen Anteil, der von den Krankenkassen erstattet wird. Da die Patienten für eventuelle Unterschiede zwischen teurerem Arzneimittelpreis und jeweiligem Festbetrag aufzukommen haben, beeinflusst ein solcher Preisunterschied ebenfalls indirekt das Verschreibungsverhalten der Ärzteschaft.396

Die Definition von Festbeträgen für Arzneimittelgruppen erfolgt seit dem Inkrafttreten des Gesundheits-Reformgesetzes aus dem Jahr 1989 in drei Stufen: Nämlich für Arzneimittel, bei denen kein Unterschied mit Blick auf die Wirkstoffe vorliegt, Arzneimittel, deren Wirkstoffe pharmakologisch-therapeutisch vergleichbar sind und Arzneimittel, deren Wirkung therapeutisch vergleichbar ist.397

Zudem gibt es in Deutschland eine Preisbindung398 für rezeptpflichtige Arzneimittel.

Die Arzneimittelpreisverordnung (AMPreisV) regelt dabei die Preisbildung aller verschreibungspflichtigen Medikamente. Alle Apotheken sollen also das gleiche Arzneimittel zum selben Preis an die Kunden abgeben. Die Verordnung mit dem einheitlichen Verkaufspreis für rezeptpflichtige Arzneimittel soll dem Schutz der Patienten dienen und der Garant sein für eine qualitativ hochwertige Arzneimittelversorgung.399 Somit kann durch diese Restriktion des Wettbewerbs kein Arzneimittel über dem vorgegebenen Preis angeboten werden. Offiziell gibt es keine Handelsspanne. Also sind Aktionspreise zur Preissteuerung seitens der Pharmahersteller nicht möglich.400 Soweit die Konkurrenz schon ähnliche Produkte im Marktsegment anbietet, dann richtet sich die Preispolitik in aller Regel nach den Preisen der Wettbewerber.

Das Ermitteln des auf dem Markt dominierenden Preisniveaus hilft den Pharmaunternehmen, Abstand oder Nähe zum jeweiligen Marktpreis herzustellen. Dies findet dann seinen Ausdruck in der gewählten Preisstrategie401. Aufgabe des Außendienstmitarbeiters ist es nun, diese Strategie des Preismanagements im Beratungsgespräch gegenüber dem Mediziner zu erklären und durchzusetzen.402

Die Hochpreisstrategie wiederum ist eine spezielle Variante der Preispositionierung403. Sie kommt für neue pharmazeutische Produkte infrage, die Patentschutz genießen und damit exklusiv vermarktet werden können. Es liegen im Marktsegment keine Nachahmerprodukte vor. Die Strategie fordert zunächst konstant hohe Preise, die für Produkte mit einer hohen Qualität festgelegt wurden. Die Pharmaunternehmen versuchen dadurch, eine Qualitätsführerschaft einzunehmen. Diese Strategie soll die hohen Kosten der Medikamentenneuentwicklung in dem zeitlich beschränkten Zeitraum der Alleinvermarktung einfahren und natürlich auch satte Gewinne abwerfen.

Dabei bedient man sich auch des Skimmings404.405 Die auch als Marktabschöpfung benannte Vorgehensweise führt ein Produkt zu einem vergleichsweise hohen Preis406, dem Abschöpfungspreis, ein. Dieser wird mit zunehmender Erschließung des Marktes oder aufkommendem Wettbewerbsdruck schrittweise gesenkt.407 Diese Strategie soll möglichst schnell die hohen Entwicklungskosten für neue Medikamente amortisieren.

Die Penetrationsstrategie bzw. Preisdurchdringungspolitik versucht demgegenüber, den Markt so schnell wie nur möglich zu erschließen. Die Diffusion mit einem neuen Pharmaprodukt wird durch einen relativ niedrigen Preis vorangetrieben. Dabei sollen möglichst viele Kunden angezogen werden, um schnell einen hohen Marktanteil und Kostenvorteile zu realisieren. Die niedrigen Preise sollen als Barrieren für weitere Markteintritte dienen und potenzielle Wettbewerber vom Markteintritt abhalten.408 Preisanpassungen in Form von Erhöhungen erfolgen dann, wenn nach Unternehmensansicht ausreichend Kunden generiert und Umsätze gemacht worden sind.409

Die Penetrationsstrategie kommt dann zum Einsatz, wenn die Käufergruppen der Preisvorteil wegen einer hohen Preiselastizität der Nachfrage leicht erkennen oder wenn voraussichtlich kein Kunde dazu bereit ist, einen höheren Preis für eine bestimmte Innovation zu entrichten. Die Penetrationsstrategie kann im Konflikt stehen mit dem beabsichtigten Produktimage, weil die Kunden oft vom niedrigen Preis auf eine minderwertige Produktqualität des Medikaments schließen können.410

Somit kommen Generika bzw. Nachahmerprodukte im mittleren und unteren Leistungsbereich für die Penetrationsstrategie bestens infrage.411 Dem Generikahersteller Ratiopharmgelang es auf diese Weise mittels einer erfolgreichen Differenzierung die Kostenführerschaft zu erlangen . Der Werbeslogan ‚Gibt es das auch von Ratiopharm?‘ wurde zur zentralen Marketingaussage des Unternehmens und impliziert die Frage, ob es ein Produkt auch preiswerter gibt.412

In Sachen Distributionspolitik413 steht für die Arzneimittelindustrie vergleichbar mit anderen Branchen die Schnelligkeit und der Service einer Lieferung im Mittelpunkt. „Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen und Maßnahmen, die im Zusammenhang mit dem Weg der Produkte von den Unternehmen zu ihren Kunden stehen.“414 Dabei beschäftigt sich die akquisitorische Distribution mit der Anbahnung und Bindung bzw. Sicherung von Kundenkontakten. Und die logistische Distribution beschäftigt sich mit Transport und Lagerhaltung.415 In der Distributionspolitik geht es um die Entscheidung, welche Vertriebskanäle, wie Online-Vertrieb oder Außendienstmitarbeiter von einem Unternehmen angeboten werden.416

Kommunikationspolitik und Außendienstmitarbeiter

Die Kommunikationspolitik417 spielt innerhalb des Marketing-Mix ist für das Pharmauntenehmen eine besondere Rolle. Kommunikationspolitik meint dabei alle zielgerichteten Entscheidungen, die die Gestaltung der Kommunikation nach außen zum Inhalt haben.418 Kommunikation meint die Übermittlung von Informationen und fachlichen Inhalten mit dem Ziel der Koordination von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen von z. B. Ärzten oder Apothekern unter Beachtung spezifischer Zielsetzungen. 419

Im Rahmen der vorgegebenen Kommunikationspolitik bieten Außendienstmitarbeiter von Pharmaunternehmen den jeweiligen Zielgruppen Informationen an. Der Außendienstmitarbeiter soll bei den Gesprächspartnern die Verschreibungsentscheidung beeinflussen. Die Außendienstmitarbeiter setzen dabei auf den persönlichen Kontakt, die Verkaufsförderung420, die Werbung und die Marktforschung421, welche sie in den Fachgesprächen einsetzen. Jedes Pharmaunternehmen definiert dabei für das Beratungsgespräch eigene Kommunikationsziele. Diese ändern sich laufend, weil das Gesundheitswesen wegen der Eigendynamiken einem permanenten Wandel unterliegt.

Szenario mit Marketing und Vertriebsmethoden

Ein Szenario soll die Marketinginstrumente in einem konzertierten Vertriebs- und Kommunikationskonzept darstellen.

Steigerung des Mehrwerts eines Pharmaunternehmens

Gehen wir von einem exemplarischen Beispielunternehmen aus: Die positiven Resultate einer Studie für ein Original-Präparat eine neue Behandlungsmöglichkeit in Form einer zusätzlichen Indikation ergeben. Die neue Therapieoption ist den Ärzten als Kunden des Pharmaunternehmens völlig neu. Im therapeutischen Einsatz des Medikaments innerhalb eines bestimmten Patientenkreises kam es zur deutlichen Verbesserung der Beschwerden bei einer Großzahl der erkrankten Patienten. Die neue Behandlungsmöglichkeit ist jedoch den Kunden des pharmazeutischen Unternehmens bislang nicht bekannt. Die Kundengruppe Ärzteschaft ist von den besonderen Nutzenwirkungen der Behandlungsmethode zu überzeugen. Auch die Apotheker und die Patienten sollen in einer zweiten Phase informiert werden .
Marketing und Vertrieb des Pharmaunternehmens sollen nun passgenaue Vertriebsmethoden konzipieren und umsetzen. Die zielorientierte Anwendung der verschiedenen Instrumente resultiert dann in einer Optimierung der Außendienstunterstützung.

Als Instrumente kämen in Frage:

  • Außendienst
  • Direktmarketing422
  • Internet und E-Mail
  • Messen
  • Key Account Management423
  • Vertriebs-Outsourcing424
  • E-Detailing425
  • und Vertriebscontrolling426

In der Pharmabranche ist das Interesse am Vertrieb über mehrere Kanäle in den letzten Jahren stark angestiegen.427 Der Multi-Channel428 Ansatz dürfte sich somit als Ansatz noch etablieren.

Da die Internettechnologie und damit das Electronic Commerce (E-Commerce) in den letzten Jahren in Mode gekommen sind, ist die Beschäftigung mit dem Vertrieb in Mehrkanalsystemen bzw. Multi-Channel-Systemen in den Vordergrund gerückt.429 Marketingkanal wird in den deutschsprachigen Publikationen auch Absatz-, Vertriebs- und Distributionskanal.430 Die angelsächsische Literatur meint mit Marketing-Channel die Gesamtheit aller miteinander verknüpften und ineinander greifenden Organisationen, die am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, um Waren oder Dienstleistungen dem Konsumenten zur Nutzung oder zum Verbrauch bereit zu stellen.431

Zaharia (2006) verwendet den Begriff ‚Weg’ und meint damit jeden Absatzweg eines handelnden Unternehmens, „auf dem ein Kunde eine Leistung kaufen kann. Wichtiges konstitutives Merkmal eines Absatzkanals ist, dass er eine Bestellung (Nachfrage) zulässt.“432

Die Pharmaunternehmen setzen bei der Vermarktung ihrer Produkte auf mehr als einen Vertriebskanal. Sie verwenden also das Multi-Channel-Retailing oder Mehrkanalsystem. 433

Ganzheitliche Gestaltung durch Multi-Channel-­Vertrieb

Der Begriff ‚Multi’ impliziert, dass ein Pharmaunternehmen seine Produkte über mindestens zwei Kanäle der jeweiligen Zielgruppe anbietet bzw. zur Kommunikation über diese bereitsteht.434 Als Multi-Channel-Vertrieb wird im Unternehmen die parallele Durchführung mehrerer sich unterscheidender Absatzwege verstanden. Das Management dieser Kanäle sowie die Prozesse im Hintergrund sind dabei stark miteinander verbunden.435 Madlberger (2006) verwendet den Begriff Multi-Channel-Retailing und erwähnt die Möglichkeit zum Einsatz eines stationären und elektronischen, zumeist. internetbasierten Vertriebswegs. Multi-Channel-Retailing wäre demnaxh die „(…) simultaneous application of more than one channel of distribution in retailing. A multi-channel-retailer operates at least one electronic and one non-electronic (...) channel of distribution.”436

Der Multi-Channel-Vertrieb eines Pharmaunternehmens hat die folgenden Ziele, die zugleich wesentliche konzeptuelle Merkmale darstellen:

  • Erhöhung der Marktabdeckung bzw. Steigerung des Marktanteils Die Implementierung und Integration mehrerer Vertriebswege gewinnt Zielgruppen mit unterschiedlichen Kommunikations- und Beratungspräferenzen. Damit steigen der Absatz am Markt sowie die Marktausschöpfung. Die Generierung eines höheren Umsatzes ist möglich, weil die Abdeckung des Marktes höher ist als bei der Verfolgung einer Einkanal-Strategie.
  • Realisierung eines Risikoausgleichs: Die simultane Einbindung verschiedener Marketing- und Vertriebskanäle mindert die Abhängigkeit eines einzelnen Vertriebskanals im Pharmaunternehmen.437

Im Multi-Channel-Konzept liegt also Chance zur Realisierung einer stetigen Entwicklung, Durchführung, Steuerung und anschließenden Erfolgskontrolle integrierter und auf Ärzte oder Apotheker bezogene Marketing- und Vertriebsaktivitäten. Dies alles bedient sich verschiedener Kommunikationskanäle. Zusätzlich können mehrere Stakeholder angesprochen werden. Der Multi-Channel-Vertrieb intensiviert demnach sowohl ganzheitliche als auch strategische Option die Beziehung zu unterschiedlichen Zielgruppen. Die Forderungen, Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppen stehen dabei im Mittelpunkt aller vertriebsrelevanten Geschäftsvorgänge.

Die Stellung des Außendienstes im Multi-Channel­‐Vertrieb

Außendienst und Personalführung

Personalführung438 und Personalentwicklung439 spielen für den pharmazeutischen Außendienst eine große Rolle, weil die Pharmaunternehmen arbeitsteilige Systeme sind. Die verschiedenen Mitarbeiter und Führungskräfte übernehmen dabei ganz unterschiedliche Aufgaben, um die Pharmaprodukte anzubieten, zu verkaufen und als kompetenter Ansprechpartner Informationen passgenau zu liefern.440
Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
Es gilt, den Außendienstmitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zielgerecht zu steuern und auf die Unternehmensziele zu fokussieren. Die Wichtigkeit der Personalführung ergibt sich aus der Tatsache, dass die Außendienstmitarbeiter zumeist keinen festen Arbeitsplatz im Unternehmen haben, die meiste Zeit beim Kunden verbringen und sich nur selten mit ihren Kollegen vom Fach persönlich austauschen können. Die Personalführung umfasst dabei alle Maßnahmen, die dazu beitragen, das Verhalten der Außendienstmitarbeiter zu beeinflussen.

Personalführung und -entwicklung ist letzten Endes die Vermittlung jener Qualifikationen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und der zukünftigen Aufgaben in einem Unternehmen erforderlich sind.441 Personalentwicklung umfasst die unternehmerische Bildungsarbeit und die Aus- und Weiterbildung.

Die allgemeine Zielsetzung des pharmazeutischen Unternehmens in Sachen Personalführung und -entwicklung besteht darin, durch Vermittlung entsprechender Qualifikationen an den Außendienstmitarbeiter den personellen Bedarf zu decken und den bestmöglichen Einsatz der Mitarbeiter zu gewährleisten.442

Personalentwicklung ist nur dann von Nutzen, wenn die vermittelten Qualifikationen nicht nur vom Unternehmen, sondern auch von den Pharma-Außendienstlern gefragt sind. Die Pharmavertriebsleitung verlangt von den Außendienstmitarbeitern die Fähigkeit und Bereitschaft, jederzeit ihr Wissen und Können den sich ständig ändernden Umweltbedingungen anzupassen. Also erwarten die Außendienstmitarbeiter nicht nur ein bestimmtes Bildungsangebot. Sie wünschen zusätzlich als eine Art Gegenleistung für die immer komplexer und komplizierter werdenden Anforderungen im Rahmen ihrer Tätigkeitsausübung, eine Betreuung, die ein berufliches Fortkommen anbietet.

Eine moderne Personalführung und -entwicklung berücksichtigt also die Vorstellungen und Wünsche der Außendienstmitarbeiter, ihre persönlichen Interessen und Neigungen. Demnach dient Personalführung als Unterstützungsleistung der Vermittlung von anforderungs- und neigungsgerechten Qualifikationen.443 Inhalte sind dabei die Erweiterung des pharmazeutischen Wissens und die Änderung des Verhaltens einzelner Außendienstler. Die Produktschulung ist dabei das A und O .444

Produktschulung als Instrument der Außendienstunterstützung

Ein zentrales Steuerungsinstrument stellt die Produktschulung dar. Schulungsmaßnahmen sind von großer Wichtigkeit, weil das Qualitätsniveau des pharmazeutischen Vertriebs von der Mitarbeiterqualifikation abhängt. Die Produkt- bzw. Verkäuferschulung will dabei die Außendienstmitarbeiter nicht nur zu besseren Verkäufern im klassischen Sinne machen, sondern zu kompetenten Gesprächspartnern für die Kunden und zu unternehmerisch denkenden und eigenverantwortlichen Marktmanagern weiterzuentwickeln.445

Eine intensive, umfassende und systematische Schulung der Außendienstmitarbeiter ist unerlässlich, damit sie die vielfältigen Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, erfüllen können. So finden regelmäßig verkaufsunterstützende Schulungen im Pharmaunternehmen statt. Es gilt, den Vertrieb dabei zu unterstützen, die Produkte erfolgreich beim Bestandskunden oder potenziellem Neukunden zu platzieren. Es geht um Fragen wie: Welcher Zielgruppe kann ich welches Produkt anbieten? Wie spreche ich den niedergelassenen Arzt am besten an und wie führe ich die Verkaufsverhandlungen psychologisch richtig? Welche Informationsmaterialien kann ich dem Kunden übergeben? Wie erkenne ich Marktchancen? Wie vertrete ich die Interessen des Unternehmens korrekt?
Schulungen dienen also dazu, den Außendienstmitarbeiter neben der Optimierung seiner Grundqualifikation für seine operativen Aufgaben bei bestimmten Zielgruppen des Pharmaunternehmens vorzubereiten.446 Auch sollen die Schulungen den Mitarbeiter für seine Beratungsarbeit motivieren.447

Schulungen dienen also dazu, das aktuelle Fachwissen zu bestimmten Produkten und Dienstleistungen für die Tätigkeit zu gewährleisten oder zu verbessern. Dann werden Schulungen abgehalten, um den Außendienstmitarbeiter für aktuelle neue Projekte oder bestimmte Themen auszubilden. Die Außendienstmitarbeitern des Vertriebs sollen den Produkten nicht nur fachlich nähergebracht werden. Die Vertriebsmitarbeiter werden überdies in der Beratungstechnologie geschult.448 Wichtig ist es, in Schulungen darauf hinzuweisen, die Produkte im Kundengespräch bzw. bei der Beratung verständlich darzustellen. Dafür werden Eingabemasken definiert, fachliche Vorgaben ausgearbeitet und kundenfreundliche Ausdrucke/Angebote entworfen. Je anwenderfreundlicher die Programme, je kundenfreundlicher die Ausdrucke / Angebote entworfen werden, desto größer ist auch die Chance, dass die Produkte bei den Zielgruppen verkauft werden können.449

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Bei der Unterstützung des Außendienstes sind ad-hoc Einzelaktionen wenig hilfreich. Diese vermitteln nämlich meistens nur Denkanstöße, die schnell in Vergessenheit geraten; eingefahrene Strukturen bleiben dann nach wie vor erhalten. Nachdem für die systematische Schulung der Traingsbedarf ermittelt und die Inhalte festgelegt wurden, sollte der Ablauf vor der Durchführung intensiv geplant werden. Nach dem 4-Ebenen-Modell der Erfolgskontrolle von Kirkpatrick450 wird abschließend der Lernerfolg in 4 aufeinanderfolgenden Stufen bewertet:

  1. Reaktion - Zufriedenheitserfolg
  2. Gelerntes - Lernerfolg
  3. Verhalten - Transfererfolg
  4. Resultate - Geschäftserfolg

Der konkrete Bedarf an Maßnahmen ergibt sich aus den Verkaufszielen, der Mitarbeiterqualifikation und den Mitarbeiterwünschen. Letzten Endes soll durch die Mitarbeiterschulung auf das Verhalten eingewirkt werden. In diesem Zusammenhang schätzt Witt (1996) die reine Wissensvermittlung als unzureichend ein. „Wird Wissen nicht in besseres Verhalten umgesetzt, hat die Schulung bestenfalls zu einer von Teilnehmern als angenehm empfundenen Unterbrechung des Alltages geführt.“451

Für Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für Außendienstmitarbeiter kommen verschiedene Methoden in Frage.452 Die Anzahl potentiell geeigneter Methoden zur Schulung ist dabei recht groß.453 Für ein Pharmaunternehmen eignen sich besonders:454

  • Training on the job455
  • Training off the job
  • Coaching
  • und E-Learning
  • 456

Bei dem Training on the Job erfolgen die Qualifizierungsmaßnahmen während der Tätigkeit des Außendienstmitarbeiters. Es geht also um eine aktive Auseinandersetzung mit der jeweiligen Arbeitsaufgabe bei einem konkreten Kundenbesuch, etwa bei einem Arzt. Das Prinzip dahinter ist das ‚Learning by doing’.457 Für Pharmaunternehmen ist das Training on the Job meist recht attraktiv, weil es kurzfristig angesetzt werden kann und die Beschäftigten neben der Lernleistung noch eine Arbeitsleistung erbringen. Durch diese Verknüpfung ist zudem die sofortige Umsetzung in der täglichen Arbeit möglich. Beim Training on the job lernt der einzuarbeitende Außendienstmitarbeiter am praktischen Beispiel. Der Ablauf verläuft normalerweise in drei Phasen: Im ersten Schritt begleitet der einzuarbeitende Mitarbeiter den zuständigen Senior-Außendienstmitarbeiter auf seiner Tour, um dessen Arbeitsweise zu beobachten und diese mit ihm zu besprechen.Im zweiten Schritt, d.h. nach einer angemessenen Einweisungszeit besucht der ‚neue’ Mitarbeiter Kunden unter Aufsicht des Seniors. Letztgenannter bewertet die Vorgehensweise und das Verhalten beim Kunden nach Stärken und Schwächen. Sobald der Senior-Mitarbeiter mit den Leistungen des Kollegen zufrieden ist, beginnt der ‚neue’ Außendienstmitarbeiter, als Verkäufer selbständig aktiv zu werden. In einer dritten Stufe geht der Senior-Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt mit dem ‚neuen’ Mitarbeiter wieder auf Zielgruppenbesuch, um zu kommentieren, ob sich dieser noch immer ‚auf dem korrekten Weg’ befindet, und um evtl. aufgetretene Unklarheiten zu diskutieren. Derartige ‚Nachfassaktionen’ zielen darauf ab, falsche Vorgehens- und Verhaltensweisen des Jungverkäufers frühzeitig zu identifizieren und zu korrigieren.458

Der Erfolg dieser Entwicklungsmaßnahme gründet neben der geführten Selbsterfahrung während der Außendiensttätigkeit vor allem auf der starken Vorbildwirkung. Mit Blick auf Steigerung der Mitarbeitermotivation für einen ‚neuen‘ Produktmanager hält Trilling (2008) nachstehende Erfolgsfaktoren für zentral:Trilling, Th. (2008): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Trommsdorff Seite 216

  • Authentische Handlungen des Senior-Mitarbeiters, dessen Worte und Handeln eine Einheit bilden, wodurch der ‚neue‘ Mitarbeiter vertrauen fasst.
  • Definition von klaren Beratungs- und Vertriebszielen, mit dem sich der JuniorMitarbeiter identifizieren kann.

In der Vorbildfunktion liegt auch der Ansatz zu Kritik am Training on the job für das Pharmaunternehmen.459 So besteht die Gefahr, dass der ‚neue’ Mitarbeiter nicht nur die Stärken, sondern auch die Schwächen seiner Führungskraft übernimmt.

Ein weiteres potentielles Problem liegt darin, dass ein bestimmter Beratungsstil des Außendienstmitarbeiters, den der ‚neue‘ Außendienstler als vorbildlich begreift, erfolgreich ist, weil er zu der spezifischen Persönlichkeit der Führungskraft passt. Der zukünftige Außendienstmitarbeiter ist möglicherweise ein völlig anderer Typ von Mensch, der seinen eigenen Beratungs- und Vertriebsstil erst entwickeln muss. Eigenmotivation gilt somit als entscheidender Schlüssel zum zukünftigen Erfolg innerhalb der Außendiensttätigkeit in einem pharmazeutischen Unternehmen.460 Der Senior-Verkäufer darf diesen Gedanken folgend nicht den Fehler begehen, seinen persönlichen Verkaufs- und Erfolgsstil dem ihm anvertrauten ‚neuen‘ Mitarbeiter unbedingt aufzwingen zu wollen.

Die Qualifizierung außerhalb des Arbeitsplatzes, das Training off the Job ist lodgelöst von der täglichen Arbeitsaufgabe. Vorträge und Seminare dienen hierbei der Wissensvermittlung sowie der Diskussion.461

Formen der Qualifizierung von Maßnahmen on / off the Job wären462

  • Training on the Job im Pharmaunternehmen
    • Planmäßige Unterweisung463.
    • Job Rotation464
  • Training off the Job im Pharmaunternehmen
    • Lehrgespräch465
    • Planspiel: Simulation realer Beratungsprozesse innerhalb derer zukünftige Außendienstler Lösungen erarbeiten.

Das Coaching wäre eine weitere Variante der Personalentwicklung und -förderung von Außendienstmitarbeitern.466 Der beschleunigte Wandel der Pharmabranche hat bei den meisten Außendienstmitarbeitern den Wunsch nach einer begleitenden Einzelberatung bzw. Betreuung in beruflichen als auch persönlichen Fragen aufkommen lassen. Coaching als Personalentwicklungsinstrument verfolgt das Ziel,, „Mitarbeiter dabei zu unterstützen, kritische Situationen, die mit ihrer Tätigkeit einhergehen, besser zu meistern.“467

Den Coach stellt im Pharmaunternehmen meistens eine Führungskraft in hervorgehobener Stellung oder von einer externen Beratungsfirma mit entsprechenden Referenzen.468. Eine längere Ausbildung trägt der Forderung nach einer professionellen Ausgestaltung des Coaching Rechnung. Auch soll dadurch ein adäquater mitarbeiterbezogener Eingriff in den Prozess der Beratungs- und Vertriebsleistung bestmöglich gewährleistet werden.469

Oft agieren die direkten Vorgesetzten der Außendienstmitarbeiter als Coaches, die ebenfalls entsprechend geschult wurden470. Die Schulung des jeweiligen Coaches bildet für spezifische Fragestellungen innerhalb des Pharmavertriebs eine adäquate Grundlage für die Sicherung und Akzeptanz der Personalentwicklungsmaßnahme. Eine diagnostische Analyse findet normalerweise in Einzelsitzungen im Pharmaunternehmen statt.471 Der zu coachende Außendienstmitarbeiter beschreibt dabei seine spezifische Problematik. Beispielsweise steht der Mitarbeiter vor der neuen Aufgabe stehen, ein Erstgespräch mit einem Arzt oder Apotheker als potenziellem Neukunden zu führen und bedarf der Hilfe bei der bestmöglichsten Realisierung dieser Aufgabe. Zunächst erfolgt eine Diskussion, wo der Außendienstler genau Unterstützungsbedarf hat. Die gemeinsam ausformulierte Problem- und Zieldefinition stellt dann den Ausgangspunkt eines Coaching-Prozesses dar.472 Danach kommt es zur gemeinsamen Abstimmung einer Strategie für ein in absehbarer Zeit stattfindendes Erstgespräch; es werden Lösungen entwickelt und die bevorstehende Situation nachgestellt. 473 - der Coach spielt also die bevorstehende Beratungssituation mit dem Mitarbeiter durch. Dabei kömnnen verschiedene Handlungsalternativen ausprobiert und im anschließenden Nachgespräch mit weiteren Aspekten verfeinernd ausgewertet werden. Der Außendienstler wird also in die Lage versetzt, später ähnliche Aufgaben eigenständig zu lösen. Während im Gespräch mögliche Handlungsalternativen und Strategien für bestimmte Beratungssituationen in einer Arztpraxis oder Apotheke geplant werden, sollte immer eine kritische Auseinandersetzung mit der eigenen Person, den wahrgenommenen Rollen, dem Unternehmen, seinen Werten, Zielen und Traditionen erfolgen.474

Im Ergebnis schärfen sowohl der Außendienstler als auch der Coach den Blick für zwischenmenschliche Situationen, Soft-Skills und unterschiedliche Wahrnehmungen.475 Der Außendienstler bekommt dauernd ein Feedback und abschließend wird überlegt, welche weiteren Unterstützungsleistungen für den Mitarbeiter nötig und realisierbar sind.476 477

Beide profitieren vom Coaching: Sowohl das Individuum als auch die Organisation. Die Coaches sind dabei die neutralen Berater für (zukünftige) Führungskräfte478

Coach und Außendienstler sollten sich idealerweise alle zwei Wochen miteinander treffen, um die zwischenzeitlichen Erfahrungen zu besprechen und neue Handlungsperspektiven zu diskutieren. 479 Das oben besprochene Coaching möchte Erfahrungswissen an ‚neue‘ Außendienstmitarbeiter weitergeben. Die geplante und strukturierte Form hat den Vorteil für den Pharmavertrieb, dass die Mitarbeiter effizienter und mit klarer Orientierung von dem Wissen ihrer Vorgesetzten profitieren.480

Für den Außendienstmitarbeiter stellt das Beratungs- und Verkaufsgespräch bei einem Arzt oder Apotheker, der diesen Termin häufig in den Praxisalltag integriert, eine Kernaufgabe dar.481 Ein solches Gespräch dauert etwa fünf bis zehn Minuten und durchläuft mehrere Phasen:482

  • Kontakt,
  • Eröffnung,
  • Zielorientierte Bedarfsanalyse,
  • Argumentation
  • und Abschluss.

Leitfaden zur Gesprächsführung als Instrument der Außendienstunterstützung

Coach Außendienstmitarbeiter
In welchen Situationen ergeben sich für den Mitarbeiter Schwierigkeiten?
Welche Aufgaben könnten noch besser erledigt werden?
Situation 1:
Situation 2:
Was ist das gewünschte Ergebnis? Wie sollte die Situation oder Aufgabe idealtypisch gelöst werden?
Worauf sind aus Sicht des Mitarbeiters und Coachs die Probleme zurückzuführen?
Wie kommt es zu der Abweichung?
Situation 1:
Situation 2:
Welche dieser Aspekte sind durch ein Coaching beeinflussbar?
Handlungsalternativen, die der Mitarbeiter zukünftig ausprobieren möchte
Situation 1:
Situation 2:
Empfehlungen durch den Coach
Gemeinsame Planung der Veränderungsschritte: Mitarbeiteraktivitäten
Situation 1:
Gemeinsame Planung der Veränderungsschritte:
Coach-Unterstützung

Beispiel eines Kurzgesprächs – Außendienstler und Arzt483

Kontakt Gesprächsunterlagen und Muster bereithalten, blickkontakt zum Arzt suchen, Konzentration ausstrahlen, Begrüßung und Verdeutlichung, dass Sie sich kurz fassen werden‘
Eröffnung ‚Herr Dr. (…), schön dass Sie etwas Zeit für mich haben. Ich möchte Ihnen nur kurz eine wichtige Information zum Produkt x geben.
Zielorientierte Bedarfsanalyse Es handelt sich dabei um das Thema (…) Ist das wichtig für Ihre Patienten? (falls Nein erfolgt Vorstellung eines alternativen Präparats)‘
Argumentation Unser Präparat mindert (…) Es wirkt über x Stunden und es verbessert die Lebensqualität bei Ihren Patienten‘
Finalisierung ‚Sind dies hinreichende Argumente für eine Therapie mit unserem Medikament? Ja? Das freut mich. Dann darf ich Ihnen dafür ein Muster anbieten?‘

Neben dem Coaching kommt auch bei der Personalentwicklung und -förderung im Zeitalter der Internettechnologie das Electronic Learning zum Einsatz.484 Gemeint sind damit Lenszenarien, in denen der Computer als Medium eingesetzt wird. Gelernt wird hier nicht mit, sondern über den Computer, denn beim E-Learning kommunizieren und kooperieren Lehrende und Außendienstler mit Hilfe des Internets.485 Die Basis für das E-Learning stellen multimedial aufbereitete Lerninhalte und eine meist webbasierte Lernumgebung, die Lernerdaten und Lerninhalte verwaltet, dar.486 Beim sogenannten Telelearning arbeiten Außendienstmitarbeiter mit modular strukturierten Selbstlerneinheiten, den Webbased Trainings, die durch Wissensdatenbanken mit z. B. rechtlichen Aspekten zur Pharmabranche ergänzt werden. Eine Experte kann bei der Erarbeitung des Fachwissens einbezogen werden.487 E-Learning eignet sich für den Bereich Vermittlung von Faktenwissen, während es für das Erlernen weicher Qualifikationen, die im Rahmen von Beratungsterminen bei Ärzten oder Apotheken von hoher Bedeutung sind, eher weniger geeignet ist. Bei den Soft Skills sollte der Außendienstler Unterstützung in Form von Persönlichkeits- und Managementtrainings erhalten.488

Für das E-Learning eignen sich besonders Office-Produkte, EDV-Kenntnisse, Fremdsprachen bei internationalen Pharmakunden sowie Produkt- bzw. Medikamenteninformationen oder die Internetnutzung.489 Für das E-Learning als vertriebsunterstützende Maßnahme für den Außendienstler sprechen ganz besonders die niedrigen Kosten. Die Weiterbildungskosten können damit je Teilnehmer umdie Hälfte sinken.490

Bei externen Weiterbildungsmaßnahmen entfallen etwa 50 Prozent der Kosten auf die Nebenkosten, wie An- und Abreise zu Schulungszentren, Unterkunft oder Verpflegung. Diese Kosten liegen nun beim E-Learning nicht vor. Zu berücksichtigende Größen hinsichtlich einer Kosten-Nutzen-Überlegung beim E-Learning sind für einen Außendienstmitarbeiter des pharmazeutischen Unternehmens:491

  • Effektive Lernzeit,
  • Opportunitätskosten/ Dienstausfallkosten,
  • Abschreibung auf Hardware/ Software,
  • sowie Telekommunikationskosten.

Neben der reinen Kostenkalkulation sollte auch stets nach unternehmenspädagogischen Kriterien beurteilt werden.492 E-Learning kann zeit- und ortsungebunden angewendet werden, was einen häufigen Wunsch der Außendienstmitarbeiter bezüglich einer Weiterbildung darstellt, da diese oft außerhalb des Büros Termine bei Apothekern oder Ärzten wahrnehmen müssen.493 Lerntempo und die Lernzeit richten sich stets nach dem anwendenenden Mitarbeiter, was wiedrum die Flexibilität erhöht. Der Außendienstler qualifiziert sich dann, wenn er auch die Zeit dazu hat und somit genügend Motivation und Konzentration aufbringen kann. Der Lernort ist variabel, soweit der Internetzugang gesichert ist. So besteht die Möglichkeit, in terminfreien Zeiten am Arbeitsplatz Lerneinheiten zu wiederholen und zu vertiefen, um diese dann unmittelbar in wertgenerierende Aktivitäten beim nächsten Kundenbesuch umzusetzen. Zu den Lernorten zählen das eigene Büro bei z. B. selbständigen Mitarbeitern im Außendienst, unternehmensinterne Lerninseln in der Hauptfiliale oder die Wohnung der Mitarbeiter. Lernzeiten werden selbst festgelegt oder von den Vorgesetzten bestimmt.494

Die Weiterbildung gestaltet der Mitarbeiter also in großern Teilen selbst. Die Steuerung des Entwicklungsprozess obliegt in der Gesamtheit dem lernenden Außendienstler des Pharmaunternehmens. Eine Kombination von e-Learning und traditionellen Blockseminaren zur berufsbegleitenden Aus- und Weiterbildung von Außendienstmitarbeitern der Pharmabranche bietet u. a. die Sellxpert Akademie unter dem Begriff ‚Blended Learning’ an. In den Blockseminaren bzw. Präsenzphasen wird fachliches Grundwissen erlernt und dieses flexibel und interaktiv nachgearbeitet. Ferner ist eine Überprüfung des Wissenstands online möglich. „Die Inhalte werden erlebnisorientiert für alle Sinneskanäle vermittelt:

  • Präsentationen für visuell orientierte Teilnehmer
  • Chaträume bzw. Telefon für auditiv veranlagte Personen
  • Interaktive Aufgaben für handlungsorientierte Menschen

Beim regelmäßig abgehaltenen wöchentlichen Online-Termin werden im Plenum und in einzelnen Arbeitsgruppen die verschiedenen Inhalte erarbeitet und diskutiert. Um den Kurs erfolgreichg zu bestehen, ist die Teilnahme daran bindend. Zum Abschluss präsentiert dann jeder Teilnehmer ein eigenes Projekt und wird im Anschluss noch zwei weitere Monate bei seiner Tätigkeit ‚im Feld‘ begleitet.“495

Konkrete Ausbildungsinhalte, die der pharmazeutische Außendienstler in Anspruch nehmen könnte. Im Regelfall ist solch eine Schulung auf einen Zeitraum von drei Monaten angelegt:496

  • 1. Fokus: Gesundheitswesen
    • 1. Einführung & Gesundheitswesen
    • 2. Fachbegriffe GW
    • 3. BWL
    • 4. Marketing
    • 5. PersonalManagement
  • 2. Fokus: Arzt
    • 1. Qualitätsmanagement
    • 2. PraxisOrganisation
    • 3. PersonalFührung
    • 4. KonfliktSteuerung
    • 5. TeamFührung
  • 3. Fokus: Patient
    • 1. Kommunikation
    • 2. Gekonnt Telefonieren
    • 3. Erfolg IGel
    • 4. PatientenSchulung
    • 5. BeschwerdeManagement
    • 1. Test
    • 2. Projektpräsentation
    • 3. Kolloqium

Das nächste Kapitel fokussiert auf das Direktmarketing als weiterer Option zur AußendienstUnterstützung für ein Pharmaunternehmen.

Direktmarketing als Element des Multi­‐Channel­‐Vertriebs

Ein wichtiger Trend innerhalb der Marketingaktivitäten bilden Maßnahmen des Direktmarketings.497 Neue Informations- und Kommunikationstechnologien führen zu einem Bedeutungszuwachs der direkten Kommunikation.498 In der Konsumgüterbranche zählt das Direktmarketing inzwischen als ein etabliertes Instrument zur Kundengewinnung und -bindung, bei dem eine Zielgruppe direkt angesprochen wird. Dabei sollen sich die Produkte durch eine direkte individualisierte Ansprache und eine kontinuierliche Betreuung beim Endkunden einprägen.499

Direkt-­ und Dialogmarketing

Zuerst wird nun das Direkt- und Dialogmarketing kurz vorgestellt, um im folgenden Kapitel seine Bedeutung als Unterstützungsoption für den pharmazeutischen Außendienst des Pharmaunternehmens zu untersuchen. Das Direktmarketing steht dabei für die Entwicklung vom undifferenzierten Massen- zum spezifischen Individualmarketing.500 Im Laufe der Zeit veränderten sich die Inhalte vom Direktmarketing. Ursprünglich meinte Direktmarketing ediglich die Ausschaltung des Zwischenhändlers beim Verkauf von Waren und Dienstleistungen zwischen Produzent und Endkunden.501

In den 1960er Jahren sprach man vom Direktmarketing zunächst nur als von einem Instrument zur Kommunikation. Das Direktmarketing übermittelte eine schriftliche, vervielfältigte oder gedruckte Aussage zu Werbezwecken direkt an einen bestimmten Empfängerkreis. In den 1990er Jahren erweiterte sich diese Definition um die Funktion des Direktmarketing als Distributionsinstrument. Also umfasst Direktmarketing heutzutage alle Marktaktivitäten, die sich direkter Kommunikation und des Versandhandels bedienen, um bestimmte Zielgruppen durch individuelle Einzelansprache zu erreichen.502

Verkäufe mittels Werbebrief und Katalog sowie in jüngerer Vergangenheit der Einsatz von Medien wie dem Internet als Marketing- und Vertriebsinstrument sind Instrumente des Direktmarketings. „Direktmarketing ist ein interaktives System des Marketing, in dem ein oder mehrere Werbemedien genutzt werden, um eine messbare Reaktion bei den Kunden und / oder Transaktion mit den Kunden zu erzielen, die man an jedem beliebigen Ort erreichen kann.“503 Direkt- und Dialogmarketing werden in der Literatur häufig synonym verwendet.504 Beide Begriffe unterscheiden sich jedoch. Meffert / Krummenerl (2006) setzen die Grenze zwischen Direkt- und Dialogmarketing in der Interaktion, dem Dialog zwischen dem Pharmaunternehmen und seinen Anspruchsgruppen.505

Nachstehende Abbildung veranschaulicht die Trennung der beiden Begriffe:

Dialog Dialog- Dialogmarketing
Grad kommunikation Im engeren Sinne Im weiteren Sinne
- Direktmarketing
der Einsei- Direkt-
Wechsel tiger kommuni-
seitig Informations- kation im engeren Sinne im weiteren Sinne
keit fluss
Kommunikations- Strategie Philosophie
instrument
Anspruchsspektrum / Ganzheitlichkeit

Ein klassischer Werbebrief vom Pharmavertrieb an einen Arzt oder Apotheker ist dem Direktmarketing bzw. der direkten Kommunikation zuzuordnen. Das gleiche Produkt ergänzt um ein Responseelement als Feedback, was den Fokus auf den Dialog legt, entspricht demnach dem Dialogmarketing.

„Unter Direktmarketing [und Dialogmarketing] versteht man den Prozess der Anbahnung und Aufrechterhaltung einer direkten, personalisierten Interaktion mit dem Kunden unter der Zielsetzung, die Beziehung zum Kunden dauerhaft zu gestalten und den Kundenwert zu maximieren.“506 Dabei kommen als Instrumente sämtliche Elemente des Marketingmix in integrierter Form und zunehmend unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zum Einsatz.507

Das Pharmamarketing wird somit um die Beziehungskomponente ergänzt. Dies kommt dann zum Tragen, wenn die Unternehmen gezielt ihre Marketingaktionsparameter auf die individuellen Wünsche und Erwartungshaltungen der einzelnen Zielgruppen gemäß deren Anforderungen und Erwartungen abstimmen, um dadurch primär langfristige und vor allem rentable Kundenbeziehungen auf- bzw. auszubauen.508 Im Fokus stehen dann also das Direktmarketing und der Pharma-Dialog mit den jeweiligen Zielgruppen.

Direkt-­ und Dialogmarketing im Pharmaunternehmen

Das Marketingziel eines pharmazeutischen Unternehmens bezüglich des Dialogs mit dem Kunden ist die Unterstützung der Interaktion zwischen den Zielen, die einen verständnisorientierten Informationsaustausch zwischen den Akteuren gewährleisten sollen. Es geht dabei um einen individuellen und direkten Dialog mit den Zielgruppen. Dieser eröffnet zum einen für den Pharmavertrieb die Chance, Kundenanforderungen und -wünsche zu begreifen, darauf adäquat zu reagieren und in der Konsequenz Kundenakquise und Kundenbindung zu erzielen.509 Eine dialogorientierte Marketingstrategie unterscheidet also zwischen akquisitorischen, informatorischen und Kundenbindungs- und Relationshipzielen.510 Die zentralen Ziele des Direkt- und Dialogmarketings liegen für ein Pharmaunternehmen in

  • der Neukundengewinnung,
  • der Kundenbindung,
  • dem Kundenservice,
  • der Kundenrückgewinnung,
  • dem Produktverkauf
  • sowie der Markenbildung
  • und Markenführung.

Dabei stehen die Bedürfnisse der Zielgruppe im Kommunikationsmittelpunkt.511

Ziele im Direkt- und Dialogmarketing:512

  • Informatorische Ziele
    • Aufbau von Vertrauen und Reputation
    • Generierung von Innovations- & Optimierungsideen
    • Identifikation von Problemen
  • Verständnisorientierter Dialog Akquisitorische Ziele
    • Absatz-/Umsatzsteigerung
    • Aufbau eines anspruchsgruppenorientierten Images
  • Kundenbindungs/Beziehungsziele
    • Stärkung Kundenzufriedenheit
    • Optimierung der Kundenbeziehung
    • Kundenbindung
    • und Vermeidung von Kundenverlusten

Als Zielgruppe kommen für Phamaunternehmen erst einmal die Ärzte in Frage. Die Patienten an sich als Endkunden gewinnen als weitere Zielgruppe des Direktmarketings zur Zeit immer mehr an Bedeutung. Besonders chronisch kranke Menschen zeigen zunehmend das Bedürfnis, sich unabhängig vom behandelnden Arzt über die Darreichungsform eines Medikaments sowie alternative Therapieansätze und Pharmaprodukte im Internet zu informieren.513 Also ergibt sich für die pharmazeutischen Unternehmen als Medikamentenhersteller die Chance, den Außendienstmitarbeiter unterstützend durch direkte Ansprache des Patienten und IT-basiert zu begleiten.514 Das Direktmarketing entwickelte sich verstärkt in den vergangenen Jahren im Zusammenhang mit der Bewerbung von OTC-Präparaten, da hier der Endverbraucher ohne weiteres direkt kontaktiert werden kann.

Das Direktmarketing in der Pharmabranche hatte sich zu Beginn als Abrufdienst auf Anfrage von Medizinern etablier. Die Ärzte konnten sich dabei zusätzliche Serviceleistungen des Pharmaunternehmens bestellen. So etwa die Zusendung von Unternehmensbroschüren, wissenschaftlichen Publikationen oder Serviceartikeln.

Die Email wird derzeit immer wichtiger. Als ein wesentlicher Treiber des Direkt- und Dialogmarketings erweist sich Electronic Mail immer mehr als Medium der ersten Wahl. Die elektronische Mail erlaubt einen kontinuierlichen schriftlichen Kommunikationsaustausch mit den jeweiligen Zielgruppen auf- und auszubauen.515 Dieser neue Zugang benötigt, um einen kontinuierlichen Kontakt auf dem Weg der E-Mail vom Pharmaunternehmen aufzubauen, in der Marketingabteilung das entsprechende Personal durch ein Service-Center, da die eingehenden Anfragen zügig und kompetent zu bearbeiten und zu beantworten sind.516

Solch ein schriftlicher Austausch wirkt für die Tätigkeiten des Außendienstes des Pharmaunternehmens unterstützend, da er einen bestehenden mündlichen Dialog intensiviert, die Zeit zwischen Außendienstbesuchen überbrückt und somit die Kontaktzahl für ein Medikament bei einem Arzt in seiner Gesamtheit erhöht.517. Der Nutzen der Elektronischen Mail für ein Pharmaunternehmen wird Thema des nächsten Kapitels sein..

Internet und Email als Element des Multi­‐Channel­‐Vertriebs

Das Direkt- und Dialogmarketing durch den Einsatz von E-Mail liefrt für ein Pharmaunternehmen eine direkte und kostengünstige Alternative, um innerhalb des Customer Relationship Management (CRM) und Relationship Marketing die Beziehung zu Ärzten, Apothekern und Patienten auf- und auszubauen.518 519 Es eröffnet sich die Möglichkeit zur optimalen Ausschöpfung des Kundenwerts bzw. des so genannten Customer Lifetime Value.520

Relationship Marketing

Es existiert noch keine spezielle Definition zum Begriff Relationship Marketing. Die Termini Beziehungsmarketing, CRM und Kundenbindungsmanagement, Relationship Marketing, Strategisches vielfach Beziehungsmanagement, finden gleiche Verwendung. .521 Kuß (2006) führt an, dass die Begriffe CRM und Relationship Marketing inzwischen eine weite Verbreitung erfahren haben. Die einzelnen Konzepte stellen das systematische Management der Beziehung zu den jeweiligen Kunden in den Mittelpunkt.522

Der Terminus CRM lässt sich als kundenorientierte Strategie eines Pharmaunternehmens beschreiben, die durch Anwendung moderner IT zur Information und Kommunikation zum Ziel hat, langfristig profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und kundenindividuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte auf- und auszubauen.523

In seinem Buch zum Pharma-Marketing beschreibt Umbach (2011) CRM als „(…) systematische Gestaltung der Kundenbeziehungs-Prozesse, unter anderem durch Erfassen und Speichern von Kundeninformationen in einer Datenbank. So kann [das Unternehmen] schneller zu den wertvollen Kunden navigieren (…). CRM erleichtert den Dialog mit den Kunden und trägt zur Kundenloyalität bei.“524 Beim Relationship Marketing handelt es sich also um ein Grundkonzept des Marketing. Im Mittelpunkt des CRM steht dabei entsprechend die Koordination von Kundenbeziehungen.525 „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“526

Das Regionalzentrum für Electronic Commerce Anwendungen Osnabrück (RECO) benennt als Voraussetzungen und Eigenschaften eines CRM:
Kundenbeziehungsmanagement ist in erster Linie eine Strategie zur Ausrichtung der Unternehmensprozesse. Jedes Handeln muss an dem Kunden und seinen Bedürfnissen ausgerichtet werden. [..] Die Ausrichtung auf den Kunden schafft einen Wettbewerbsvorteil. Der Kunde informiert sich und vergleicht – er bevorzugt den Anbieter, der seine Bedürfnisse besser versteht und ihn besser umsorgt.“527

Charakteristisch für des Relationship Marketing in einem Pharmaunternehmen sind die Orientierung auf Anspruchsgruppen, Entscheidungen, Zeitraum und Nutzen.528 Bei der Anspruchsgruppenorientierung geht es um die Beziehungen eines Pharmaunternehmens zu Ärzten, Apothekern und Patienten .529 530

Ziel dieser Kapitel ist es, den Fokus auf die Beziehungen des Pharmaunternehmens zu seinen Kunden zu richten. Möglichkeiten zur Kundenakquisition, der Kundenbindung und der Kundenrückgewinnung sind also mitzuberücksichtigen. Es geht dem Pharmaunternehmen dabei darum, Profitabilität durch die Beziehung zu einem Arzt oder Apotheker zu erzielen. Dies klappt nur, wenn die Bedürfnisse der Zielgruppen erfüllt werden und der Kunde sich im Rahmen seines Kaufentscheidungsprozesses für das Produkt des pharmazeutischen Anbieters entscheidet. 531

Als den Außendienst unterstützende Maßnahme soll im Folgenden die Option des klassischen Mailings und des E-Mail-Marketings mit seinen Chancen zu Wort kommen.

Vorteile und Effektivität von Mailingaktionen und E-­Mail Marketing

Unter Mailing verstehen wir hier im speziellen Sinne die Zustellung wissenschaftlicher Informationen eines Pharmaunternehmens an eine vorab festgelegte Zielgruppe.532 Bezüglich der inhaltlichen Gestaltung sind Mailings vielfältig. Das klassische Mailing dient der Zusendung von Informationsbriefen bis hin zu medizinischen Zeitschriften des Pharmavertriebs an die einzelnen Zielgruppen.533

Normalerweisel konstituiert sich die Zielgruppe von klassischen Mailings durch das Email-Mailing an Ärzte und Apotheker. Die Zusendung der elektronischen Post erfolgt dabei begleitend zu den Besuchen des Außendienstes bei den jeweiligen Zielgruppen eines Pharmaunternehmens. Die Experten aus der pharmazeutischen Praxis messen dem Kundenbeziehungsmanagement mit Hilfe von Informationstechnologie eine zunehmende Bedeutung zu.

Die Kommunikation via Email begleitet inzwischen den gesamte Lebenszyklus eines Arztes oder Apothekers als Kunde eines Pharmaunternehmens . Einzige Voraussetzung ist der Besitz einer E-Mail-Adresse der jeweiligen Praxis oder Apotheke und, dass der pharmazeutische Akteur eine Erlaubnis zur Kontaktaufnahme durch Email besitzt.

Der Pharmavertrieb pflegt dabei in einer Datenbank die spezifischen Kundenprofilen der E-Mail-Adressaten. Dazu werden die Rückläufe bzw. Antworten in der Datenbank gespeichert, um im Vertriebscontrolling zur Analyse der Optimierung des Vertriebs Verwendung zu finden.534

Die Wirkung von klassischen und IT-basierten Mailings wird zunehmend kritisch betrachtet. Wegen den vielen Informationen durch Zeitschriften oder E-Mails, die täglich in Arztpraxen und Apotheken eingehen, fühlen sich die Kunden einer Informationsüberflutung durch Mailings ausgesetzt.535 Entsprechend werden eingehende Briefumschläge oder an die allgemeine E-Mail-Adresse einer Apotheke gesendete Mailings schon bei der Entgegennahme als reine Werbemailings eines Pharmaunternehmens durch Angestellte der Praxen und Apotheken erkannt und entsorgt, ohne vom vorgesetzten Arzt oder Apotheker gelesen worden zu sein.536

Entsprechend ist man dazu übergegangen, zur Vermeidung dieser Risiken, die Formen des Mailings gezielt zu konzipieren und das Mailing u. U. mit der Unterstützung einer Fachgesellschaft zu erarbeiten. Das Markenlogo einer Fachgesellschaft betont dann den wissenschaftlichen Wert beim Betrachter. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, auf dem Briefumschlag oder in der Betreffzeile einer E-Mail ‚Bedeutsame neue Studienresultate‘ zu vermerken.

Mailingaktionen innerhalb des Multi-Channel-Vertriebs bedürfen der gezielten und akribischen Planung. Mailings mit Hilfe von E-Mails eignen sich, wenn ein Pharmaunternehmen neue Produktinformationen schnell und weit verbreitet einer großen Gruppe von Ärzten und Apothekern bereitstellen möchte. Der Außendienstmitarbeiter wird also in die Lage dazu versetzt, zügig alle potentiell infrage kommenden Kunden zu erreichen. Die Mailings stellen dabei eine effektive Variante der Außendienstmitarbeiterunterstützung dar und helfen etwa bei der Vorbnereitung eines vereinbarten Kontakts. 537 Die Interessenten sollen dabei zum Kauf des umworbenen Produkts bewegt werden. Zudem besteht die Chance, neue Kunden zu gewinnen.538 Ein personalisiertes Informationsmailing zu einem Arzneimittel, in dem Resultate neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse vermittelt werden, bietet dem Pharmaunternehmen die Chance zur Vorbereitung und als Anknüpfungspunkt für einen Außendienstbesuch.

Im Rahmen des Neukundengewinnungsprozesses erfolgt der Aufbau einer Verbindung zum potentiellen Kunden. Für Pharmaunternehmen ist die Gewinnung von Neukunden ein wichtiges Thema., da in der Pharmabranche als auch branchenunabhängig ein Kundenschwund von bis zu 15 Prozent stattfand, der sich schwerlich vermeiden lässt. Deshalb gilt es in Zeiten der Reizüberflutung, die Ärzteschaft durch geeignete Maßnahmen gezielt anzusprechen.539

Die Zustellung einer passenden E-Mail an einen Arzt oder Apotheker verfolgt dabei mehrere Ziele: Das Image des Pharmaunternehmens soll verfestigt werden und das Vertrauen dieser Anspruchsgruppe in die Kompetenz und Zuverlässigkeit der Pharmamarke oder eines Online-Angebotes soll aufgebaut oder neu begründet werden. Daraus resultieren dann mit gut Glück Wiederholungskäufe des jeweiligen Kunden.540 Das auf Langfristigkeit abzielende Zusenden von Produktneuheiten, Veranstaltungen und wissenschaftlichen Informationen durch regelmäßige Newsletter an eine bestimmte Zielgruppe stellt eine passende Mailingvariante dar.541

Die Gewinnung von Neukunden erfordert einen fünf bis sieben Mal höheren Aufwand als die Betreuung eines Stammkunden.542Die Kosten der Gewinnung eines Neukunden steigen im gesättigten Pharmamarkt mit jedem neu eintretenden Wettbewerber an. Also wird zukünftig der Erhalt und die Rentabilisierung bereits bestehender Kundenbeziehungen zu Ärzten oder Apothekern eine immer größere Bedeutung zukommen. Gerade das EMail-Marketing kann dabei enorm unterstützen.

Dabei werden nebenbei wertvolle Kundenprofile erstellt, mit denen eine personalisierte und inhaltlich individualisierte Kommunikation mit Arzt oder Apotheker möglich ist. Eine gezielte Kundenansprache wird ermöglicht, um ertragsreiche und langfristige Beziehungen zu realisieren. Zudem können die Zufriedenheit und Bindung des Kunbden gestärkt werden durch eine gezielte Verbreitung von Unterstützungs- und Service-Informationen.543

Die folgenden Argumente sprechen für den Einsatz von E-Mails als Kontaktinstrument:

    Geringe Kosten Im Regelfall betragen die Kosten nur maximal 20 Prozent der Kosten für ein Post-Mailing mit ähnlicher Auflage. Da E-Mails immateriell sind, fallen zudem auch keine Papier- und Druckkosten an.544

  • Schnelligkeit und hohe Aktualität Der Versand erfolgt je nach Auflage innerhalb weniger Minuten und erreicht die Ärzte oder Apotheker als Anspruchsgruppen innerhalb von Sekunden. Somit ist global eine extrem zügige Bereitstellung von Informationen möglich. Schon in den ersten 48 Stunden treffen nach dem Versand eines E-Mailings etwa 90 Prozent der Rückläufe beim Pharmavertrieb ein.545 Das Feedback von einem Arzt oder Apotheker erfolgt also beschleunigt.
  • Gezielte Kontaktaufnahme bzw. Ansprache Mit Hilfe von alternativen und optimalen Textbausteinen lässt sich der Inhalt eines E-Mailings dem jeweiligen Profil anpassen, sodass eine gezielte und passgenaue Ansprache möglich ist.
  • Hohe Response: Im Vergleich zu Papiersendungen ist mit E-Mailings eine höhere Rücklaufquote zu erzielen, da das Antworten durch den Arzt oder Apotheker mit wenigen Klicks im Berufsalltag stattfinden kann.
  • Genaue Messbarkeit: Wegen des elektronischen Ablaufs ist vom auswertenden Vertriebscontrolling eine präzise Auswertung und Archivierung möglich. Entsprechende Programme helfen dabei, die Bildung von Kennzahlen ermitteln, welche Kundengruppen eine E-Mail erhalten und welche Anspruchsgruppe geantwortet hat. Entsprechend bietet sich die Chance, nachfolgende Marketingkampagnen durch E-Mails auf Grundlage der generierten Feedbacks zu optimieren.546
  • Unbegrenzte Inhalte: Im Grunde genommen können die vom Pharmavertrieb versendeten E-Mails beliebig lang sein.547
  • Interaktive und multimediale Inhalte: Mit Hilfe verschiedener Formate können interaktive Elemente wie Internetformulare zur Befragung oder Bestellung versendet werden. Der Kunde kann durch direktes Anklicken im Formular ein Ergebnis produzieren. Ferner können formatierte Texte, Farben, Tabellen und Diagramme zum Einsatz gelangen, um beim Adressaten eine gesteigerte Aufmerksamkeit zu erlangen.548
  • Verlinkung zu Ärzte-Portalen Durch die Verlinkung auf Ärzte-Portale zu der gewünschten Information können weitere Informationen gewonnen werden und das Verhalten (Klicks und Verweildauer) auf den Portalen analysiert werden.

Die Email kann den Außendienst begleiten und unterstützen. Dies wird in den nächsten Kapiteln erörtert.

Eine pharmatypische Umsetzung der Außendienstunterstützung

In den nachstehend aufgeführten Praxissituationen zwischen Akteuren im Gesundheitswesen eignen sich Mailings durch E-Mails:

  • Umfassende und schnelle Veröffentlichung und Wissensvermittlung von pharmapolitischen Modifikationen eines bestimmten Medikament.s Dazu zählenauch rechtliche Änderungen.
  • Informationen über die bevorstehende Neueinführung eines Medikaments, Bekanntmachung der Nutzenwirkungen und / oder Indikationsgebiete.
  • Einladung zu wissenschaftlichen Veranstaltungen; Messen, Ausstellungen, Kongresse oder Arbeitssymposien.
  • Gezieltes Mailing an eine ausgewählte, kleinere Zielgruppe, die beispielsweise vom Außendienst nicht mehr besucht wird.
  • Zur Abstimmung mit einer bestimmten Zielgruppe durch die Nutzung einer internen Adressdatenbank, um Unternehmensaktivitäten bekanntzugeben.549

Die Nutzung von Potenzialen zur Verbesserung der Marketing- und Vertriebskanäle des pharmazeutischen Unternehmens setzen ein genaues Wissen über die Anspruchsgruppen und eine permanente Bereitschaft der Vertriebsabteilung voraus, die Erkenntnisse aus den Reaktionen eines Arztes oder Apothekers in konkretes Handeln umzusetzen. Das Erlangen von Kundennähe über verschiedene Kommunikationskanäle ist nötig, um Wissen über Bedürfnisse und Reaktionen der Kunden zu generieren. Kundennähe wird auch durch das Interaktionsverhalten eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden erzeugt.550

Die folgenden Erfolgsfaktoren tragen zur Realisierung von Kundennähe und dem Aufbau einer stetigen Kundenbeziehung durch den Einsatz differenzierter Vertriebs- und Kommunikationsinstrumente im Pharmaunternehmen bei:551

  • Größtmögliche Beratungsqualität mit Hilfe des eingesetzten Vertriebsinstruments,
  • Offenheit im Kommunikations- bzw. Informationsverhalten gegenüber Anspruchsgruppen,
  • Reaktion und Offenheit gegenüber Hinweisen / Anregungen der Anspruchsgruppen über verfügbare Kommunikationswege
  • sowie Kontakte mit Kunden durch das Service-Center, das nicht im direkten Vertrieb eines pharmazeutischen Akteurs agiert.

CRM bzw. der Einsatz von E-Mail-Marketing beschreibt also den Aufbau und den Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und die Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil sowohl des Kunden als auch des Pharmaunternehmens. Die Vielfalt der aufgenommenen Kundendaten bietet dabei die Chance auf ein zielorientiertes Marketing. Dieser Ansatz ermöglicht es, durch die Datenauswertung aus den Kundenschnittstellen die Bedürfnisse des jeweiligen Arztes oder Apothekers zu erkennen und darauf ganz gezielt einzugehen, um den Kunden an das Pharmaunternehmen zu binden. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz. Grundlage einer erfolgreichen Anwendung ist der datenschutzkonforme Gebrauch integrierter Datensätze von Kunden sowie kanalübergreifend abgesprochene und abgestimmte Marketing- und Vertriebsaktivitäten über verschiedene Multi-Channel-Instrumente zur Kommunikation mit den entsprechenden Anspruchsgruppen.

Phasenmodell eines Multi-Channel-Vertriebs: Eine Erfolg versprechende Realisierung eines Multi-Channel-Vertriebs stellt einen kontinuierlichen und mehrstufigen Prozess dar. Analytik, Strategie sowie Planung und Realisierung werden im Schaubild dargestellt:552

Die Erzeugung von Kundendaten und deren sinnvolle Dokumentation und Analyse ist die Grundlage einer ordentlichen Kundensegmentierung. Dies ist der erste Schritt im Analyseprozess.

Zur Umsetzung einer Erfolg versprechenden Kundendatenanalyse müssen alle relevanten Informationen sowie die Kontakthistorie aus allen verwendeten Kommunikations- bzw. Vertriebskanälen in einem integrierten Vertriebsinformationssystem erfasst werden.553 Das Vertriebscontrolling hat die Daten zu sichern, zu pflegen und daraus abgeleitete Informationen der Unternehmensführung sowie der Abteilung Marketing & Vertrieb entscheidungsunterstützend bereitzustellen.554

Im anschließenden strategischen Schritt geht es vor allem darum, anknüpfend an die im Rahmen der Analyse erarbeiteten Kundendaten und Segmentierung, eine adäquate Zielgruppenauswahl- und Vertriebskanalstrategie zu definieren. Konkret sind mit Blick auf die Zielgruppe Ärzte das spezifische Vertriebsziel und Strategien zu deren operativen Umsetzung zu definieren.

Im dritten Schritt der Planung und operativen Umsetzung wird ein Marketing- und Kampagnenplan mit einer kanalübergreifenden Umsetzung, wie einem E-Mailing, erstellt.

Nebenher ist es erforderlich, Verfahren und Methoden eines Vertriebscontrollings zur Erfolgsmessung und Quantifizierung bzw. Kategorisierung der erhaltenen Response zu praktizieren.555 Dadurch bietet sich die Chance verschiedene Vertriebsaktivitäten über die jeweiligen Bestandteile des Multi-Channel-Gesamtkonzepts zu koordinieren und im Zweifelsfalle auch zu modifizieren.556

Im Praxisfall erhält ein Arzt, der bereits als Kunde in der Datenbank des Pharmaunternehmens archiviert ist, von der Marketing & Vertriebsabteilung eine Email mit Hinweisen und Informationen zu einer Innovation in Form einer neuen Indikation eines bestehenden und von ihm an Patienten bereits verabreichten Medikaments. Der Arzt besucht daraufhin durch einen Klick auf einen Hyperlink in der erhaltenen E-Mail den Internetauftritt des Pharmaunternehmens und verschafft sich damit weitere Informationen zu der neuen Medikamentendarreichung.

Dazu nimmt der Anwender online eine Registrierung vor, um weitere Informationen zu generieren. Diese erhält er in den folgenden Tagen durch einen Außendienstmitarbeiter, der den Arzt in der Praxis besucht. Der Arzt setzt sich mit der Neuerung auseinander und kontaktiert telefonisch das Service-Center des Pharmaunternehmens mit einer weiteren Frage zu dem Medikament. Das Service-Center ist eine organisationale Einheit des Pharmavertriebs. Die Aufgabe dieser Einheit besteht darin, „einen serviceorientierten telefonischen Dialog mit (potenziellen) Kunden zu führen, der letztlich auf Ziele wie Neukundengewinnung und Kundenbindung ausgerichtet ist (…).“557

Das Service-Center dokumentiert das Gespräch und leitet die Information von der EDV gesteuert an den Marketing & Vertrieb-Bereich weiter. Diese Unternehmensabteilung lädt daraufhin den Arzt via E-Mail zu einem Seminar bzw. Kongress im Rahmen einer bestimmten Pharma-Messe ein. Danach konsultiert der Außendienstmitarbeiter den Arzt erneut und händigt diesem schon einmal ein Musterpräparat und die Agenda oder ein Exposé bezüglich des Seminar-Ablaufes aus. Die im Verlauf dieses Prozesses gewonnenen Informationen zu den Aktivitäten und Nutzungsgewohnheiten eines Kunden lassen sich nun verdaten und für zukünftige Kontaktaufnahmen speichern und anwenden.

Aus jeder der sechs Phasen lassen sich bestimmte Charakteristika bzw. relevante Informationen über den Kunden ableiten. Die Bereitstellung und Anwendung eines Multi-Channel-Konzepts bietet vielfältige Chancen für ein Pharmaunternehmen. So baut das Konzept die Interaktion und die Geschäftsbeziehung zwischen einem Pharmaunternehmen und einem Arzt als Kunden auf, festigt diese und trägt damit zur Kundenbindung bei. Gleichzeitig verändert die Initialzündung durch eine E-Mail die Intensivierung einer bestehenden Geschäftsbeziehung zu weiteren Anspruchsgruppen eines Pharmaunternehmens. Ein Apotheker könnte via E-Mail auf ein neues Produkt hingewiesen werden, den Bestellvorgang telefonisch bei dem Service-Center auslösen, eine Versandbestätigung und die Rechnung durch eine weitere E-Mail erhalten und online begleichen oder sich auf der Webseite des Pharmaunternehmens zu einem produktspezifischen Seminar oder Kongress im Rahmen einer Messeveranstaltung anmelden.

Möglicher Ablauf eines Multi-Channel-Vertriebs zwischen Unternehmen und Kunde:

  • Schritt 6
    Außendienstmitarbeiter besucht den Arzt erneut und händigt ein Muster zur Vorbereitung auf das Seminar aus und übergibt eine Agenda zum Seminar-Ablauf
  • Schritt 5
  • Dokumentation durch Service-Center und Einladung zu einer Informationsveranstaltung / Seminar zur eingeführten Innovation bei der Medikamentenindikation

  • Schritt 4
    Telefonischer Kontakt des Kunden-Service-Centers des Arztes mit einer spezifischen Frage zur Medikamentenanwendung
  • Schritt 3
    Praxis-Besuch durch einen Außendienstmitarbeiter zur Übergabe weiterer Informationen zur Medikamentendosierung
  • Schritt 2
    Arzt sichtet über E-Mail-Hyperlink Informationen auf der Website und bittet via E-Mail um weitere Informationen
  • Schritt 1
    Pharmavertrieb sendet E-Mail an einen bestehenden Kunden / Arzt mit der Mitteilung einer neuen Indikation

Ableitung von Informationen aus der Anwendung des Multi-Channel-Managements:

    • aus Phase 6
      Informationen über Kanalpräferenz und Response; Überprüfung der Stammdaten; Informationen zum Status Quo der Fachrichtung und ggf. Aktualisierung der Stammdaten;
    • aus Phase 5
      Informationen zur bisherigen Medikamentenverwendung und – dosierung; Aktualisierung der Segmentierung und Kundenkontakthistorie
    • aus Phase 4
      Informationen über Kanalpräferenz und Response; Überprüfung der Stammdaten;
    • Phase 3
      Informationen zum Status Quo der Fachrichtung und ggf. Aktualisierung der Stammdaten; Informationen zur bisherigen Medikamentenverwendung und – dosierung;
    • aus Phase 2
      Aktualisierung der Segmentierung
    • aus Phase 1
      Durch Segmentierung vorhandener Kundenstammdaten ist eine zielgenaue Ansprache möglich

Die einzelnen Hauptphasen lassen sich dreigliedern. Die Übergänge der Zwichenphasen sind fließend.

Fachmessen als Variante des Multi­‐Channel­‐Vertriebs

International wie national in Deutschland dienen regelmäßig Messen, Ausstellungen, Kongresse, Symposien und Veranstaltungen zu medizinischen Fortbildungen der persönlichen Kontaktaufnahme.558 Ihr Einsatz und begriffliche Abgrenzungen werden weiter unten das Thema sein.559

Begriff und zentrale Merkmale

Unter einer Messe versteht man eine öffentliche Veranstaltung, im Regelfall in eigens hierfür bestimmten Ausstellungsräumen, um wirtschaftliche oder technische Produkte zur Schau zu stellen. Man spricht dabei auch oft von einer Ausstellung. Hier werden innovative Erfindungen, neue Herstellungsverfahren und Produkte einem Personenkreis, den (Fach-)Besuchern vorgestellt.433 Der Paragraph 64 Gewerbeordnung präzisiert den Begriff der Messe. Demzufolge ist „eine Messe eine zeitlich begrenzte, im allgemeinen wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellt und überwiegend nach Muster an gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt.“434

Der folgende Paragraph 65 der Gewerbeordnung beschreibt eine Ausstellung als eine zeitlich begrenzte Veranstaltung, auf der eine große Ausstelleranzahl ein repräsentatives Angebot des jeweiligen Industriezweiges ausstellt oder verkauft oder über das präsentierte Angebot mit dem Ziel der Vertriebsförderung Besucher informiert.560 Viele Autoren unterscheiden zwischen einer Ausstellung und einer Messe insofern, als es sich bei Messen um Marktveranstaltungen handelt, auf denen nach Bestellmustern Produkte verkauft werden, während Ausstellungen als zeitlich begrenzte Repräsentation des Angebots vor einer Vielzahl von Besuchern der Information und Kontaktaufnahme, jedoch nicht dem Verkauf dienen.

Unger / Fuchs (2007) halten die Unterschiede der beiden Begriffsdefinitionen für marginal und führen die Besucherstruktur als Abgrenzungsmerkmal heran. „Messen wenden sich überwiegend an ein Fachpublikum, Ausstellungen wenden sich dagegen an eine allgemeine interessierte Öffentlichkeit.“561

Messen haben die folgenden Merkmale:

  • Messen sind Veranstaltungen auf denen geplant und zielorientiert Anbieter und potenzielle Zielgruppen in einer großen Zahl zusammengeführt werden.
  • Zumeist wird mit Blick auf eine bestimmte Branche ein umfassendes Produkt- und Dienstleistungsangebot präsentiert. Dabei geht es bei der Präsentation von Ausstellern nicht nur um einen bestimmten Teil des Produktportfolios sondern es wird ein Gesamtüberblick gegeben.

  • Messen werden in einem regelmäßigen Turnus, i.d.R. einmal pro Jahr, am gleichen Ort realisiert.562
  • Der Verkauf erfolgt mit Hilfe von Mustern. Das bedeutet die zu vertreibende Ware wird nicht am Tag der Messe bereitgehalten und dem Nachfrager übergeben. Die Lieferung erfolgt nach der Messe, während der Kaufabschluss u. U. im Verlauf der Messe erfolgen kann.

Bei einer Messe handelt es sich um eine Marktveranstaltung, auf der Anbieter und Nachfrager in großer Zahl zusammengeführt werden. Messen werden entweder für einen bestimmten Wirtschaftszweig (Fachmesse) oder mehrere Wirtschaftszweige (Universalmesse) veranstaltet Je nach Verschiedenartigkeit der auf der Messe vorgelegten Objekte lassen sich spezifische Messevarianten unterscheiden. Als aussagekräftige Unterscheidungsmerkmale lassen sich die Angebotsbreite und -schwerpunkte, die Messefunktion, das bedeutet Informations- oder Ordermesse, die beteiligten Industriezweige, die Aussteller oder Besucherreichweite sowie die Absatzrichtung anführen, aus denen ein Pharmaunternehmen geeignet erscheinende Typen auswählen und mit Außendienstmitarbeitern teilnehmen kann. Zudem gibt es noch Branchenmessen, Leitmessen / Fachmessen, Spezialmessen, Konsummessen und Investitionsgütermessen, Handels-, Industrie-, Dienstleistungsmessen.563

Leit-, Branchen- und Fachmessen sind die am meisten am Messestandort Deutschland veranstalteten Messen. Leitmessen sind Fachmessen, die weltweit hinsichtlich der Aussteller- und Besucherzahlen, der Vollständigkeit des Angebotes sowie des Grades der Internationalisierung die größten ihrer Art zu einer bestimmten Thematik oder Marktnische sind. Weltweit werden etwa 150 Leitmessen abgehalten und knapp zwei Drittel davon in Deutschland. So gilt die ‚BIO-Europe‘ als Leitmesse für Biotechnologie- bzw. Pharmaunternehmen. Diese jährlich abgehaltene örtlich rotierende Messe fand vom 12. bis 15. November 2011 in Hamburg statt, bei der knapp 3.000 Teilnehmer Produkte vorstellten oder Informationen einholten.564 Leitmessen sind also auch für das wirtschaftliche Umfeld von hoher Bedeutung und gelten als Spiegelbild für die ökonomische Entwicklung einer bestimmten Branche. Leitmessen haben eine Interdependenz zu Fachmessen, da die Fachmessen-Entwicklung eine Leitmesse beeinflussen kann.
„Leitmessen sind auf neue Produktkonzepte angewiesen, die auf Fachmessen eingeführt werden. (…) Mit jeder neu entstehenden Branche werden auch potenzielle neue Fachmessen ins Leben gerufen, die entweder eine bestehende Leitmesse als neues Teilsegment stärken oder sich zu einer eigenständigen Leitmesse mit weltweitem Alleinstellungscharakter entwickeln können.“565

Auf den führenden Fachmessen in Deutschland, an denen Berater der Pharmaunternehmen teilnehmen und an Präsentationsständen Produkte vorstellen, tauschen u. a. klinische und niedergelassene Ärzte, pharmazeutische Berater und medizinisches Personal Informationen zu Therapien und Medikamenten zur Behandlung einer Erkrankung aus.566 Sehr viele ausstellende Unternehmen aus der Medizin, Pharmazie und von weiteren Gesundheitsdienstleistungen bieten den oft mehreren Tausend Besuchern mit Hilfe von Außendienstmitarbeitern die Bereitstellung von Informationen über Produkte und Behandlungsmöglichkeiten an.567 Neben der Besuchsmöglichkeit von (Fach-)Besuchern an den jeweiligen Ständen der Pharmaunternehmen sind hier zusätzlich Kongressveranstaltungen integriert. Dabei handelt es sich um eine Veranstaltung, die sich im Regelfall über mehrere Tage erstreckt. Innerhalb eines bestimmten pharmazeutischen Themenkomplexes werden verschiedene Einzelthemen diskutiert.568

Messen stellen ein Instrument zur Verkaufsförderung für das pharmazeutische Unternehmen dar, um eine bestimmte Strategie des Vertriebs zu realisieren. Messen sollen unterstützend dazu beitragen, den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an bestimmte Zielgruppen zu fördern.

Ein Kongress ist eine große, durch eine Fachgesellschaft initiierte und realisierte Veranstaltung zur Fortbildung.569 Den Besuchern werden auf einem Kongress neue wissenschaftliche Informationen zu verschiedenen Themenstellungen gegeben. Der Informationsaustausch findet dabei statt in Gestalt freier Vorträge oder Hotline Sessions, bei denen eine Präsentation und Diskussion aktueller medizinischer Untersuchungen erfolgt.570 Pharmaunternehmen flankieren für sie interessante Kongresse meistens durch Industrieausstellungen und den Vertrieb von Satellitensymposien.

Ein Satellitensymposium ist eine spezielle Fortbildungsveranstaltung. Im Rahmen eines pharmazeutischen Kongresses werden zu vorab terminierten Zeiten von Pharmaunternehmen Fortbildungsveranstaltungen organisiert. Ebenfalls obliegt den jeweiligen Pharmaakteuren die Auswahl der Referenten.571 So haben Satellitensymposien vom 10. bis 11. November 2011 auf dem 7. Hamburger Symposium für integrierte Gesundheitslösungen stattgefunden, das von dem Albertinen-Diakoniewerk e.V. und der Deutschen Gesundheitssystemberatung GmbH initiiert worden ist.572

In Folge betrachten wir das Instrument Messe / Kongress analysierend im Zusammenhang mit dem Außendienst des Pharmaunternehmens.

Messen und Kongresse

Messen und Kongresse habern eine große Relevanz für den Außendienst. Zentral für eine Messebeteiligung für den Außendienst sind Vorbereitung und Realisierung von Produktverkäufen, die Anbahnung und Pflege von Geschäftsbeziehungen sowie die unternehmensextern erkennbare Positionierung des jeweiligen Akteurs innerhalb des Wettbewerbsumfeldes.573 Zudem bietet eine Messe oder ein Kongress für ein Pharmaunternehmen durch den Einsatz von Außendienstmitarbeitern die Chance, Marktneuerungen und Trends bei einem bestimmten Pharmaprodukt zu präsentieren und Informationen über etwaige Kundenpräferenzen im Gespräch mit Ärzten und weiteren Zielgruppen zu gewinnen.
Auch die Unternehmenskompetenz des Pharmaunternehmens läßt sich durch den Außendienst auf Messen / Kongressen präsentieren.574

Argumente für eine Messebeteiligung durch den Außendienst vom Standpunkt des Pharmaunternehmens aus:

  • Kennenlernen neuer Märkte und Marktnischen, Vergleich der Konkurrenzfähigkeit des eigenen Unternehmens und seiner Produkte / Dienstleistungen gegenüber Wettbewerbern (Benchmarking),
  • Feststellung der Branchen- und Konkurrenzsituation, Imagefördernde, öffentlichkeitswirksame Präsentation des Unternehmens und Produktportfolien, Steigerung des Bekanntheitsgrades,
  • Möglichkeiten zur Recherche von Kooperationsoptionen, Identifikation von Trends, Aufnahme, Ausbau und Pflege von Kontakten mit niedergelassenen Ärzten sowie Erschließung neuer Kundenkreise,575
  • Feedback von Besuchern zu den präsentierten Produkten; Mitarbeitern und Kunden durch ein besonderes Rahmenprogramm ein Erlebnis / Event bieten.

Dem Gedanken des letztgenannten Aspektes folgend stellt der Event ein besonderes Instrument der Kommunikationspolitik bzw. der externen Öffentlichkeitsarbeit dar.576

Das Eventmarketing ist noch ein relativ junges Kommunikationsinstrument, welches in den vergangenen Jahren als Marketimg-Tool erheblich an Bedeutung zugenommen hat.577

„Hierbei handelt es sich um individuelle Veranstaltungen oder Ereignisse, bei denen Unternehmen eine Erlebnis- und dialogorientierte Präsentation von Produkten und Dienstleistungen mit dem Ziel der Vermittlung von Kommunikationsbotschaften vornehmen (Infotainment). Dementsprechend werden durch den Einsatz des Event Marketing vorwiegend affektiv- orientierte Kommunikationsziele bei den Zielgruppen verfolgt.“578 Das wesentliche Merkmal des neuen Instruments besteht darin, dass es für die Besucher vorrangig um das Event geht und somit eine Atmosphäre erzeugt wird, in der die pharmazeutischen Produkte und Leistungen entsprechend nebenbei präsentiert werden. Event Marketing zielt auf die Steigerung der Bekanntheit und einer bestimmten Imagepositionierung des Pharmaunternehmens bei ausgewählten Zielgruppen ab.

Beim Event Marketing steht für ein Pharmaunternehmen immer die Verknüpfung eines einprägsamen Erlebnisses für den potenziellen Kunden mit den eigenen Produkten und Dienstleistungen im Fokus.579 Für den Außendienstler als Event-Teilnehmer ist vorab bzw. im Jahresverlauf eine genaue Auswahl der zu besuchenden Messen und Kongresse zu bestimmen. Dabei wäre zu bachten:

  • Worin besteht die Zielstellung der Kongressteilnahme? Welche Aussagen sind auf der Messe / Kongress zu vermitteln?
  • Ist es sinnvoller, an einem internationalen oder nationalen Kongress teilzunehmen?
  • In welcher Lebenszyklusphase befindet sich das vorzustellende Produkt?
  • Passt der spezifische Kongress in die Unternehmensstrategie? Welche Zielgruppen sollen angesprochen werden, wie viel Besucher sind zu erwarten?
  • Wie hoch sind die Kosten für die Präsentation von Produktinhalten (beispielsweise Standkosten)

Worte wie Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise erzeugen branchenunabhängig negative Assoziationen bei Wirtschaftsakteuren. Doch können gerade solche Assoziationen als Treiber für den Einsatz von Außendienstmitarbeiten eines Pharmaunternehmens auf Messen dienen. Der Grund liegt in der Chance, die Messe / Kongress als vertrauensbildende Maßnahme zu nutzen. Vertrauen zwischen Geschäftspartnern ging während des Verlaufs der Wirtschaftskrise verloren, weil das Verhalten des jeweiligen Transaktionspartners als nicht zufriedenstellend eingeschätzt werden konnte.
Dies liegt an der immer mehr anwachsenden Anonymität von Kundenbeziehungen, die sich in den vergangenen Jahren als Trend identifizieren lässt.580 Der Dialog mit Ärzten als potenzielle Kunden via Direktmarketing per E-Mail oder Post erschöpft sich in der formalen Kontaktaufnahme, ohne dass der Adressat eingehende Informationen über das pharmazeutische Unternehmen in Erfahrung bringt. Die wachsende Anonymität und die Abnahme von Vertrauen auf Grund der Wirtschaftskrise führen dazu, dass Außendienst und Messen eine noch stärker werdende Bedeutung zukommt. Messen sind für Außendienst und Besucher eine Chance, Vertrauen zu bilden und zu erhalten.

Die Teilnahme von Außendienstmitarbeitern an Messen und Kongressen macht also Sinn, weil ein Pharmaunternehmen, das aktiv die Nähe zum interessierten Arzt sucht, gegenüber dem Wettbewerb einen Informations- und Vertrauensvorsprung erzielen kann.581

Der Arzt als Kunde des pharmazeutischen Unternehmens ist als Fachbesucher für den Außendienstmitarbeiter während der Veranstaltung direkt ansprechbar.

Veranstaltungen wie Messen bieten zudem die Chance, „um menschliche Beziehungen zu pflegen und den Puls am Markt zu haben. Manche Ärzte, die im hektischen Praxisalltag keine Zeit für Gespräche mit Pharmareferenten haben, sind hier offen für informelle Gespräche.“582

Also ist es auch wichtig, den Außendienstmitarbeiter des Pharmaunternehmens Verhaltensrichtlinien für die Zeit am Stand der Messe als unterstützende Maßnahme angedeihen zu lassen.

Außendienststeuerung auf Messen ­‐ Verhaltensrichtlinien

Der einzelne Aussteller generiert auf einer Pharmamesse den Umsatz aus zwei Quellen; nämlich aus den Stammkunden und den Neukunden, die als Fachbesuchern auftreten und die auf der Messe vom Standpersonal beraten werden. Oft ergibt es sich ganz unabhängig von der jeweiligen Branche, dass es recht kostspielig ist, neue Kunden zu gewinnen. Die Kosten belaufen sich auf das vier- bis achtfache dessen, was es kostet, einen Stammkunden zu halten. Einen verlorenen Kunden wiederzugewinnen kostet wiederum das acht- bis zwölffache von dem Geld, das aufzubringen ist, um einen Stammkunden zu halten. 583

Gerade in Zeiten der Budgetkürzungen für den Außendienst möchte das ausstellende Pharmaunternehmen seine Kunden halten und professionell betreuen.584 In der Praxis gelten dazu Leitsätze, die jeder neue Mitarbeiter eines Pharmaunternehmens im Außendienst ausgehändigt bekommen könnte. Das oberste Ziel solcher Führungsinstrumente ist es, eine möglichst hohe Kundenzufriedenheit zu bekommen. Weitere Ziele sind eine optimale Marktausschöpfung, zufriedene Außendienstmitarbeiter, ein angemessener Erfolg und ein effizientes Selbstmanagement. Die nachstehenden Leitsätze ‚Was ist ein Kunde?’ zeigen beispielhaft, wie wichtig der Umgang mit Fachbesuchern in einem Beratungs- und Kaufanbahnungsgespräch ist.585

  • „Ein Kunde ist die wichtigste Person in unserem Unternehmen, (…). Ein Kunde hängt nicht von uns ab, sondern wir von ihm. (...).Ein Kunde ist jemand, der uns seine Wünsche bringt. Aufgabe des [PharmaAußendienstlers auf Messen] ist es, die Wünsche zu erkennen und sie gewinnbringend für ihn und uns zu erfüllen. (...).586
  • Ein Kunde ist kein Außenstehender, sondern ein lebendiger Teil unseres Geschäftes. Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen, sondern er tut uns einen Gefallen, wenn er uns Gelegenheit gibt, es zu tun.“587

Die folgenden Verhaltensweisen stoßen den Fachbesucher ab und sind vom Standpersonal des Pharmaunternehmens während einer medizinischen Messe zu vermeiden,:

  • Kein Personal am Stand oder zu spätes Erscheinen,
  • Ignorieren von Interessenten,
  • Standpersonal erweckt den Eindruck eines Wachpostens,
  • gelangweiltes Personal,
  • Herumsitzen oder Zeitung lesen,
  • telefonierendes Standpersonal,
  • Unordnung am Stand.

Leitsätze und konkrete Vorgaben sind ein geeignetes Führungsinstrument, um den Außendienstmitarbeiter darüber in Kenntnis zu versetzen, welche Grundsätze und Zielstellungen für das Pharmaunternehmen und für ihn selbst als Teil davon, maßgeblich sind. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte allgemein bekannt sein, was verboten und was geboten ist. Ein den vermittelten ‚Leitlinien’ entsprechendes Auftreten ist beim Herantreten eines Fachbesuchers an den Ausstellerstand als besonders hoch einzuschätzen. Im Vordergrund stehen dann ganz klar die Kommunikationsaktivitäten; die inhaltliche Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Standpersonal und dem Fachbesucher, etwa einem Arzt.

Es gilt dann, Problemlösungsvorschläge zu entwickeln und u. U. Preisforderungen durchzusetzen, Rabatte zu gewähren und Vertragsbedingungen zu erläutern.588 Das Standpersonal hat also eine ganze Fülle von Aktivitäten zu erledigen. Der konkrete Umgang mit dem Besucher wird vom ausstellenden Unternehmen oft vorgegeben und in Regeln zusammengefasst. Regeln für den Umgang mit Fachbesuchern sind Maßstäbe, an denen sich der Außendienstmitarbeiter messen lassen kann. Grundbedingung für die wirkungsvolle Umsetzung solcher Richtlinien ist natürlich, dass der Mitarbeiter die vermittelten Inhalte auch akzeptiert.589

Das Weisungswesen lebt von der Anpassung an die Praxis und bedarf, damit die Weisungen ernst genommen werden, der steten Anpassung an den neusten, aktuellen Stand. Falls möglich und sinnvoll, ist darauf zu achten, die Rückmeldungen des Außendienstes mit in diesen Prozess einzubeziehen. So werden Richtlinien transparent und Mitarbeiter zu Teilhabern am Qualitätsmanagement. Leitsätze und Regeln für den Umgang mit den Fachbesuchern sind ein bedeutender Schritt zur konsequenten Zielgruppenorientierung. Im Vorfeld sind die Standmitarbeiter in spezifischen Bereichen regelmäßig auszubilden und zu schulen. Informationsveranstaltungen oder Seminare und Workshops vermitteln dem Standpersonal die relevanten Leitlinien, die Gebote und Verbote des ausstellenden Unternehmens.590

Trainingsmaßnahmen, wie Workshops mit Fallstudien und der Bearbeitung bereichsspezifischer Fragen erhöhen die Chance, dass sich das Standpersonal an die vorgegebenen Grundsätze im Berufsalltag hält.591 Auch ist die konsequente Ausbildung ein Zeichen der Unternehmensführung eines Pharmaunternehms, welches die erlassenen Richtlinien ernsthaft umsetzen will. In der Praxis hat es sich bewährt, am Vortag des Messebeginns eine Informationsveranstaltung bzw. ein Briefing des gesamten Messeteams vor Ort durchzuführen. Dazu gehört :

  • gemeinsame Begehung des Messestandes,
  • Analyse möglicher Laufwege von Fachbesuchern,
  • Hinweise an das Standpersonal, auf welche Produktneuheiten, wie z. B. bessere Verträglichkeit eines Medikaments, im Besonderen bei der Beratung einzugehen ist,
  • Verhaltensrichtlinien zum Auftreten am Messestand gegenüber dem Kunden.

Das Key-Account-Management nahm bis etwa 2010 nur eine untergeordnete Rolle ein. Das Key Account Management ist jedoch ein Vertriebstrend der Zukunft.592 Nun forcieren aber die Entwicklungen bezüglich innovativer Versorgungsmodelle bzw. das Gesetz zur Stärkung des Wettbewerbs in der gesetzlichen Krankenversicherung das Key-Account-Management mit seinem zugrunde liegenden Konzept als weitere Unterstützungsoption für den Außendienst des Pharmaunternehmens. Die gesetzlichen Änderungen ziehen nicht nur Änderungen für die Pharmaunternehmen und die Kostenträger nach sich. Auch die Einflussmöglichkeiten der Ärzte auf die Medikamententherapie wurden dadurch eingeschränkt.
Folglich führen eine Arzt-Priorisierung bzw. das so genannte Targeting in Verbindung mit dem Außendienst und Key Account Management zu mehr Wachstum für das Pharmaunternehmen.593

Key-­Account­‐Management zur Optimierung des Vertriebs

Die Erarbeitung von Kundenwertanalysen findet branchenunabhängig in Wirtschaftsunternehmen immer mehr Anwendung. 472 Diese Analysen zu erstellen ist meistens Aufgabe des Vertriebs. 594 Im phramazeutischen Bereich werden dabei alle erzielten Erträge und Aufwände, die mit einem Arzt oder Apotheker verbunden sind, zusammen betrachtet. Kundenbindung und Kundenprofitabilität sind die ausschlaggebenden Treiber des Kundenwertes. So orientiert sich danach die Kundenorientierung im Rahmen des Kundenbindungsmanagements.595

Der Kundenwert ist der vom Anbieter wahrgenommene, zu bewertende Beitrag eines Kunden bzw. eines Kundenstamms zur Erreichung der monetären und nicht monetären Ziele eines Unternehmens.596 Der Kundenwert lässt sich als kundenindividuelle oder segmentbezogene Kategorisierung auf einer unternehmensspezifischen Messskala beschreiben. Der Kundenwert bringt somit die ökonomische Gesamtbedeutung eines Kunden oder eines Kundenbereiches zum Ausdruck.597 Es geht also um den direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens. Aus den vom Vertriebscontrolling durchgeführten Analysen kristallisieren sich dann die Potenzialkunden heraus.598

Das Key-Account-Management konzentriert sich nunmehr auf die Potenzialkunden. Bei dieser Managementvariante zielt der pharmazeutische Vertrieb darauf ab, sich auf diejenigen Kunden zu konzentrieren, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Diese Kunden werden dann ganz besonders gepflegt und versorgt. Die übrigen Kunden werden nachrangig behandelt; meistens werden für sie auch andere Lösungen der vertrieblichen Betreuung geschaffen.599

Der Key-Account-Manager ist in der Regel ein besonders qualifizierter Mitarbeiter innerhalb des Vertriebs, der verantwortlich zeichnet für die Betreuung eines Schlüsselkunden. 600 Der Außendienst kann nun besser die Arzt- und Apothekenbesuche priorisieren und die Qualität während des Besuches steigern. Das Targeting zieht regelmäßig eine Reduzierung von Besuchsterminen bei Kunden nach sich.601 602

Das Key-Account-Management basiert auf dem Pareto-Prinzip. Diese Regel hat der italienische Ökonom Pareto im achtzehnten Jahrhundert konzipiert.603 Er stellte fest, dass 20 Prozent der italienischen Bevölkerung über 80 Prozent des italienischen Kapitals verfügen. Auch in anderen Lebens- und Wirtschaftsbereichen ist dieses 80 zu 20 - Prinzip gültig; so auch im Vertrieb. Auf Pharmaunternehmen trifft diese Pareto Regel nach Umbach (2011) zu, wobei hier abweichend von einer Beziehung von 70 zu 30 ausgegangen wird. Der bedeutet, der Pharmavertrieb erzielt also mit 30 Prozent aller Kunden rund 70 Prozent des Umsatzes. Daraus lässt sich ableiten, dass schon dieser Kundenstamm den Großteil der Provisionen der Außendienstmitarbeiter bestimmen.604

Es wird dabei von einer Priorisierung von Ärzten oder Apothekern ausgegangen mit den folgenden Merkmalen:

  • Realisierung anvisierter oder vorgegebener Verkaufsziele mit weniger Besuchen in Arztpraxen und Apotheken.
  • Eröffnen von Chancen für Wachstum durch die Erarbeitung einer langfristigen und partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung zu Ärzten und Apothekern mit hohem Produktabnahmepotenzial. U. u. Realisierung von Cross-Selling.605
  • Verbesserung der Arbeitsbelastung des Außendienstlers auf Grund weniger Beratungstermine.
  • Steigerung der Beratungsqualität bei Praxen- und Apothekenbesuchen durch eine gezielte inhaltliche Vorbereitung.606

Diese sich ergebenden A- und B-Kunden bilden den Schwerpunkt der Vertriebs- und Beratungsaktivitäten. Der Grund liegt in der Annahme, dass diese an ein Pharmaunternehmen gebundenen Kunden relativ zügig Neuabschlüsse tätigen.607
Dann werden die C-Kunden ermittelt, die weder aktuell entsprechende Umsätze für ein Pharmaunternehmen generieren noch mit Blick auf die Zukunftsentwicklung ein relevantes Potenzial erwarten lassen. Diese Kunden bedürfen sehr viel Beratungszeit und zeichnen sich im Vergleich zu den umsatzstarken Kunden durch eine geringere Kaufbereitschaft aus.608

Es ergeben sich im Allgemeinen die folgenden Leitlinien:

  • Wenn ein Arzt oder Apotheker als Kunde derzeit für das Pharmaunternehmen einen großen Umsatz generiert, jedoch über kein weiteres Potenzial verfügt, sollte dieser Kunde ‚nur‘ gehalten werden, weil ein Potenzialausbau unwahrscheinlich ist.
  • Wenn ein Kunde über enormes Potenzial verfügt, jedoch bislang wenig zum Unternehmensumsatz beigetragen hat, sollten Maßnahmen zur Betreuung intensiviert werden.
  • Wenn ein Arzt oder Apotheker als Kunde derzeit für das Pharmaunternehmen einen überdurchschnittlich großen Umsatz generiert und weiterhin Potenzial aufweist, sollte in diese Kunden nachhaltig investiert werden.
  • Wenn ein Arzt oder Apotheker weder aktuell bestimmte Umsätze generiert noch mit Blick in die Zukunft über Potenziale verfügt, sollte eine Betreuung u. U. vollständig eingestellt werden.

Der Key Account Manager des Pharmaunternehmens hat vor Augen zu haben:

  • Fokus 1: Arztpraxis im Kontext der Gesundheitspolitik: Gesundheitswesen, Grundlagen BWL, Marketing, Personalmanagement
  • Fokus 2: Aufgaben des Praxisinhabers mit seinem Team QM, Praxisorganisation, Personalführung, Konfliktsteuerung, Teamführung
  • Fokus 3: Dienstleistungen für den Kunden / Patienten (…).“609 610 Sinkt der Umsatz eines Produkts infolge von Patentausläufen und dem Markteintritt von Generika, hat dies Folgen für den Außendienst, da dem Aufwand für Produktherstellung und -vertrieb ein geringerer Ertrag gegenübersteht. Dies betrifft dann die produktspezifische Business Unit bzw. den zuständigen Geschäftsbereich im pharmazeutischen Unternehmen. „Eine Business Unit sollte wirtschaftlich erfolgreich sein, also Gewinn abwerfen.“611

    Die Erhöhung des Drucks auf die Gewinnmargen bzw. das von einem Vertriebscontrolling zu ermittelnde Verhältnis von Aufwand und Ertrag bestimmter Produkte und damit verbundener Beratungs- und Vertriebstätigkeiten des Außendienstes verstärkt den Trend zum Vertriebs-Outsourcing.

    Einführend wird auf die grundsätzliche Bedeutung und Notwendigkeit zum Einsatz externer Dienstleister eingegangen. Danach geht es um exemplarische Gestaltungsmöglichkeiten. Die Ausführungen zum Marketing- und Vertriebs-Outsourcing schließen mit Leitlinien für ein Pharmaunternehmen für dier Auswahl einer adäquaten externen Außendienstler-Agentur.

    Notwendigkeit zum Outsourcing

    Das Pharmaunternehmen sieht sich am Markt einer großen Anzahl an Dienstleistern aus den verschiedensten Bereichen zur Kooperation gegenüber. Für beinahe jede Marketing- und Vertriebsmaßnahme bestehen Agenturen, die sich auf die Vorbereitung und Realisierung der vom pharmazeutischen Unternehmen als Kunden gewünschten Maßnahmen spezialisiert haben. Das Dienstleistungsportfolio solcher Leistungen ist reichhaltig und umfasst u. a. auch Werbe- und Eventmaßnahmen oder Dienstleister, die medikamentenbezogene Essays in der Fachliteratur und -presse positionieren aber auch die Herstellung klassischer Servicematerialien.612

    Auch in der Pharmabranche wird immer mehr über die Notwendigkeit des Engagements solcher externen Dienstleister zur Übernahme von Marketing- und Vertriebsaufgaben diskutiert. Allgemeingültige oder eindeutige Empfehlungen bzw. Richtlinien zur Vorgehensweise bei der Auswahl oder der vorab zu klärenden Fragestellung, ob ein Outsourcing von Vertriebsaufgaben erforderlich ist, liegen nicht vor; sie könnten auch nicht allgemeinverbindlich auf ein Pharmaunternehmen übertragen werden.613

    Der Personaldienstleister Hays ist spezialisiert auf die Vermittlung von Ingenieuren, IT-Experten, Pharmaexperten und Juristen. Gemäß einer empirischen Erhebungn von Hays hätte ein Mix aus Stamm- und externen Mitarbeitern die besten Erfolgsaussichten eines passgenauen Vertriebs.614 Die höhere Produktivität einer solchen gemischten Umsetzung hat mehrere Gründe::

    • Mehr Wissen mit Blick auf Methoden findet Eingang in den Vertriebsprozess,
    • Problemerkennung erfolgt besser.
    • Schnellere Wissensentwicklung.
    • Bessere Erkennung tragfähiger Problemlösungsalternativen.

    Nachteilig besonders für die externen Mitarbeiter wäre dabei:

    • Geringe Identifikation von externen Außendienstmitarbeitern mit dem Auftraggeber / Pharmaunternehmen.
    • Mangel an Berücksichtigung strategischer Unternehmensziele.
    • Geringere Bereitschaft zur Integration in das Pharmaunternehmen.615

    Also sollte jedes Pharmaunternehmen spezifisch überprüfen, ob eine diesbezügliche Entscheidung für ein Outsourcing zu fällen ist. Die Entwicklung geht jedoch seit 2010 bei zahlreichen Pharmaunternehmen hin zum Outsourcing. Dabei leisten sich gerade die großen Unternehmen verstärkt den Einsatz externer Außendienstler.

    Von dem extern beauftragten Außendienst erwartet ein Pharmaunternehmen eine Spezialisierung und in der Konsequenz effektivere und professionellere Realisierung bestimmter Beratungs- und Verkaufsleistungen. Zudem ergibt sich für den Pharmavertrieb die Chance, dass neue und kreative Ideen in die eigene Vertriebsabteilung getragen werden. Eine adäquate Inanspruchnahme externer Dienstleistungen zur Ausführung von Vertriebsaufgaben bietet also ganz klare Vorteile. Die branchenspezifischen Gründe und Gestaltungsoptionen zum Outsourcing behandelt das folgende Kapitel

    Branchenspezifische Gründe und Outsourcing-­‐Gestaltungsoptionen

    Das Outsourcing geht mit einer stetigen Verkleinerung des Außendienstes bei dem Pharmaunternehmen einher. Die Untersuchung des Dienstleistungsunternehmens Accenture (2009) zeigt jedoch, dass der Außendienst der wichtigste Vertriebskanal für Pharmaunternehmen war und auch bleiben. Dennoch wird die Bedeutung dieses Beratungs- und Vertriebstools abnehmen. Zum einen zugunsten weiterer Tools, zum anderen erfolgt eine Reduzierung des eigenen Außendienstes zugunsten der Inanspruchnahme vom externen Dienstleistern.616

    Komplexe und spezifischer werdende Anforderungen erzwingen das Eingehen von Kooperationen mit externen Vertriebsdienstleistern. Der Einsatzes externer Teams in der pharmazeutischen Praxis ist daher zunehmend attraktiv. Zudem lassen sich aktuell bei führenden Pharmakonzernen global greifende Sparprogramme identifizieren.

    Das Unternehmen Pfizer plant aktuell den Abbau von bis zu 500 seiner 4.000 Arbeitsplätze am Standort Deutschland. Davon ist zum großen Teil der Außendienst betroffen.617 Doch sprechen auch andere Gründe als der Zwang zur Umsetzung von Sparmaßnahmen für eine Verkleinerung des Außendienst-Teams. Die Situation zurückliegender Jahre ist dadurch gekennzeichnet, dass Außendienstmitarbeiter von Pharmaunternehmen in einer Arztpraxis oder Apotheke mit demselben medizinischen Produkt mehrmals in einem kurzen Zeitraum vorstellig geworden sind. Es ergab sich eine Reizüberflutung der Ärzte oder Apotheker. In der Konsequenz droht schließlich eine Besuchs-Ablehnung durch die Ärzte für die Pharma-Außendienstler.618

    Dies kann sich besonders dannergeben, wenn ein Pharmaunternehmen über einen Zeitraum hinweg mit mehreren Außendienstlinien am Markt agiert. Die Außendienstler können häufig dem Arzt keine medizinischen Neuigkeiten mitteilen. In diesen Fällen ist lediglich eine Bewerbung von Produkten möglich. Besuche von Mitarbeitern können in solchen Fällen von den Kunden als zeitraubend und unnötig bewertet werden. Daraus ergibt sich die These: Ein Arzt wird nicht in jedem Fall mehr Produkte verordnen, je häufiger ein Außendienstmitarbeiter des Pharmaunternehmens seine Praxis besucht.619

    Wegen der Entwicklung am Markt können Einsätze durch den unternehmenseigenen Außendienst bei bestimmten Kundengruppen kostengünstiger und effizienter durch externe Dienstleister und temporär über das Leasing ersetzt werden. Im Außendienst agierende Mitarbeiter von Dienstleistern, welche von dem Pharmaunternehmen ‚angemietet‘ werden, zeichnen sich durch ein umfassendes Wissen aus. Allein 2010 waren mehr als 25 Prozent aller Außendienstmitarbeiter nicht bei einem Pharmaunternehmen sondern bei externen Dienstleistern angestellt. 2003 betrug dieser Wert lediglich zehn Prozent. Der Trend zeichnet sich ab, dass sich Berufseinsteiger vor wenigen Jahren vorrangig bei Pharmadienstleistern mit dem Ziel beworben haben, diese Tätigkeit als Chance zur Festanstellung bei einem Pharmaunternehmen zu nutzen. Demgegenüber setzt der Großteil dieser Berufseinsteiger heute auf eine langfristige Anstellung bei einem Dienstleister.620

    Das Outsourcing von Vertriebsleistungen wie dem Außendienst ist in den USA entstanden.621 Die Entwicklung setzte Ende der 90er Jahre ein und etablierte sich inzwischen als probates Mittel zur Kostensenkung und einer zieladäquaten Koordination der Vertriebsprozesse auf den zeitweisen Zukauf externer Außendienstler. Die branchenunabhängige Frage nach Make or Buy bzw. eigener Außendienst oder externes Fachwissen steht dabei im Mittelpunkt.

    Der Terminus Outsourcing lässt sich mit der Nutzung und Inanspruchnahme externer Ressourcen und Leistungen beschreiben. Man kann es auch mit Mitarbeiterüberlassung beschreiben. Im Gegensatz zum klassischen Verständnis von Make or Buy, das sich auch auf Waren bezieht, konzentriert sich Outsourcing hier auf die Erbringung von Dienstleistungen.622

    Der unternehmenseigene Außendienst wird bei den verschiedenen Kunden durch einen Fremdbezug der jeweiligen Dienstleistung substituiert oder ergänzt. Somit lässt sich das Outsourcing als eine bewusste Entscheidung für einen externen Bezug von Fachwissen verstehen und realisieren.623 Nach Conzen (2003) sichert dieses Modell Pharmaunternehmen einen spezifisch ausgebildeten und adäquaten Außendienstler für eine bestimmte Position am Markt zu Kosten, die im Regelfall unterhalb der Kosten der eigenen, unternehmensspezifischen Außendienstorganisation liegen.624

    Also beschäftigen häufig Pharmaunternehmen einen verkleinerten Stammaußendienst in einem zentralen Organisationsbereich, der je nach Projektsituation und erforderlichem Wissen Unterstützung bekommt. Kooperationen mit Leihaußendiensten stellen dabei ein adäquates Mittel dar. Es ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein risikoreduzierendes Tool zur Erfüllung temporärer Beratungs- und Vertriebsaufgaben. Im Vergleich zu einer ausschließlich eigenen Außendienst-Organisation stellt ein Leihaußendienst hohe Flexibilität mit Blick auf den Vertriebsort, -dauer und -umfang sowie Kosten bereit. Ferner bieten am Markt präsente Personaldienstleister qualifizierte Außendienstler für alle Hierarchiestufen und Aufgabengebiete zu Vertriebstätigkeiten, wie Gewinnung von Neukunden, Beschreibung und Verkauf neuer Produkte, Erschließung neuer Vertriebswege und Absatzstellen an.

    Zur Dokumentation und Erfassung der Tätigkeiten der Leih-Außendienstler kommen in den zurückliegenden Jahren Informationstechnologien zum Einsatz.625

    Externe Personaldienstleister statten im Auftrag eines Pharmaunternehmens als Kunden die Außendienstler mit elektronischen Dokumentations- und Informationssystemen aus. Notebooks, ein Personal Digital Assistent-Gerät (PDA) oder so genannte Tablets zur Erstellung eines Reportings.626 Zu Funktionen zählen klassische Inhalte des Besuchsmanagements eines Außendienstlers wie Adressbuch, Kontaktliste, Kalender, Notizbuch, Aufgabenliste, E-Mail-Funktion oder Zeiterfassung bezüglich der realisierten Termine. Spezifische Daten werden täglich vom Außendienstler in das zentrale IT-System des Personaldienstleisters übertragen und dort archiviert bzw. ausgewertet. Zeitnah stehen diese Daten dem Auftraggeber online zur weiteren Verwendung zur Verfügung.627

    Die Verwendung moderner IT-Geräte beschert den Außendienstlern einen großen Nutzen. Da der Mitarbeiter die relevanten Informationen bereits im Markt programmgesteuert und menügeführt in das System eingibt, entfällt die manuelle Dokumentation nach Dienstende. In der Konsequenz bietet diese zweigliedrige Fokussierung, kleiner Stammaußendienst und externe Leih-Außendienstler, erhöhte Chancen einer Effizienzsteigerung mit Blick auf die Besuchsfrequenz und die Kosten.

    Ein besonderes Nutzenpotenzial hinsichtlich der Qualität von Informationen und der Zeitersparnis im Rahmen der Beratung besteht im Einsatz von Tablets bzw. iPads durch den Außendienstmitarbeiter innerhalb von einem Arztbesuch. Ein Tablet als mobiles Endgerät liegt während des Gesprächs zwischen Kunde und Außendienstmitarbeiter flach auf dem Tisch und visualisiert bei Bedarf bestimmte Zusammenhänge oder untermauert die Argumentation.628 Als weitere Gestaltungsoption kann ein Leihaußendienst als Positionsaußendienst eingesetzt werden629

    Wenn das Vertriebscontrolling eines Pharmaunternehmens den Umsatzrückgang eines Produkts ermittelt, reduziert sich das Verhältnis zwischen Aufwand durch u. a. die Beratung und Bewerbung über den Außendienst und Ertrag. Eine Lösung zur Milderung dieser Entwicklung ist der Positionsaußendienst, was ebenfalls eine unternehmensfremde Außendienstorganisation bedeutet.630

    Wenn etwa ein Pharmaunternehmen bei dieser Gestaltungsform des Vertriebs als eines von drei Unternehmen aus der Branche ein externes Personaldienstleistungsunternehmen beauftragt, dann stellt dieses ein Team an Außendienstmitarbeiter zusammen, das über die adäquate Qualifikation verfügt und über eine bestimmte Zeitspanne hinweg für die drei pharmazeutischen Unternehmen gleichzeitig arbeitet. Dabei konkurrieren die zu vertreibenden Pharmaprodukte nicht.

    Die Produkte A, B und C sollen an Praxis- und an Klinikärzte verkauft werden. Auf Grund restriktiver Rahmenbedingungen und des Wegfalls des Patentschutzes der Produkte besteht für diese Aufgabe kein eigener Außendienst. Je nach Ärzte-Anzahl werden vom Pharmaunternehmen bis zu 50 unternehmensfremde Außendienstmitarbeiter gemietet. Für ein Jahr übernehmen diese die Beratung und den Verkauf der drei Produkte und statten in diesem Zeitraum den betreffenden Medizinern als Zielgruppen der beauftragten Pharmaunternehmen acht bis zehn Mal einen Beratungsbesuch ab. Die Besonderheit besteht darin, an welcher Position bzw. wann, der Außendienstler während des Beratungsgespräches die spezifischen Pharmaprodukte nennt und erläutert. Im Regelfall erfolgt dies gemäß den Positionen eins, zwei und drei. Diese Kategorisierung findet gemäß ihrer Wertigkeit beim Auftraggeber statt.

    Bei Position eins nennt der Außendienstler das Produkt zu Beginn des Gespräches mit dem Arzt. Diesem Produkt wird die längste Beratungszeit bezüglich Wirkungen, Darreichung und Möglichkeiten zur Therapie gewidmet. Ein Produkt auf dieser Position wird bei jedem Besuch ausführlich präsentiert und diskutiert.

    Nach der Vergabe der ersten Position an externe Dienstleister ergeben hat, bemüht sich dieser, die verbleibenden Produkt-Positionen zu besetzen.631 So bestimmt sich die jeweilige Zielgruppe. Mit der vorgenommenen Kategorisierung der Produkte geht einher, dass mit der Position eins die höchsten Kosten aller drei Produkte verbunden sind. Bis zu 60 Prozent der Kosten für das Außendienst-Team entfallen auf das Produkt eins, bis zu 30 Prozent auf Position zwei und bis zu 20 Prozent auf Position drei. Folglich reduziert sich mit abnehmender Position die Dauer der Beratung für das Produkt der Positionen zwei und drei. Jedoch erzielen diese Produkte eine ausreichende Wirkung, „denn auch Position drei, bei der meistens nur der Produktname genannt wird und den Ärzten ein Prospekt oder eine Karte überreicht wird, reicht aus, um den Namen (…) zu Markte zu tragen und ein Produkt mit vergleichsweise geringen Kosten bekannt(er) zu machen.“632

    Abschließend ist zum Positionsaußendienst als Handlungsempfehlung für das Pharmaunternehmen festzuhalten, dass dieser sich für bereits am Markt bestehende Produkte eignet. Soll ein Produkt auf einem noch nicht aktiven Markt getestet werden, erfolgt dies i.d.R. an Position zwei oder drei. Jede Nennung eines Produktes durch einen Außendienst erzeilt dabei einen Marketingeffekt. Also dürfen Besprechungen unter Position drei nicht unterschätzt werden. Ein neues Produkt wird jedoch häufig am Ende des Gespräches nur deswegen genannt, um die Reaktion des Arztes zu beobachten oder dessen Anmerkungen an das Pharmaunternehmen über den Außendienstler weiterzugeben. In diesem Fall betreibt der Positionsaußendienstler Marktforschung und gibt Hinweise zu neuen und den Ärzten bislang unbekannten Produkten.

    Im Folgenden werden zum Vertriebs-Outsourcing Handlungsempfehlungen für ein Pharmaunternehmen für die Auswahl externer Dienstleister gegeben

    Handlungsempfehlungen zur Auswahl externer Außendienstmitarbeiter

    Die oben genannten Vorteile durch ein Vertriebs-Outsouring stellen sich nur ein, wenn das erforderliche medizinische Fachwissen, ein Verständnis des Heilmittelwerbegesetzes633 und ein hohes Maß an kreativem Potenzial bei den Mitarbeitern vorliegen. Ein Pharmaunternehmen fn>Trilling, Th. (2008): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Trommsdorff - Seite 171ff muss folgende Fragestellungen vor und während des Auswahlprozesses eines externen Außendienstes berücksichtigen bzw. Empfehlungen

    • Worin besteht das Ziel bei der Auswahl des Dienstleisters für ein bestimmtes Projekt oder den Vertrieb eines bestimmten Produkts?
    • Erfolgt die Ausschreibung für das spezifische Projekt / Produkt für mehrere Dienstleister?
    • Welche Kompetenz und Praxiserfahrung weist der potentielle Dienstleister vor? Welche Kerndaten, z. B. Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Anzahl und Kompetenzen der Außendienstler, werden von dem Dienstleister auf Nachfrage bereitgestellt?
    • Wer zählt zu den Haupt- oder Stammkunden des Dienstleisters? Wie konstituiert sich der Dienstleister hinsichtlich der Organisationsstruktur? Gestaltung der Angebots- und Honorarstruktur? Ist der Ausschluss von Konkurrenten des beauftragenden Pharmaunternehmens für den Zeitraum des Engagements externer Außendienstler gewährleistet?
    • Eine Beurteilung der Beratungsqualität, der Strategie der Beratung, Seriosität des Dienstleisters, Persönlichkeiten und Gesamtkompetenz.

    Nach der Entscheidung für einen bestimmten externen Dienstleister, erstellt der verantwortliche Projekt- und Produktmanager eines Pharmaunternehmens ein passgenaues Briefing undn legt dieses dem Dienstleister vor.634

    Der externe soll dann Dienstleister über den Status Quo, die beabsichtigte Marketingund Vertriebsstrategie informiert werden, um passende Vorschläge bezüglich infrage kommender Außendienstler unterbreiten zu können. Daneben muss ein Pharmaunternehmen bzw. dessen Produktmanager grundlegende Informationen und Argumente für das jeweilige Produkt erläutern.635 Hinsichtlich einer Briefing-Gestaltung eines zu vertreibenden Medikaments ergeben sich für den pharmazeutischen Vertrieb dann folgende Empfehlungen:636

    • Basisinformationen des den Dienstleister in Anspruch nehmenden Pharmaunternehmens: Anschrift, Kommunikationspartner, Strategie, Ziele und Philosophie des Unternehmens, Produktsegmente.
    • Marktinformationen: Präsentation des infrage kommenden Marktes, Potenziale und Volumen des Marktes, zurückliegendes und Status Quo des Absatzvolumens und derzeitiger Marktanteil.
    • Produktinformationen: Entstehung und Entwicklung, Erscheinungsbild am Markt, Wirkweise des Medikaments, Indikationsformen, Stellenwert in der Behandlung, charakteristische Vorteile, Zusatznutzen und Nebenwirkungen bzw. Problemfelder, bisherige Vertriebswege und praktizierte bzw. beabsichtigte Preispolitik
    • Bereitstellung bereits konzipierter Produktrichtlinien und Muster des Produkts. Informationen zu Konkurrenten: Image, Marktanteil, Stärken und Schwächen, Marktstrategie(n).Informationen zur Zielgruppe: Bestimmung der Zielgruppe, Darreichung des Medikaments, Therapieansätze, Bekanntheitsgrad des Produkts und Anforderungen, Wünsche von z. B. Ärzten als Zielgruppe.
    • Bestimmung der Produktziele: Neueinführung und Unterscheidung zu Konkurrenzprodukten.
    • Eine zunehmende Affinität und Nutzung interaktiver bzw.online-basierter pharmazeutischer Zielgruppen trägt dazu bei, dass sich der Pharmavertrieb mit der Errichtung und Pflege von Electronic-Detailing637 und mit Internetagenturen638 auseinanderzusetzen hat.

      Electronic Detailing als Kommunikationsinstrument

      Einführung und Anwendung von E-Detailing639 gewinnen als Kommunikationsinstrument für den Vertrieb und somit als Unterstützungsinstrument für den Außendienst immer mehr an Bedeutung „as a way to disseminate information about their products. E-detailing involves the electronic dissemination of information to prospects. Increasingly, pharmaceutical companies are moving to e-detailing as an alternative form of technical selling.”640

      Electronic Detailing bezeichnet die Nutzung von Informationstechnologie (…) zur verkaufsorientierten Versorgung von Kunden (Ärzten, Medizinalpersonen, Patienten) mit Informationen über pharmazeutische Produkte. eDetailing hat zum Ziel, die im Pharmabereich verbreitete persönliche Promotion von pharmazeutischen Produkten bei Ärzten elektronisch zu unterstützen bzw. zu erweitern.“641

      E-Detailing ist ein online-basierendes Kommunikationstool, das mit Hilfe von IT verschiedenen Zielgruppen Fachinformationen bereitstellt und vermittelt. Zur praktischen Umsetzung von E-Detailing positionieren sich innerhalb der von der Pharmabranche zunehmend eingesetzten Internet-Marketing-Agenturen, die als Kooperationspartner mehreren Pharmaunternehmen Internet-Lösungen konzipieren Pharmaunternehmen in Anspruch genommen werden könnten.642. Entweder in Form einer Kooperation mit einer externen Agentur oder durch Integration von E-Detailing in das unternehmenseigene CRM-System. Eine solche Plattform eröffnet die Chance, Zielgruppen zu selektieren bzw. zu Gruppen zusammenzufassen und so passgenaue Informationen bereitzustellen.643 Interessierte Ärzte oder Apotheker können dann zeit- und ortsunabhängig online Informationen zu bestimmten Produkten oder Inhaltsstoffen bzw. interaktive Präsentationen am Bildschirm ihres IT-Systems abrufen. So bietet etwa die bsmo GmbH als Unternehmen der Springer Science & Business Media ein Fachportal für Ärzte an, in dem Informationen zu medizinischen und gesundheitspolitischen Aspekten oder Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt werden. Ein kostenpflichtiges Abonnement ist nötig, um die Dienstleistungen langfristig zu nutzen. 644 645 Unter der Rubrik Fortbildung können Ärzte u. a. neben der Suche nach gezielten Messen und Kongressen in der Pharmabranche Fachbeiträge bzw. Dossiers zu u. a. Gelenkersatz, Diabetes oder rheumatischen Erkrankungen, Übersichtsarbeiten, Kasuistiken, bevorstehende Fortbildungskurse und Fallbeispiele zu aktuellen medizinischen Aspekten generieren.646

      E-Detailing geht einher mit E-Learning, weil innovative Plattformen und Portale durch Fachbeiträge, Studienergebnisse oder die Beschreibung von Nutzenwirkungen und Problemfeldern bestimmter Produkte für Zielgruppen einen Zusatznutzen bieten.647 Der Zusatznutzen entsteht zusammenfassend durch die komprimierte Bereitstellung aktueller gesundheitspolitischer Informationen.

      In der Praxis lassen sich vielfältige und differenzierte Gestaltungsvarianten, wie VideoDetailing648 649, Co-Browsing650 oder das von dem Unternehmen Physicians Interactive angebotene Skripted-Detailing 651 finden, die u. a. von Pharmaunternehmen genutzt werden.652 Diese Internet-Agentur entwickelt und betreibt gemeinsam mit Pharmaunternehmen als Kunden eine vom pharmazeutischen Unternehmen finanzierte Produktschulungs-Präsentations-Plattform für Ärzte.653 Die Ärzte verpflichten sich zur Teilnahme an einer bestimmten Anzahl von Video-Detailing-Beratungsterminen mit dem Pharmaunternehmen.654 Neben Ärzten und Apothekern fokussiert sich ein Pharmaunternehmen im Rahmen von E-Detailing auf Patienten als Endkunden der vertriebenen Produkte. Als Beispiel sei das von der Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG errichtete Online-Portal http://www.kopschmerzen.de genannt, das neben einer Patientenhotline rund um die Uhr Informationen zu Fragen um Kopfschmerzen online bereitstellt.655

      Die zunehmend hohe Bedeutung von Investitionen durch Pharmaunternehmen in EDetailing lässt sich mit Zahlen belegen. „In 2009, Pfizer nearly doubled the amount it spend on e-detailing from $ 14 million in 2008 to $ 27 million in 2009.”656

      Marketing und Vertrieb des pharmazeutischen Unternehmens sind nicht dazu in der Lage, die komplexer werdenden Anforderungen durch u. a. ständig an Dynamik zunehmende Rahmen- und Marktbedingungen allein zu bewältigen.657Mit dem Einsatz verschiedener Beratungs- und Vertriebskanäle sollen wertschöpfende Aktivitäten realisiert werden. Diese Vertriebstätigkeiten müssen durch ein Vertriebscontrolling erfasst, analysiert und bewertet werden.

      Auf das Vertriebscontrolling wird weiter unten noch genauer eingegangen.

      Vertriebscontrolling zur Steuerung des Außendienstes

      In Theorie und Praxis existiert keine allgemeingültige Beschreibung des Controllings oder Vertriebscontrollings. Das sich weitläufig unterscheidende Verständnis vom Controlling liegt in der sprachlichen Entstehungsgeschichte des Begriffs. Die zahlreichen Interpretations- und Deutungsmöglichkeiten von ‚to control‘ und die Problematik der Integration in den deutschen Sprachgebrauch führten zu vielfältigen Ansätzen.658 Häufig besteht auch die falsche Annahme, Controlling sei ein anderer Begriff für Kontrolle.659 Controlling leitet sich zwar aus ‚to control‘ ab. Doch zielt das Controlling branchenunabhängig neben der Kontrolle in der Hauptsache auf Beeinflussung, Überwachung und Steuerung ab.660

      Wöhe / Döring (2008) klären den Terminus Controlling: „Unter Controlling ist die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die dazu dienen, die Führungsbereiche Planung, Kontrolle und Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.“661

      Weber / Schäffer (2011) sehen in ihrer Publikation Controlling als „eine bestimmte Funktion Controlling innerhalb des Führungssystems Funktion, von solchen die Unternehmen, deren aller Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die Koordination, als die vom Controlling wahrgenommene Funktion umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen durchgeführt wird, sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Ziel des Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit zur Veränderung in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern.“662 663 Controlling ist zusammenfassend zu begreifen als die Erarbeitung und Erhaltung der Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit des pharmazeutischen Vertriebs mit seinen verschiedenen Instrumenten.

      Das Vertriebscontrolling des Pharmaunternehmens hat die Aufgabe, zu gewährleisten, dass Marketing und Vertrieb gemäß den vorliegenden Marktprozessen mit seinen Anforderungen angepasst werden. Die Funktionen und Aufgaben schlagen sich nieder in der Informationsbereitstellung, der Koordination und Kontrolle. Eine Besonderheit ist die Anwendungsbegrenzung auf Prozesse von Marketing- und Vertriebsaktivitäten.664 Um dies alles umzusetzen ist eine systematische Erfassung der Informationen in einem Vertriebsinformationssystem (VIS) vorzunehmen.665 Dem Vertriebscontrolling obliegt die Unterstützung der Vertriebsleitung und der Unternehmensführung, um relevante Informationen im Vertrieb zu generieren.666 Ein Pharmaunternehmen hat stets Interesse, das strategische Potenzial seiner Zielgruppen, den Ärzten und Apothekern auszubauen. Während Ärzten vorrangig verschreibungspflichtige Medikamente vorgestellt werden, können Apothekern auch nicht verschreibungspflichtige Produkte (OTC) wie Bonbons oder Tees angeboten werden. Das
      Vertriebscontrolling hat deshalb inzwischen begonnen, bestehende Kunden anhand bestimmter Parameter zu kategorisieren.667

      Eine Einteilung von Kunden mit Hilfe bestimmter Segmente wird im operativen Vertriebscontrolling zur Besuchssteuerung des Außendienstmitarbeiters eingesetzt.668 669 Eine Klassifizierung von Ärzten und Apothekern wird zumeist nach den Kriterien Potenzial des Kunden und Position im Wettbewerb vorgenommen.670 Die spezifische Position von Ärzten wird in einem Koordinatensystem auf zwei Achsen mit Hilfe des Kriteriums Arzt-Praxisgröße als Kundenpotenzial bestimmt. Entsprechend kann bei einer Apotheke bezüglich der eingeschätzten Wirtschaftskraft verfahren werden. Die jeweiligen Unterkriterien sind anhand von Stammdatenwerten vom Außendienstmitarbeiter oder dem VIS automatisch einzufügen. Dabei muss die Position im Wettbewerb eingeschätzt und festgehalten werden. Auf der anderen Achse wird das Verschreibungsverhalten bzgl. des eigenen Produktes bzw. die Affinität zum eigenen Pharmaunternehmen eingetragen.

      Über ein im VIS hinterlegtes Scoring-Modell werden verschiedene Teilwerte zu einem Gesamtpunktwert für den jeweiligen Arzt oder Apotheker IT-basiert und automatisch zusammengeführt.671 „Scoring-Modelle erlauben es, sowohl nicht-monetäre als auch monetäre Komponenten zu berücksichtigen. Monetäre Kennzahlen fließen jedoch nicht direkt in die Analyse ein, sondern werden in eine dem Scoring-Modell angepasste einheitliche Skala transformiert. Analog zu einer klassischen Nutzwertanalyse ist bei Scoring-Modellen zunächst eine Liste aller relevanten Kriterien zu erstellen. Nachdem alle Kunden anhand dieser Kriterien auf einer normierten Skala bewertet wurden, werden die Ausprägungen über Gewichtungsfaktoren verdichtet (…). Dabei entscheiden die Zielgewichte, inwieweit die einzelnen Kriterien in die Bewertung der Kunden eingehen. Als maßgebliches Entscheidungskriterium über Investitionen in den Kunden dient der aggregierte Gesamtscoringwert eines Kunden.“672 Dieser sogenannte Gesamtscoringwert wird dem Außendienstmitarbeiter zur Optimierung der Aussagefähigkeit im System mit einem Kürzel wie A-Arzt oder A-Apotheker angegeben, wobei es sich um einen Kunden von höchster Bedeutung für das Pharmaunternehmen handelt.546

      Nach der Kundenbeurteilung und Bestimmung der Position im Ärzte- und Apothekerportfolio, lassen sich vom Vertriebscontrolling Vorgaben für das operative Besuchsmanagement formulieren. Diese unterstützen des PharmaAußendienstmitarbeiters und werden im Rahmen von Personalführungsmaßnahmen bzw. Zielvereinbarungsgesprächen zwischen Außendienstler und Vorgesetztem vorgelegt und diskutiert.673 Folgende exemplarische Gesamtwerte bzw. Zielvorgaben eines A-Apothekers können dem Pharma-Außendienstmitarbeiter vorgelegt werden:

      Produktumsatz > 25.000 Euro pro Jahr. Besuche > 10 pro Jahr.

      Zur Erfassung, Strukturierung, Analyse und Auswertung setzen der Pharmavertrieb und das Vertriebscontrolling im Regelfall auf IT-Standardlösungen, z. B. SAP for Life Sciences.674 Die Umsetzung orientiert sich am Data Warehouse-Konzept675. Dieses übernimmt die Integration von Daten aus verschiedenen Quellen und stellt diese den jeweiligen Anwendern zur Erfassung und für Analysezwecke bereit.676

      Eine Erfassung der Kunden- und Auftragsdaten nehmen die Außendienstmitarbeiter zumeist auf mobilen Endgeräten vor.677 678 Die operativen Vorgaben zu Umsatz je Kunde oder der Besuchshäufigkeit pro Jahr können dadurch eigenständig im mobilen Endgerät wie Notebook oder Tablet gemessen und abgerufen werden. Die Außendienstler erfassen in vorgefertigten Tabellen ihre Kunden und die dazugehörigen Stamm- und Zusatzdaten. Die Klassifizierung der Kunden nach Umsatz und Besuchshäufigkeit des jeweiligen Jahres sowie der Ist-Zustand können ebenfalls durch vom VIS ermittelte Kennzahlen täglich eingesehen werden. Dadurch besteht die Möglichkeit zum Selbstcontrolling und einer Selbststeuerung des Außendienstmitarbeiters.679

      Die Selbststeuerung konkretisiert sich durch die Option des Außendienstmitarbeiters, durch jederzeitige Abfragen festzustellen, ob sie z. B. ihre A-Kunden zehn Mal in dem festgelegten Zeitraum besucht haben oder ob sie bereits den vorgegebenen Umsatz erzielt haben. Als Voraussetzung dafür muss eine Verbindung des mobilen Endgerätes mit dem Netz des Pharmaunternehmens bestehen.

      Ein aktives Vertriebscontrolling wird nicht nur durch den Außendienstmitarbeiter sondern auch von der Organisationseinheit Vertriebscontrolling im Pharmaunternehmen federführend praktiziert. Dieses kann mehr Daten als der Außendienstler einsehen und dadurch u. U. regulierend eingreifen, um erkannte Fehlentwicklungen frühzeitig zu korrigieren. Eine Kontrolle mit Blick auf die definierten Ziele kann jederzeit vorgenommen werden.

      Das zur Analyse heranzuziehende VIS bietet dem pharmazeutischen Mitarbeiter im Außendienst auch die Chance, relevante Informationen und Reportings für seinen Besuchsalltag eigenständig zu generieren. Neben der Planung von Kundenbesuchen für einen bestimmten Zeitraum oder dazu erforderlichen Kundenübersichten können auch in der Vergangenheit liegende Aktivitäten erfasst werden. Beispielsweise liefert das VIS für das Vertriebscontrolling Auswertungen zu Umsatz und Budget je Außendienstmitarbeiter oder je Produkt.680

      Die Rolle der Social Media

      Kaum ein Tag ohne irgendeiner neuen Studie mit ein paar Jubelzahlen zu den Social Media681. Das erstaunt etwas - auf der einen Seite sieht man vergleichweise deutlich weniger Studien beispielsweise zur Werbeartikelbranche, die immerhin gut 3 Milliarden Euro pro Jahr umsetzt, auf der anderen Seite sprechen Manager über Social-Media-Erfolge stets wie Eltern, deren Kind schon aufs Töpfchen gehen kann. Dann findet sich selbst in einigen der vielfach so ähnlich klingenden Jubel-Studien oft das unscheinbare Wörtchen „fast“.682.
      Schon Anfang 2010 war es für die Digital Natives683 zu spüren. Es kursierte bald das Schlagwort der „Social Müdia“684. Die andauernde Vernetzung, die Flut an Informationen, das Management der digitalen Identität warf immer mehr die Frage nach dem Nutzen auf. Die aufkeimende Debatte erschien eher merkwürdig zu einer Zeit, als der Mainstream sich gerade erst massiv in Richtung Mitmach-Web bewegte und auch die Unternehmen sich zunehmend in den sozialen Netzwerken platzierten, um dort das Gespräch mit den Kunden zu suchen, um sie zu bewerben.
      Kaum mehr ist die Rede vom Erschöpfungs-Syndrom, welches inzwischen ja der Status quo zu sein scheint. 2011 befragte Gartner die Nutzer nach ihrem Social-Media-Verhalten. Jeder Vierte gab an, sein liebstes soziales Netzwerk inzwischen seltener aufzurufen als kurz nach dem Beitritt. 31 Prozent der sogenannten „Aspirer“685 erklärten, dass sie inzwischen von Netzwerken gelangweilt seien. Social Media landete also im „Tal der Enttäuschungen“, jener Phase der Ernüchterung im jährlich publizierten „Hype Cycle“686 von Gartner687, die auf den „Gipfel der übertriebenen Erwartungen“ folgt?688
      Das widerspricht sich auf den ersten Blick mit den Nutzerzahlen bei Facebook, die sich seit dem ersten Gähnen der Early Adopter689 vervielfacht haben. Über 20 Millionen Nutzer sind es heute in Deutschland, was für ein gewisses Potenzial für die Unternehmen spricht. Dies gilt nur vordergründig, da in den etablierten Märkten wie den USA, Großbritannien und Kanada der Global WebIndex690 von Raymedia von teilweise zweistellig sinkenden Werte bei der aktiven Teilnahme berichtet . Es ist wieder einmal die gut ausgebildete Generation der ab 20-Jährigen, die ursprünglichen Nutzer der Plattform, die ihre Aktivitäten merklich einschränken.
      Als Burger King 2012 seine deutsche Fanpage bei Facebook startete, verschenkte die Fastfood-Kette für die ersten 50.000 Fans einen Whopper691-Gutschein. Keine 24 Stunden später war das Ziel erreicht und die verschenkten Coupons wurden später allesamt eingelöst, wobei sie dem Unternehmen einen zusätzlichen Umsatz bescherten. Dies alles hat jedoch gar nichts mehr zu tun mit dem einstigen Postulat des „Cluetrain Manifest“692, das schon Ende der 1990er Jahre zur Zeit der DotCom-Blase693 die Glaubenswelt für Social Media formulierte und dessen Kernaussage es war : "wir sind keine zielgruppen oder endnutzer oder konsumenten. wir sind menschen - und unser einfluss entzieht sich eurem zugriff. kommt damit klar." Die 95 Thesen formulierten eine neue pragmatische Sicht auf Menschen und Märkte unter Einbeziehung der neuen Kommunikationswege wie z.B. des Internets und Handykommunikation. Das Manifest beschreibt, welchen wachsenden Einfluss die neuen Technologien auf die Kommunikation haben werden und wie dadurch die Macht des konventionellen Marketing schwindet. Das Ende der einseitigen Kommunikation sei nahe. Die Märkte der Zukunft basieren auf den Beziehungen der Menschen untereinander und auf den Beziehungen der Unternehmen zu den Menschen bzw. den Märkten. „Märkte sind Gespräche“ lautete damals die oberste Maxime. Von Coupons war nicht die Rede. Schenkt man jedoch der globalen Studie von IBM „From Social Media to Social CRM“ Glauben, dann hat speziell Burger King alles richtig gemacht. Nur 23 Prozent der Nutzer wollen mit Marken im Social Web interagieren, sie interessieren sich eher zum größten Teil an Rabatten und Aktionen. Damit verliert Social Media jedoch seine Besonderheit und wirkt eher wie der verlängerte digitale Arm für Loyalty-Programme694. 84 Prozent der Markenfans bei Facebook sind ohnehin Stammkunden des Unternehmens695.
      Ironischerweise hat das Social Network nach einer Testphase in den USA die „Facebook Deals“696 wieder beerdigt. Deals war eine Art Klon der Gutschein-Plattform Groupon Inc 697, die den Nutzern jeden Tag lokale Gutscheine anbot. Auch das Vorbild schwächelt. Der Börsengang wurde zunächst vertagt. Im November 2011 ging das Unternehmen mit einem Wert von etwa 13 Mrd. € an die Börse.698 Im Geschäftsjahr 2011/12 machte Groupon dann einen Verlust von 351 Millionen Dollar.699. Der Spiegel berichtete im August 2012 kritisch über Groupon.
      Ein weiteres Problem war, dass selbst Marken mit Zehntausenden von Fans kaum Interaktionsrate verzeichneten, weil sich etliche Nutzer bei Facebook zwar zum Fan einer Marke erklärt haben, deren Inhalte dann aber mit einem Klick auf ihrer Pinnwand für immer verbergen. Zum Beispiel stiegen Fanzahlen der Top-TV-Werbespender in Deutschland zwar deutlich an, doch sackte die Interaktionsrate von 2010 bis 2011 von 4,3 Prozent auf nur noch 1,5 Prozent ab700.
      Facebook reagierte darauf mit einer Verkomplizierung der Möglichkeit der Fan-Passivität. Die Nutzer konnten nur noch einzelne Beiträge ignorieren oder mussten der Marke gleich komplett die Freundschaft kündigen. Es gab also keine Möglichkeit, Fan einer Marke zu sein, aber nichts von einer Marke lesen zu wollen. Im Ergebnis kam es zum Aussieben der Karteileichen und einer Verbesserung der Interaktionsrate – um den Preis hoher Fanzahlen.
      Auch die vielbeschworene Mundpropaganda701 und daraus resultierende Kaufentscheidungen spielt bei den Netzwerken im Vergleich zu den Plattformen 1.0 des Mitmach-Web702 kaum eine Rolle. Zwar nutzt zwar jeder Vierte Testberichte und Produktbewertungen von anderen Verbrauchern, aber weniger als 2 Prozent der Konsumenten suchen im Vorfeld ihres letzten Online-Einkaufs Social Networks oder Weblogs auf703. Und dies, obwohl 76 Prozent aller Internetnutzer Mitglied in mindestens einer Online-Community sind – bei den unter 30-Jährigen sind es gar 96 Prozent704. Soziale Medien wirken da plötzlich so gar nicht mehr wie eine zwangsläufige Alternative zu klassischen Medien, die ihrerseits mit sinkenden Reichweiten kämpfen.
      Womöglich ist der Erfolg mit sozialen Medien aber auch eine Frage der Professionalisierung und der Nutzungstiefe seitens der Unternehmen. Unter dem Titel „Web 2.0705 findet seinen Zahltag“706. bestätigten die meisten der befragten Manager den wirtschaftlichen Vorteil von Social Media – vom schnelleren Zugang zu Informationen und sinkenden Kommunikationskosten bis hin zum effektiveren Marketing. Je mehr Vernetzung – auch innerhalb des Unternehmens, desto höher falle auch der Nutzen aus. Ein Fünftel der Unternehmen verbindet den internen und externen Einsatz sozialer Medien sogar mit steigenden Umsätzen und Marktanteilen.
      Diese Marken haben vermutlich bereits aus den eingefahrenen Frustrationen im Hype-Tal gelernt. Denn auch das lehrt der „Hype-Cycle“ von Gartner: Eine realistische Einschätzung der Optionen und mehr Verständnis für die praktische Umsetzung führen schließlich über den Pfad der Erleuchtung auf das Plateau der Produktivität. Vergünstigungen in Form von Rabatten oder Informationen dürften hierbei eine zentrale Rolle spielen. Dies zahlt sich dann auch in harter Währung aus.
      Denn die von Social-Media-Evangelisten so oft postulierten weichen Faktoren und Imageeffekte spielen nicht mal eine Nebenrolle. So sind zwar Fanpages ein absatztauglichen Verstärker für Loyalitätsprogramme, doch ist ein Einfluss von Facebook-Seiten auf die Markenwahrnehmung nicht nachweisbar707.

      Der Start eines Versuchsballons auf dem Feld der Sozialen Medien erweist sich als recht teuer. Die Social- Media-Abteilung eines Konzerns beschäftigt 20 Mitarbeiter, erzeugt also Personalkosten von rund 1,2 Millionen Franken. Dieses Budget verdoppelt sich, um für die Facebook-Fans interessante Inhalte bieten zu können. Es ergeben sich also Kosten in Höhe von 2,4 Millionen Franken. Bei zwei Millionen Fans bedeutet das, dass die Firma für die Bespassung jedes Facebook-Fans 1.20 Franken pro Jahr ausgibt.
      Auch die Rivella AG, ein Getränkehersteller, arbeitete mit Hochdruck daran, Anhänger auf Facebook zu sammeln – derzeit sind es 25.000. Etwa 5 Prozent des personellen Zeitaufwands im Produktmarketing fließen in diesen Kanal - mit wachsender Tendenz. Denn das Marketing glaubt an das Potenzial des Plaudernetzes. Schließlich erlauben die Massnahmen, sich persönlich mit Konsumenten auszutauschen und sie direkt und zielgruppengerecht anzusprechen.
      Die Interaktionen mit der community werden von Rivella genau gemessen: Die Menge der Kommentare wird erfasst, die Teilnehmerzahl bei Gewinnspielen oder wie häufig ein Link auf die Homepage angeklickt wird. Zwar kann keiner genau sagen, inwiefern all das die Bilanz des Getränkeherstellers verbessert, doch gehe es ja auch darum, das Image zu pflegen und die Markenloyalität zu erhöhen. 708
      Die Erhebungen ergeben kein klares Bild. Eine Studie in den USA ergab etwa, dass der durchschnittliche Facebook- Fan für das Unternehmen einen Wert von 137 Dollar hat. Dieses Umsatzplus entsteht vor allem dadurch, dass die Anhänger der Marken mehr Produkte kaufen und sie häufiger weiterempfehlen. Es stellt sich nur die Frage, ob sie das nicht ohnehin getan, auch ohne Facebook? Andere Studien kommen zum gegenteiligen Ergebnis und etwa zu dem Schluss, dass Facebook keinen Einfluss auf die Markenwahrnehmung hat709.
      Ist also alles nur ein Hype oder besteht noch Hoffnung? Die Totgesagten leben ja bekanntlich länger. Social Media als Marketinginstrument für tot zu erklären, ist noch verfrüht. Der Triumph nach dem Hype kann noch eintreten, wie zuletzt der Dotcom- Boom Anfang der Nullerjahre gelehrt hat. Auch 2000 herrschte zunächst Katzenjammer, weil das Internet eben doch nicht alles über Nacht umkrempelte. Darauf folgte eine Phase des stillen Experimentierens. Die Unternehmen fanden heraus, wie sich das neue Medium produktiv nutzen lässt, und starteten mit dem E-Business710 richtig durch.
      Aus diesem Grunde rechnen sich die Experten im sozialen Internet auch künftig Chancen aus. Die Unternehmen werden lernen müssen, diese Medien wirklich produktiv zu nutzen und nicht nur zur blinden Jagd auf Fans zu blasen. So eignen sich die Social Media für die Rekrutierung oder als Servicekanal zur spürbaren Entlastung des Callcenters.
      Die Präsenzen im Web werden künftig eine Marketingmassnahme unter vielen ist. Es wird in der nächsten Zukunft wohl darum gehen, online und offline zusammenzuführen.711

      • 1. http://www.mtp-mehrwert.de
      • 2. www.mtp-mehrwert.de
      • 3. www.forum-gesundheitspolitik.de 2008
      • 4. Die EU-Richtlinien zur Werbung werden unterschieden in:
        • lauterkeitsbezogene: werden oft auch als allgemeines Werberecht bezeichnet, da sie unabhängig von bestimmten Produkten oder Medien sind; da in jedem EU-Land unterschiedliche Regelungen zu unlauterem Wettbewerb existieren, gibt es nur eine Mindestharmonisierung in Bezug auf irreführende Werbung (1984)
        • produktspezifische: Verbot der Öffentlichkeitswerbung für verschreibungspflichtige Arzneimittel, Tabakwerbe- und Sponsoringverbot, Etikettierungsvorschriften für Wein, Schaumwein und Spirituosen, Etikettierungsvorschriften für Nahrungsmittel im Allgemeinen und Babynahrung im Besonderen wegen Irreführungsverbot; Informationspflichten für Pauschalreisen und Finanzdienstleistungen wegen Irreführungsverbot
        • medienspezifisch: wie z. B. die Richtlinie 89/552/EWG (Fernsehrichtlinie)

          Da ein einheitliches europäisches Werberecht fehlt, werden die inhaltlichen Anforderungen an grenzüberschreitende Werbung in Europa aus den im EG-Vertrag in Form von Richtlinien definierten Regeln subtrahiert. Die wichtigsten in diesem Zusammenhang sind die Richtlinien über:

          • Irreführung (1984), die eine für den Verbraucher irreführende Werbung verbietet. Jedoch ist die Richtlinie hinsichtlich eines einheitlichen europäischen Irreführungsrechts nur einschränkend geeignet, da die Definition der Irreführung von den nationalen Rechtsordnungen und Gerichten auszufüllen sind.
          • Vergleichende Werbung (1997), die darauf abzielt, vergleichende Werbung zuzulassen, um eine Verbesserung der Verbraucherinformation zu ermöglichen.
          • Fernabsatz, die in Art. 10 I die unerwünschte Werbung per Telefax verbietet und die für die grenzüberschreitende, europaweite Werbung relevant ist. Die Regelungen des Europäischen Datenschutzes sind eine wichtige Regelung, da das Internet eine engere Beziehung zwischen Produzent und Verbraucher ermöglicht, sodass der Werbende viele personenbezogene Daten über den Verbraucher zur Verfügung haben muss, um eine effektiv auf den Verbraucher zugeschnittene Werbestrategie zu entwickeln.
          • E-Commerce, die auch für die Werbung von Bedeutung ist. Dabei geht es wesentlich um zwei Aspekte, nämlich den der Transparenz- und Informationspflicht, Art. 6 der Richtlinie, und den der unerbetenen Werbung (Spamming), Art. 7 der Richtlinie.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 5. Die Produktdifferenzierung stellt eine Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes um eine neue Variante dar. Häufig werden am bestehenden Produkt segmentspezifische Merkmalsmodifikationen vorgenommen, um die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Kundengruppen gezielter befriedigen zu können. Ein Beispiel wäre die Einführung eines Kombi-Modells für eine bereits existierende PKW-Limousine, welches speziell Familien mit Kindern anspricht.

          Mit einer Produktdifferenzierungsstrategie können Anbieter bestehende Kunden binden sowie die Zielgruppe ihrer Marktbearbeitung erweitern.

          Die bekannteste theoretische Grundlage des Produktdifferenzierungsansatzes bilden die Schriften zu Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter.

          Ansatzpunkte zur Umsetzung der Produktdifferenzierung:

          • Angebot von Baukastensystemen: Modular aufgebaute Produkte, bei denen sich der Kunde selbst unterschiedliche Produktvarianten aus Modulen zusammenstellen kann.
          • Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen, sogen. "Value-Added-Services": Der Kunde erhält die Möglichkeit, den Nutzen eines bestehenden Produktes durch den Erwerb von zusätzlichen Dienstleistungen zu steigern.
        • 6. Das Massenmarketing strebt an, den Markt vollständig abzudecken, oft mit verbreiteten Standardisierungen und Stereotypisierungen
        • 7. Das Beziehungsmarketing oder englisch Relationship Marketing widmet sich dem Auf- und Ausbau langfristiger Kundenbeziehungen. Es verfolgt das Ziel, mehr Kunden, zufriedene Kunden und profitable Kunden für das Unternehmen oder eine Marke zu gewinnen. Anders als im bisherigen Marketing wird der Fokus also nicht auf zum Beispiel den Preis oder das Produkt gelegt, sondern auf die Relation von Unternehmen beziehungsweise Marke und Kunde.
        • 8. Hofmann, S. (2011): Warum die Pharmakonzerne sparen müssen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26
        • 9. in Anlehnung an: o. V. (2011), S. 168
        • 10. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 11. OECD: Health at a Glance 2009 Kapitel 7.4.: Pharmaceutical Expenditure Paris: OECD 2009 ISBN 978-92-64-07555-9.
        • 12. OECD: Health at a Glance 2009 Kapitel 7.4.: Pharmaceutical Expenditure Paris: OECD 2009 ISBN 978-92-64-07555-9.
        • 13. Michael Simon: Das Gesundheitssystem in Deutschland. Eine Einführung in Struktur und Funktionsweise. Kapitel 7: Die Arzneimittelversorgung. Bern: Huber, 2. Auflage 2008
        • 14. Michael Simon: Das Gesundheitssystem in Deutschland. Eine Einführung in Struktur und Funktionsweise. Kapitel 7: Die Arzneimittelversorgung. Bern: Huber, 2. Auflage 2008
        • 15. http://de.reuters.com/article/domesticNews/idDEBEE80U03O20120131
        • 16. Michael Simon: Das Gesundheitssystem in Deutschland. Eine Einführung in Struktur und Funktionsweise. Kapitel 7: Die Arzneimittelversorgung. Bern: Huber, 2. Auflage 2008
        • 17. Neller, M. (2010): Das Kreislauf-Problem, in: Handelsblatt Nr. 115 vom 18. Juni 2010. S. 4.
        • 18. Simm, M. (2011): Heilen mit Licht, in: Focus Nr. 45 vom 07. November 2011. S. 124ff.
        • 19. In der personalisierten Medizin (englisch: personalised medicine, auch: individualisierte Medizin) soll jeder Patient unter weitgehender Einbeziehung individueller Gegebenheiten, über die reine Krankheitsdiagnose hinaus, behandelt werden. Verwendet wird der Begriff vor allem für eine maßgeschneiderte Pharmakotherapie, welche zusätzlich zum Krankheitsbild individuelle molekularbiologische Konstellationen berücksichtigt, die mit modernen Biomarkern ermittelt werden können und unter denen die genetische Ausstattung (Genom) des Patienten eine besondere Rolle spielt. Der Einfluss des Genoms auf die Wirkung von Arzneimitteln ist Forschungsgegenstand der Pharmakogenomik.

          Diese Verwendung des Begriffs „personalisierte/individualisierte Medizin“ in dieser eingeschränkten, biologischen Bedeutung wird allerdings kontrovers gesehen. Die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) hebt in ihren Leitbegriffen hervor, dass der Begriff „personalisierte Medizin“ in seinem Bedeutungskontext insofern irreführend sei, „als die personale Seite des Menschen, also seine Fähigkeit zur Reflexion und Selbstbestimmung, zunächst gar nicht gemeint ist, sondern auf fundamentale biologische Strukturen und Prozesse abgehoben wird.“ Der Vorsitzende der Zentralen Ethikkommission der Bundesärztekammer Urban Wiesing kritisiert: „Personale Eigenschaften manifestieren sich nicht auf molekularer, sondern auf personaler Ebene.“ Heiner Raspe vom akademischen Zentrum für Bevölkerungsmedizin und Versorgungsforschung (ZBV) wirft der Verwendung des Begriff „personalisierter Medizin“ im Sinne der pharmakogenomisch basierten Therapie Einseitigkeit vor; so gebe es neben den „Biomarkern“ auch „Psychomarker“ und „Soziomarker“, die ebenso Beachtung in der Wahl der medizinischen Therapie verdienten, wie ausgewählte Beispiele zeigten. Der Ausschuss für Bildung, Forschung und Technikfolgeabschätzung (TAB) des Bundestages schlägt den Begriff „stratifizierte Medizin“ vor, der in der internationalen Literatur („stratified medicine“) zunehmend verwendet wird.

          Über die stratifizierte Medizin hinaus lassen sich mit dem Begriff der „personalisierten Medizin“ auch Therapien mit individuellen Prothesen und Implantaten, sowie Therapieansätze mit autologen (körpereigenen) Zellen („therapeutische Unikate“) beschreiben.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 20. Odenwald, M. (2011): Zielgenaue Tumorkiller, in: Focus Nr. 49 vom 05. Dezember 2011. S. 102-104
        • 21. Queisser, S. (2011): Wie arbeitet der Außendienst?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 16
        • 22. Ott, R. (2011): Marktforschung und Vertrieb verzahnen, in: sales business Nr. 3, 2011. S. 18-21.
        • 23. Voigt, K.-I. (2008): Industrielles Management: Industriebetriebslehre aus prozessorientierter Sicht, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag.
        • 24. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 45 ff
        • 25. Pufahl, M. (2010): Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag.
        • 26. Renze-Westendorf, M. (2010): Direktverträge als Instrument des Business-totBusiness-‚Marketings von forschenden Arzneimittelherstellern, in: Loock, H. / Steppeler, H. (Hrsg.): Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 199-220.
        • 27. Schöffski, O. (2008): Das Krankenversicherungssystem in Deutschland, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 3-22.
        • 28. Brunner, H. (2006), 1. Einführung, in: Lauterbach, Karl-W. / Stock, Stephanie / Brunner, Helmut (Hrsg): Gesundheitsökonomie: Lehrbuch für Mediziner und andere Gesundheitsberufe, 1. Aufl., Bern, S. 13-22.
        • 29. Thelen, P. (2009), Arzneimittelrabatte sorgen für Streit, in: Handelsblatt Nr. 137 vom 21.07.2009, S. 4.
        • 30. Die Pharmakoökonomie ist die Wissenschaft, die sich mit den wirtschaftlichen Aspekten der Arzneimitteltherapie beschäftigt. Als ein Teilgebiet der Gesundheitsökonomie stellt sie wie diese eine Schnittmenge aus Medizin, Ökonomie und Statistik dar. Die Pharmakoökonomie setzt sich mit Hilfe pharmakoökonomischer Studien insbesondere mit der wirtschaftlichen Bewertung der Anwendung einzelner oder mehrerer Arzneimittel auf die Versorgungsqualität des Patienten, auf die Leistungserbringer und die Volkswirtschaft auseinander. Im Rahmen dieser Studien werden die Kosten, die Effektivität, die Wirtschaftlichkeit und die Finanzierbarkeit evaluiert und fließen in Kostenanalysen, Kosten-Nutzen-Analysen, Kosten-Effektivitäts-Analysen und Kosten-Nutzwert-Analysen ein. Auch ethische Aspekte, wie beispielsweise die Gerechtigkeit im Gesundheitswesen, können berücksichtigt werden. Ziel dieser Studien ist eine bestmögliche Lösung eines arzneimitteltherapeutischen Problems bei begrenzten finanziellen Ressourcen und eine Steigerung der Versorgungseffizienz. In Deutschland ist auf Basis des Sozialgesetzbuch V das Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (IQWiG) für pharmakoökonomische Betrachtungen im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung zuständig.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 31. Integrierte Versorgung ist die Idee einer „sektorenübergreifenden“ Versorgungsform im Gesundheitswesen. Sie fördert eine stärkere Vernetzung der verschiedenen Fachdisziplinen und Sektoren (Hausärzte, Fachärzte, Krankenhäuser), um die Qualität der Patientenversorgung zu verbessern und gleichzeitig die Gesundheitskosten zu senken.
        • 32. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag.
        • 33. Techniker Krankenkasse (2011): TK-Gesundheitscoach, Online im Internet, URL: http://www.tk.de/tk/online-filiale/meine-services/tk-gesundheitscoach/38516 November 2011).
        • 34. Rosenbrock, R. / Gerlinger, Th. (2006): Gesundheitspolitik: Eine systematische Einführung, 2. Auflage, Bern. Seite 13ff
        • 35. Wenzler, K. (2011): Der Referent wird zum Berater, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Anzeigen Sonderveröffentlichung vom 12. / 13. März 2011. S. 1.
        • 36. Koufen, K. / Hoffmann, M. (2009): Offene Rechnung, in: WirtschaftsWoche Nr. 015 vom 06.04.2009. S. 20.
        • 37. Telgheder, M. (2008): Werbeeinsatz im Sprechzimmer, in: Handelsblatt Nr. 156 vom 13. August 2008. S. 12.
        • 38. Quadricon GmbH (2009): Der neue Pharmavertrieb: Veränderung als Chance, 2009, Online im Internet, URL: http://www.quadricon.de/fileadmin/downloads/Der_neue_Pharmavertrieb.pdf Januar 2010).
        • 39. Schöffski, O. (2008): Das Krankenversicherungssystem in Deutschland, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 23ff.
        • 40. Versicherte in der deutschen GKV haben nach dem SGB V im Wesentlichen Anspruch auf Versorgung mit verschreibungspflichtigen Arzneimitteln. Dieser Anspruch wird durch die Arzneimittel-Richtlinie des G-BA konkretisiert. Um das Wachstum der Arzneimittelausgaben zu bremsen, wurden für viele Arzneimittelgruppen Festbeträge eingeführt, die den maximalen Preis festlegen, der von der GKV übernommen wird. Über Arzneimittel-Rabattverträge können Krankenversicherungen mit Herstellern Vergünstigungen aushandeln. Schließlich wurde eine Kosten-Nutzen-Bewertung von Arzneimitteln durch das IQWiG eingeführt, auf deren Grundlage der G-BA die Versorgung mit einzelnen Arzneimitteln beschränken kann.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 41. Blechschmidt, J. (2003): Der Arzneimittelmarkt in Deutschland – Handlungsbedarf aus Herstellerperspektive, in: Breuer, R. / Becker, W. / Fibig, A. (Hrsg.): Strategien für das Pharma-Management: Konzepte, Fallbeispiele, Entscheidungshilfen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 14-21.
        • 42. von Bohlen, F. (2003): Life Science Informatik: Schlüssel für Innovation und nachhaltiges Wachstum in der Pharmabranche, in: Breuer, R. / Becker, W. / Fibig, A. (Hrsg.): Strategien für das Pharma-Management: Konzepte, Fallbeispiele, Entscheidungshilfen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 53-64.
        • 43. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 317-338.
        • 44. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 45. Renze-Westendorf, M. (2010): Direktverträge als Instrument des Business-totBusiness-‚Marketings von forschenden Arzneimittelherstellern, in: Loock, H. / Steppeler, H. (Hrsg.): Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 199-220.
        • 46. Berkowitz, E.-N. (2011): Essentials of Health Care Marketing, 3rd edition, London [et. al]: jones and Bartlett Learning.
        • 47. Queisser, S. (2011): Wie arbeitet der Außendienst?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 16.
        • 48. Neller, M. (2010): Das Kreislauf-Problem, in: Handelsblatt Nr. 115 vom 18. Juni 2010. S. 4.
        • 49. Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 155-172.
        • 50. Das Gesundheitssystem oder Gesundheitswesen eines Landes umfasst alle Personen, Organisationen, Einrichtungen, Regelungen und Prozesse, deren Aufgabe die Förderung und Erhaltung der Gesundheit sowie die Vorbeugung gegen und Behandlung von Krankheiten und Verletzungen ist. In Österreich wird hierfür auch der Begriff Sanitätswesen verwendet. Der Begriff Gesundheitswesen dient der Beschreibung des äußerst komplexen Gesundheitssystems zur Krankenversorgung und Gesunderhaltung, wogegen die Gesundheitswirtschaft als ganze neben der stationären und ambulanten Versorgung Kranker und der Vorbeugung gegen Krankheiten bei Gesunden unter anderem auch die Herstellung von Arzneimitteln und Medizinprodukten, den Gesundheitstourismus, die Wellness- sowie die Fitnessbranche umfasst
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 51. Braasch, P. (2007): 3 Öffentliches Gesundheitswesen, in: Nagel, E. (Hrsg.): Das Gesundheitswesen in Deutschland: Struktur, Leistungen, Weiterentwicklung, 4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Köln: Seite 29
        • 52. Gesundheit des Menschen ist laut Weltgesundheitsorganisation „ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“ („Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity.“)
        • 53. Unter Gesundheitspolitik versteht man einerseits den Politikbereich, der sich mit der Planung, Organisation, Steuerung und Finanzierung des Gesundheitssystems beschäftigt und für dessen Funktionalität verantwortlich ist. Dazu gehören unter vielem anderen Verhandlungen mit den Verbänden der Krankenkassen, der Krankenhausträger, der Ärzte und Apotheker und der Pharmaindustrie und die Regelung in entsprechenden Gesetzen und Verordnungen.
          Zur Gesundheitspolitik gehört andererseits auch die Beeinflussung anderer gesundheitsrelevanter Politik- und Lebensbereiche wie Bildung, Arbeit, Wohnen, Ernährung, Verkehr, Umwelt, Familie, Freizeit. Diese "indirekte Gesundheitspolitik" kann sich auf die Volksgesundheit stärker auswirken als das eigentliche Gesundheitssystem.
        • 54. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 55. Gesundheit ist ein wichtiger persönlicher und gesellschaftlicher Wert. Ihre Bedeutung wird oft erst bei Krankheit oder mit zunehmendem Alter erkannt. Welche Einschränkungen mit dem Verlust von Gesundheit verbunden sind, wird oft erst dem alternden Menschen bewusst – durch eigene durchgestandene Krankheiten, gesundheitliche Probleme im Umfeld und das sich nähernde Lebensende. Vorsorgeprogramme für jüngere Altersgruppen werden propagiert, laufen aber oft ins Leere.
          Im Allgemeinen sind Frauen gesundheitsbewusster als Männer. Dies kann man beispielsweise an der Beteiligung zur Darmkrebsvorsorge erkennen (Männer ca. 10–15 %, Frauen ca. 30 % Beteiligung). Kostenlose Krebsvorsorgeuntersuchung (SGB V §25) bekommen Frauen schon jährlich im Alter ab 20 Jahren und Männer erst im Alter ab 45 Jahren.
          Privilegierte Schichten sind gesünder als unterprivilegierte. Der Abstand ist in den letzten zwanzig Jahren kontinuierlich gewachsen.
          Die Förderung und Erhaltung der Gesundheit erfordert geringe finanzielle Mittel. Teuer ist dagegen der Versuch, Gesundheit wiederherzustellen, die sog. kurative Medizin. Die Krankenversicherung ist neben der Renten-, Arbeitslosen-, Unfall- und Pflegeversicherung eine der fünf Säulen des Sozialsystems.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 56. Graf Schulenberg, M.-J. / Greiner, W. (2007): Gesundheitsökonomik, 2. Auflage, Tübingen: Mohr Siebeck Verlag. Seite 3ff
        • 57. Das Bruttoinlandsprodukt (Abkürzung: BIP) gibt den Gesamtwert aller Güter (Waren und Dienstleistungen) an, die innerhalb eines Jahres innerhalb der Landesgrenzen einer Volkswirtschaft hergestellt wurden und dem Endverbrauch dienen. Bei der Berechnung werden Güter, die nicht direkt weiterverwendet, sondern auf Lager gestellt werden, als Vorratsveränderung berücksichtigt.
          Im Unterschied zum Bruttonationaleinkommen werden bei der Berechnung des BIP die Leistungen von In- und Ausländern erfasst (sogenanntes Inlandsprinzip). Das Bruttonationaleinkommen hingegen richtet sich nach dem Inländerprinzip. Werden vom BIP die Abschreibungen abgezogen, ergibt sich das Nettoinlandsprodukt.
          Das BIP ist ein Maß für die wirtschaftliche Leistung einer Volkswirtschaft in einem bestimmten Zeitraum. Die Veränderungsrate des realen BIP dient als Messgröße für das Wirtschaftswachstum der Volkswirtschaften und ist damit die wichtigste Größe der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung.
          Das Bruttoinlandsprodukt kann sich sowohl auf Staaten als auch auf andere administrative oder geografische Einheiten beziehen. Teilweise werden dann die Begriffe Bruttoregionalprodukt, Gross Provincial Product, Bruttoweltprodukt und andere verwendet.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 58. Rosenbrock, R. / Gerlinger, Th. (2006): Gesundheitspolitik: Eine systematische Einführung, 2. Auflage, Bern.
        • 59. Brunner, H. (2006), 1. Einführung, in: Lauterbach, Karl-W. / Stock, Stephanie / Brunner, Helmut (Hrsg): Gesundheitsökonomie: Lehrbuch für Mediziner und andere Gesundheitsberufe, 1. Aufl., Bern, S. 13-22.
        • 60. das Statistische Bundesamt (2009)
        • 61. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2011): Die Pharmazeutische Industrie in Deutschland: Ein Branchenportrait, Berlin.
        • 62. OECD Gesundheitsdaten 2010
        • 63. Aktuelle Zahl für Deutschland des Statistischen Bundesamtes
        • 64. Hergert, St. / Salz, J. (2008), Unter einem Dach, in: WirtschaftsWoche Nr. 35 vom 25.08.2008, S. 72.
        • 65. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag.
        • 66. „Beschäftigung im Gesundheitswesen steigt weiter an“, Statistisches Bundesamt (Destatis), Pressemitteilung Nr.490, 17. Dezember 2008.
        • 67. Deutsches Ärzteblatt, 26. März 2010, S. A 522
        • 68. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 69. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 70. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 71. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Co...
        • 72. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Co...
        • 73. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Co...
        • 74. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Co...
        • 75. http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Co...
        • 76. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 77. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 78. „Gesundheit in Deutschland“, Gesundheitsberichterstattung des Bundes, Juli 2006.
        • 79. https://www-ec.destatis.de/csp/shop/sfg/bpm.html.cms.cBroker.cls?cmspath...
        • 80. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 81. Was Krankheit kostet. Deutsches Ärzteblatt, 19. September 2008, S. 102
        • 82. Mattauch, Chr. (2009), Halbmanager in Weiß: Wie Betriebswirte das Gesundheitssystem unter die Lupe nehmen und Anreizsysteme für Mediziner entwickeln, in Handelsblatt Nr. 158 vom 19.08.2009, S. 7.
        • 83. Fleßa, St. (2007): Gesundheitsökonomik: Eine Einführung in das wirtschaftliche Denken für Mediziner, 2. Auflge, Berlin / Heidelberg.
        • 84. Gesellschaft für Statistik im Gesundheitswesen mbH (GfS) (2009): Herausforderungen annehmen – Bewährtes stärken.
        • 85. Brunner, H. (2006), 1. Einführung, in: Lauterbach, Karl-W. / Stock, Stephanie / Brunner, Helmut (Hrsg): Gesundheitsökonomie: Lehrbuch für Mediziner und andere Gesundheitsberufe, 1. Aufl., Bern, S. 14
        • 86. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 87. Neller, M. (2010): Das Kreislauf-Problem, in: Handelsblatt Nr. 115 vom 18. Juni 2010. S. 4.
        • 88. Fleßa, St. (2007): Gesundheitsökonomik: Eine Einführung in das wirtschaftliche Denken für Mediziner, 2. Auflge, Berlin / Heidelberg. Seite 82ff
        • 89. Brock, D. (2008), Globalisierung – Wirtschaft – Politik – Kultur – Gesellschaft, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 98
        • 90. Ein "Apothekenprivileg" erlangte der Apotheker durch eine städtische Genehmigung oder durch seinen Landesherrn und hatte verwaltungsrechtlich den Charakter eines Gesetzes, da sein Inhaber wirtschaftliche Vorrechte vielfacher Art erhielt. Meist wurde ihm zugestanden, in einem bestimmten Umkreis allein den gesamten Apothekenhandel zu bestreiten. Dadurch gelangte der Inhaber dieses verbrieften Rechtes nicht nur schnell in eine bessere wirtschaftliche Lage sondern auch in die gehobene gesellschaftliche Stellung, in dass städtische Patriziat.
          Das Apothekenprivileg wurde erstmals 1752 durch den Markgrafen von Baden erteilt
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 91. Eckelmann, O. (2007): Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie: Eine empirische Untersuchung, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 55ff
        • 92. Arzneimittel
        • 93. In der Medizinalordnung Friedrichs II. 1231 und 1240 ergingen medizinalpolitische Verordnungen des Kaisers für Sizilien, die in der Folgezeit auf ganz Europa wirkten. Enthalten im sog. Liber Augustalis (III, 44-47), regelten sie die ärztliche Ausbildung und Prüfung, Praxisausübung und Gebührenordnung, die Lehre der Wundärzte, die Trennung von Arzt und Apotheker, Kontrolle der Apotheken, Gestaltung der Arzneipreise und anderes mehr. So war die Voraussetzung für das mindestens fünfjährige Medizinstudium ein dreijähriges Studium der Logik; Erst nach einer erfolgreichen Prüfung durch eine königl. Kommission konnte die Approbation erteilt werden. Der Arzt hatte zu schwören, dass er seinen Beruf gemäß der königl. Vorschriften ausüben und betrügerische Apotheker anzeigen würde. Zudem sollte er Bedürftige unentgeltlich beraten. Im deutschsprachigen Reichsgebiet fanden diese Verordnungen nur zögernd Verbreitung; zahlreiche Städte nördlich der Alpen blieben bis in die Neuzeit ohne geordnetem Medizinalwesen.
        • 94. Schlüter, K. (2009): …Gesundheit für alle?...: Eine Untersuchung über die bestehende Disparität von Berufsbildungstheorie und Gesundheitserziehung an berufsbildenden Schulen, Norderstedt. Seite 61
        • 95. Der Ausdruck Disparität (adj. disparat) bezeichnet ein Nebeneinander von Ungleichem. Übersetzen lässt er sich mit Verschiedenheit oder Anderssein.
          Als disparat versteht man gemeinsam auftauchende Begriffe dann, wenn sie nicht unter einen höheren Gattungsbegriff oder einer Gruppe zu einer Einheit zusammengefasst werden können, also keine ähnlichen Inhalte vermitteln und demnach unvereinbar sind. Dabei können sie zur Beschreibung eines dritten dienen und müssen sich nicht zwangsläufig widersprechen. Dabei scheint es jedoch sehr auf die Möglichkeiten persönlicher Assoziationen anzukommen. Ebenso könnten unterschiedliche Sichtweisen auf denselben Sachverhalt disparat nebeneinander stehen, falls sie sich nicht zu einer gemeinsamen Sichtweise zusammenfassen lassen.
        • 96. Braasch, P. (2007): 3 Öffentliches Gesundheitswesen, in: Nagel, E. (Hrsg.): Das Gesundheitswesen in Deutschland: Struktur, Leistungen, Weiterentwicklung, 4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Köln: Deutscher Ärzte-Verlag. S. 27-44.
        • 97. Als Apotheke wird heute ein Ort bezeichnet, an dem Arzneimittel und Medizinprodukte abgegeben, geprüft und – zum kleinen Teil – hergestellt werden. Zudem ist es eine Hauptaufgabe des Apothekers und des übrigen Apothekenpersonals, den Patienten zu beraten, ihn über Nebenwirkungen aufzuklären und mögliche Wechselwirkungen mit anderen Medikamenten aufzudecken. Zusätzlich zu der Abgabe von Arzneimitteln verkaufen Apotheken auch „apothekenübliche Artikel“ wie Nahrungsergänzungsmittel, kosmetische Erzeugnisse und weitere Waren mit gesundheitsförderndem Bezug.
        • 98. Das deutsche Arzneimittelgesetz hat die europäischen Arzneimitteldefinitionen für Human- und Tierarzneimittel übernommen und unter nur leichter Abwandlung des Wortlauts in § 2 Absatz 1 vereint.
          Auch die sogenannte „Zweifelsfall-Regelung“ aus Artikel 2 Absatz 2 der Richtlinien 2001/83/EG und 2001/82/EG wurde in das AMG übernommen. Sie besagt, dass die Regelungen des Arzneimittelgesetzes auch dann anzuwenden sind, wenn ein Produkt sowohl unter die Arzneimitteldefinition als auch unter die Definition anderer Produktgruppen (beispielsweise Lebensmittel, Nahrungsergänzungsmittel, Medizinprodukte, Biozide oder Kosmetika) fällt.
          Das Arzneimittelgesetz definiert darüber hinaus in § 4 als spezielle Erscheinungsform eines Arzneimittels die Fertigarzneimittel: dies sind „Arzneimittel, die im Voraus hergestellt und in einer zur Abgabe an den Verbraucher bestimmten Packung in den Verkehr gebracht werden oder andere zur Abgabe an Verbraucher bestimmte Arzneimittel, bei deren Zubereitung in sonstiger Weise ein industrielles Verfahren zur Anwendung kommt oder die, ausgenommen in Apotheken, gewerblich hergestellt werden. Fertigarzneimittel sind nicht Zwischenprodukte, die für eine weitere Verarbeitung durch einen Hersteller bestimmt sind.“ Im Gegensatz zu Fertigarzneimitteln werden sogenannte Rezeptur- und Defekturarzneimittel in Apotheken hergestellt.
          Weiterhin differenziert das AMG die Arzneimittel je nach Beschaffenheit oder Anwendungsbereich in Blutzubereitungen, Sera, Impfstoffe, Allergene, Fütterungsarzneimittel, Arzneimittel für neuartige Therapien (auch ATMPs genannt; Advanced Therapy Medicinal Products), sowie in radioaktive, xenogene, homöopathische, anthroposophische und pflanzliche Arzneimittel.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 99. Rosenbrock, R. / Gerlinger, Th. (2006): Gesundheitspolitik: Eine systematische Einführung, 2. Auflage, Bern. Seite 182
        • 100. Liedtke, R.-K. (2005): Allgemeine Pharmakologie: Grundprinzipien der Therapie mit Arzneimitteln Seite 4.
        • 101. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 1-38.
        • 102. Unter Konzession (von lateinisch concedere ‚zugestehen‘, ‚erlauben‘, ‚abtreten‘; PPP concessum) versteht man in diesem Falle die behördliche Bewilligung zum Betrieb eines bewilligungspflichtigen Gewerbes.
        • 103. Lothar Niedieck: Der Verkehr mit freiverkäuflichen Arzneimitteln außerhalb der Apotheke und Arzneimittelsicherheit. Univ. Diss., Oldenburg 2001 Seite 93
        • 104. Die ABDA – Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände (ursprünglich Arbeitsgemeinschaft der Berufsvertretungen Deutscher Apotheker) ist die Spitzenorganisation der deutschen Apotheker mit Sitz in Berlin, eine Interessengemeinschaft des bürgerlichen Rechts, die 1950 gegründet wurde. Mitglieder der ABDA sind alle 17 Landesapothekerkammern sowie alle 17 Landesapothekerverbände.
          Aufgabe des Dachverbandes sind die politische Vertretung der 59.291 berufstätigen Apothekerinnen und Apotheker (Stand: Mai 2012) auf nationaler und internationaler Ebene, die Wahrnehmung und Förderung der gemeinsamen Interessen sowie die Pflege der Zusammengehörigkeit der deutschen Apothekerschaft.
        • 105. Bundesvereinigung Deutscher Apothekenverbände (2011): Entwicklung der Apothekenzahl,
        • 106. Bundesvereinigung Deutscher Apothekenverbände (2011): Entwicklung der Apothekenzahl,
        • 107. Bundesvereinigung Deutscher Apothekenverbände (2011): Entwicklung der Apothekenzahl,
        • 108. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag. Seite 4
        • 109. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU), in Belgien und Österreich Klein- und Mittelbetriebe (KMB), ist die Sammelbezeichnung für Unternehmen, die definierte Grenzen hinsichtlich Beschäftigtenzahl, Umsatzerlös oder Bilanzsumme nicht überschreiten. Die Einordnung erfolgt in der Regel unabhängig von der gewählten Rechtsform oder der Eigentümerstruktur. Unternehmen, die die Grenzen überschreiten, werden Großunternehmen genannt.
          Das deutsche Handelsgesetzbuch (HGB) unterscheidet nach § 267 kleine Kapitalgesellschaften, mittelgroße Kapitalgesellschaften und große Kapitalgesellschaften. Demnach gilt eine Kapitalgesellschaft als „Kleine Kapitalgesellschaft“, sofern sie mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren nicht überschreitet:
          4.840.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags;
          9.680.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag und
          50 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt.
          „Mittelgroße Kapitalgesellschaften“ sind solche, die an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren mindestens zwei der drei oben genannten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten:
          19.250.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags;
          38.500.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag und
          250 Arbeitnehmer im Jahresdurchschnitt.
          Dabei werden die zu ihrer Berufsausbildung beschäftigten Mitarbeiter nicht berücksichtigt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 110. Die Krankenhausapotheke ist eine Apotheke im Krankenhaus, die die Stationen, die Ambulanzen und die Mitarbeiter eines Krankenhauses mit Arzneimitteln beliefert. Es erfolgt nur in geringem Maße eine Abgabe von Arzneimitteln direkt an Patienten. Der Berufsverband der deutschen Krankenhausapotheker ist der Bundesverband Deutscher Krankenhausapotheker (ADKA)
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 111. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag Seite 4.
        • 112.
        • 113. Starke, K. / Freiburg, B. (2009): 1 Allgemeine Pharmakologie und Toxikologie, in: Forth, W. / Förstermann, U. / Hoffmann, F. / Starke, K. (Hrsg.): Allgemeine und spezielle Pharmakologie und Toxikologie, 9. Auflage, München: Urban & Fischer Verlag. Seite 2
        • 114. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 1
        • 115. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 1f
        • 116. F. Ebner und L. Lerch: Von der Merckschen Engel-Apotheke zum pharmazeutisch-chemischen Großbetrieb. Bildband der E. Merck AG von 1968
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 117. Merck KGaA (Herausgeber): „Was der Mensch thun kann...“ – Ein Streifzug durch die Geschichte des pharmazeutisch-chemischen Unternehmens Merck. September 2003
        • 118. T. Heeg: Keimzelle Engel-Apotheke. In: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung Ausgabe 11/2006, vom 19. März 2006, S. 40
        • 119. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 2.
        • 120. Dämmrich, A. / Bowden, M. (2005): The Pharmaceutical Golden Era: 1930-60,
        • 121. Malaria (von lateinisch mala aria oder mal'aria ‚schlechte Luft‘, die insbesondere aus den Sümpfen steigt) – auch Sumpffieber oder Wechselfieber genannt – ist eine Tropenkrankheit, die von einzelligen Parasiten der Gattung Plasmodium hervorgerufen wird. Die Krankheit wird heutzutage hauptsächlich in den Tropen und Subtropen durch den Stich einer weiblichen Stechmücke (Moskito) der Gattung Anopheles übertragen. Außerhalb dieser Gebiete lösen gelegentlich durch den Luftverkehr eingeschleppte Moskitos die sogenannte „Flughafen-Malaria“ aus. Hierbei sind alle Personen im direkten Umfeld von Flughäfen gefährdet, z. B. Flughafenbedienstete oder Anwohner. Bis auf eine Übertragung durch Bluttransfusion und Laborunfälle ist eine Mensch-zu-Mensch-Ansteckung nur gelegentlich von der Mutter auf das ungeborene Kind möglich, wenn die Plazenta (besonders während der Geburt) verletzt wird. Der Mensch und die Anopheles-Mücken stellen das einzige nennenswerte Erregerreservoir humanpathogener Plasmodien dar.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 122. Cortison wurde in den Jahren 1935–1940 von verschiedenen Arbeitsgruppen isoliert und unterschiedlich bezeichnet: als „compound F“ von Oskar Wintersteiner, als „Substanz Fa“ durch Tadeus Reichstein und als „compound E“ von der Arbeitsgruppe um Edward Calvin Kendall. Die hydrierte Form Cortisol oder Hydrocortison wurde 1937/38 von Reichstein hergestellt. Später stellte sich heraus, dass Cortison ein Oxidationsprodukt des eigentlichen Hormons Cortisol ist. Der Mediziner Philip Hench injizierte im Jahr 1948 erstmals einer Patientin mit schwerem Rheuma Cortison, die daraufhin schmerzfrei war. Zwei Jahre später erhielten Kendall, Reichstein und Hench gemeinsam „für ihre Entdeckungen bei den Hormonen der Nebennierenrinde, ihrer Struktur und ihrer biologischen Wirkungen“ den Nobelpreis für Medizin. 1951 gelang Robert Woodward erstmals die Totalsynthese von Cortison.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 123. Die Entdeckung der Penicilline begann mit einer verschimmelten Bakterienkultur: Alexander Fleming, der sich am St. Mary’s Hospital in London mit Staphylokokken beschäftigte, hatte 1928 vor den Sommerferien eine Agarplatte mit Staphylokokken beimpft und dann beiseite gestellt. Bei seiner Rückkehr entdeckte er am 28. September 1928, dass auf dem Nährboden ein Schimmelpilz (Penicillium notatum) wuchs und sich in der Nachbarschaft des Pilzes die Bakterien nicht vermehrt hatten. Fleming nannte den bakterientötenden Stoff, der aus dem Nährmedium gewonnen werden konnte, Penicillin und beschrieb ihn für die Öffentlichkeit erstmals 1929 im British Journal of Experimental Pathology.[4] Er untersuchte die Wirkung des Penicillins auf unterschiedliche Bakterienarten und tierische Zellen; dabei stellte er fest, dass Penicillin nur grampositive Bakterien wie Staphylokokken, Streptokokken oder Pneumokokken abtötete, nicht aber gramnegative Bakterien wie beispielsweise Salmonellen. Auch gegenüber weißen Blutkörperchen, menschliche Zellen oder für Kaninchen erwies es sich als ungiftig. Fleming kam trotz dieser Kenntnis offenbar nicht auf die Idee, Penicillin als Medikament einzusetzen.
          Fast zehn Jahre später – 1938 – machten sich Howard W. Florey, Ernst B. Chain und Norman Heatley daran, systematisch alle von Mikroorganismen gebildeten Stoffe zu untersuchen, von denen bekannt war, dass sie Bakterien schädigten. So stießen sie auch auf Flemings Penicillin. Sie reinigten es und untersuchten seine therapeutische Wirkung zunächst an Mäusen und dann auch an Menschen. 1939 isolierte René Dubos vom Rockefeller Institute for Medical Research aus menschlichen Tränen das Tyrothricin und zeigte, dass es die Fähigkeit besaß, bestimmte bakterielle Infektionen zu heilen. 1941 unternahmen Florey und Chain den ersten klinischen Test, der allerdings nur auf wenige Personen beschränkt war. Da die Herstellung von Penicillin noch sehr mühsam war, gewannen sie es sogar aus dem Urin der behandelten Personen zurück.
          Mit dem Ausbruch des Zweiten Weltkriegs war den Alliierten daran gelegen, für ihre verwundeten Soldaten ein wirksames Medikament zu entwickeln. Die Antibiotika-Forschung verlagerte sich in die USA und nahm dort einen rasanten Verlauf. Man fand heraus, dass es günstiger ist, den Pilz in geeigneten flüssigen Nährmedien zu kultivieren. In den USA züchtete man neue Stämme von Penicillium chrysogenum, die mehr Penicillin produzierten. Damit stand der Stoff als Medikament in der notwendigen Menge zur Verfügung. 1943 stellte sich heraus, dass Penicillin keine chemisch einheitliche Substanz ist: so bestand das von den britischen Forschern mittels der oberflächlichen Fermentation (emerse Fermentation) gewonnene Rohpenicillin im Wesentlichen aus Penicillin F, das in den USA durch submerse Fermentation erzeugte Rohpenicillin im Wesentlichen aus Penicillin G. Früh erkannte man insgesamt 4 Varianten,[5] die mit römischen Zahlen als Penicillin I, II, III und IV bzw. mit den Buchstaben F, G, X und K bezeichnet wurden.
          1945 erhielten Fleming, Chain und Florey für ihre Entdeckung, die einen Wendepunkt in der Geschichte der Medizin markiert, gemeinsam den Nobelpreis.[6] Der Wirkstoff beendete das seit der Antike bestehende medizinische Problem, dass chirurgische Verletzungen aufgrund einfacher Wundinfektionen auch lange nach den Kriegshandlungen zum Tod der Betroffenen führen können und wurde deshalb auch nach dem Krieg noch in der Bevölkerung als Wundermedizin angesehen. Die Deutschen verkannten die Bedeutung der biogenetischen Antibiotika völlig und konzentrierten sich auf die Weiterentwicklung der Sulfonamide, die heute noch eingeschränkt gebräuchlich sind.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 124. Fricke, F.-U. / Schöffski, O. (2008): Die pharmazeutische Industrie und der Arzneimittelmarkt, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 23-46.
        • 125. Ein Blockbuster, auch Event-Movie, Mainstream-Film oder A-Movie, seltener A-Film, als rhetorische Analogie zum B-Movie, bezeichnet in der medialen Berichterstattung kommerziell sehr erfolgreiche Kinoproduktionen mit hohen Einspielergebnissen, englisch als Box Office bezeichnet. Die hier im übertragenen Sinne gemeinte Bedeutung lässt sich am ehesten mit „Publikumsrenner“, „Kassenschlager“ oder „Knüller“ übersetzen. Blockbuster sind oft Four-Quadrant Movies, die beide Geschlechter und alle Altersschichten gleichermaßen ansprechen. Durch den damit einhergehenden finanziellen Erfolg dienen Blockbuster als „Tentpoles“ (Zeltstangen) für eine Filmproduktionsgesellschaft und können so Verluste durch weniger erfolgreiche Filme als „Stütze“ ausgleichen.
          Die Bezeichnung spielt auf die Fliegerbombe (Luftmine) gleichen Namens an, die im Zweiten Weltkrieg verwendet wurde
        • 126. Chlortetracyclin, auch Aureomycin, ist ein Antibiotikum, das aus Streptomyces aureofaciens gewonnen wird. Es war das zuerst entdeckte Antibiotikum aus der Klasse der Tetracycline
        • 127. Tetracyclin ist ein Antibiotikum und zählt zur Gruppe der Tetracycline. Tetracyclin ist ein Breitbandantibiotikum, welches von Streptomyceten (Streptomyces aureofaciens) produziert wird und gegen viele bakterielle Infektionen angewandt wird. Es wird häufig gegen Akne eingesetzt.
        • 128. Stoehr, A. (2004): Grundlagen der antibiotischen Therapie, in: Plettenberg, A. / Meigel, W. (Hrsg.): Dermatologische Infektiologie, 2., unveränderte Auflage, Stuttgart: Thieme Verlag. S. 21-24.
        • 129. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 4f.
        • 130. Zeller, Chr. (2001): Globalisierungsstrategien: Der Weg von Novartis, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 41
        • 131. Gründung von Nachfolgegesellschaften
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 132. Die Biotechnologie (auch als Synonym zu Biotechnik und kurz als Biotech) ist eine interdisziplinäre Wissenschaft, die sich mit der Nutzung von Enzymen, Zellen und ganzen Organismen in technischen Anwendungen beschäftigt. Ziel ist die Entwicklung neuer oder effizienterer Verfahren zur Herstellung von chemischen Verbindungen, die Entwicklung von Diagnosemethoden und anderes.
          In der Biotechnologie werden Erkenntnisse aus vielen Bereichen, wie vor allem Mikrobiologie, Biochemie (Chemie), Molekularbiologie, Genetik, Bioinformatik und den Ingenieurwissenschaften mit der Verfahrenstechnik (Bioverfahrenstechnik) genutzt. Die Grundlage bilden chemische Reaktionen, die von freien oder in Zellen vorliegenden Enzymen katalysiert werden (Biokatalyse oder Biokonversion).
          Klassische biotechnologische Anwendungen wurden bereits vor Jahrtausenden entwickelt, wie z. B. die Herstellung von Wein und Bier mit Hefen und die Verarbeitung von Milch zu verschiedenen Lebensmitteln mit Hilfe bestimmter Mikroorganismen oder Enzyme. Die moderne Biotechnologie greift seit dem 19. Jahrhundert zunehmend auf mikrobiologische und seit Mitte des 20. Jahrhunderts zunehmend auch auf molekularbiologische, genetische bzw. gentechnische Erkenntnisse und Methoden zurück. Dadurch ist es möglich, Herstellungsverfahren für chemische Verbindungen, z. B. als Wirkstoff für die Pharmazeutik oder als Grundchemikalie für die chemische Industrie, Diagnosemethoden, Biosensoren, neue Pflanzensorten und anderes zu entwickeln.
          Biotechnologische Verfahren können vielfältig in unterschiedlichsten Bereichen angewendet werden. Teilweise wird versucht, diese Verfahren nach Anwendungsbereichen zu sortieren, wie z. B. Medizin (Rote Biotechnologie), Pflanzen bzw. Landwirtschaft (Grüne Biotechnologie) und Industrie (Weiße Biotechnologie).[1]
        • 133. Mehr zur Rolle der Biotach-Industrie : Thieman, W.-J. / Palladino, M.-A. (2008): Biotechnologie, München: Pearson Studium. S. 2ff.
        • 134. Thierolf, C. (2008): Kosten und Finanzierung pharmazeutischer Forschung und Entwicklung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 117-128.
        • 135. Das Patentrecht bildet in der deutschen Rechtswissenschaft ein Teilrechtsgebiet des Privatrechts, das Entstehung und Wirkung gewerblicher Schutzrechte für Erfindung regelt.
          Die Laufzeit eines Patentes beträgt 20 Jahre gerechnet ab dem Tag nach der Anmeldung. Das Ausschließlichkeitsrecht wirkt aber erst von dem Zeitpunkt, an dem die Erteilung des Patents im Patentblatt veröffentlicht worden ist. Weil das Prüfungsverfahren oft sehr lange Zeit beanspruchen kann, ist damit die eigentliche Schutzdauer kürzer als die Laufzeit des Patents. Bei Patenten für Erfindungen, die Arzneimittel oder Pflanzenschutzmittel betreffen, kann nach zwei Verordnungen der EU aufgrund der langen Dauer der Zulassungsverfahren durch ein Ergänzendes Schutzzertifikat der Schutz um maximal fünf Jahre verlängert werden.
          Im Gegenzug zur staatlichen Einräumung eines zeitlich befristeten Monopols muss der Erfinder seine Erfindung (also z. B. eine Vorrichtung oder ein Verfahren) in einer Patentschrift offenlegen (daher der Name „Patent“ von lat. patens – „offen, frei, unversperrt“), also jedermann zugänglich machen
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 136. Kresbach, G. (1994): Patentschutz in der Gentechnologie, Wien: Springer Verlag. Kreuter, D. (2007): Erfolgreich akquirieren auf Messen: in fünf Schritten zu neuen Kunden, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag.
        • 137. Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010c): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010).
        • 138. Der Markteintritt von Generika wird durch verschiedene Rechtsvorschriften beschränkt. Dazu zählt einerseits das Patentrecht, andererseits greift auch ein arzneimittelrechtlicher Unterlagenschutz für die Zulassungsunterlagen des Originalherstellers. In der Regel ist eine Markteinführung von Generika erst zehn bis 15 Jahre nach Erstzulassung des Referenzarzneimittels zulässig.
          Die Patentgesetze sehen eine Patentlaufzeit von 20 Jahren vor. Da Arzneimittel eine lange Entwicklungszeit haben und ein zeitraubendes Zulassungsverfahren durchlaufen müssen, wodurch die effektive Marktexklusivität deutlich verkürzt wird, wurden in der Europäischen Union, aber auch in anderen Ländern ergänzende Schutzzertifikate eingeführt. Nach der Verordnung (EWG) Nr. 1768/92 kann einem Patentinhaber ein solches Zertifikat für fünf Jahre erteilt werden; die Dauer der Marktexklusivität ab der ersten Arzneimittelzulassung ist auf höchstens 15 Jahre beschränkt. Abweichend davon kann das Patent oder Schutzzertifikat um weitere sechs Monate verlängert werden, wenn das Arzneimittel für eine pädiatrische Indikation nach der Verordnung (EG) Nr. 1901/2006 (Kinderarzneimittel-Verordnung) zugelassen wird.
          Unabhängig vom Patentschutz sieht das Europäische Arzneimittelrecht in der Richtlinie 2001/83/EG vor, dass Generika erst zehn Jahre nach Zulassung des Originalpräparats in den Verkehr gebracht werden dürfen. Wenn der Originalhersteller vorher eine Zulassung in weiteren Indikationen mit bedeutendem klinischen Nutzen im Vergleich zu den bestehenden Therapien erhält, wird dieser Unterlagenschutz auf höchstens 11 Jahre verlängert. Erst nach Ablauf dieser Frist darf der Generikahersteller auf die in den Zulassungsunterlagen für das Referenzarzneimittel dokumentierten Ergebnisse der vorklinischen und klinischen Versuche des Originalherstellers verweisen.
          Die Durchführung klinischer Studien durch Generikafirmen wird vom Patentschutz nicht berührt (Versuchsprivileg; Roche-Bolar-Regelung).
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 139. Marketingkooperationen bezeichnen die Zusammenarbeit mindestens zweier Organisationen auf der Wertschöpfungsstufe des Marketing mit dem Ziel, durch die Bündelung spezifischer Kompetenzen und/oder Ressourcen Marktpotenziale auszuschöpfen.
          Marketingkooperationen machen immer dann Sinn, wenn sich die unterschiedlichen Marketingziele zweier Unternehmen in einer konkreten Leistung/Maßnahme für den Endkunden in Einklang bringen lassen. Entscheidend ist, dass durch die Kooperation eine Win-Win-Win-Situation hergestellt wird, mit klarem Nutzen für den Endkunden und beide Partner.
          Marketingkooperationen erweitern dadurch die Perspektive des Marketing: Während es beim Marketing im Allgemeinen um die optimale Gestaltung der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen bestehenden sowie potenziellen Kunden geht, werden bei Marketingkooperationen die Marketingaktivitäten daraufhin überprüft, inwiefern sich durch die Einbindung eines Partners die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden verbessern lassen.
          Im selben Zusammenhang werden unter anderem auch die folgenden Begriffe verwendet: Marketing-Allianz, Co-Marketing, Kooperationsmarketing und Cross-Marketing bzw. speziell auf Marken bezogen Markenallianzen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 140. Cross-Promotion ist eine Sonderform der Promotion, bei der mindestens zwei Werbetreibende gemeinsam Kommunikationsmaßnahmen durchführen und eine einheitliche Botschaft zu einer für die beteiligten Firmen interessante Zielgruppe transportieren. Auf diesem Weg lassen sich Werbekosten teilen, bzw. es kann ein größeres Werbevolumen realisiert werden und man profitiert von dem Image des bzw. der anderen Werbetreibenden
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013).
        • 141. Omeprazol ist ein Arzneistoff aus der Gruppe der Protonenpumpenhemmer, der zur Behandlung von Magen- und Zwölffingerdarmgeschwüren sowie bei Refluxösophagitis eingesetzt wird
        • 142. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 200
        • 143. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 1.
        • 144. Zeller, Chr. (2001): Globalisierungsstrategien: Der Weg von Novartis, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 477
        • 145. Deutsch, E. / Spickhoff, A. (2008): Medizinrecht: Arztrecht, Arzneimittelrecht, Medizinproduktrecht und Transfusionsrecht, 6. Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 809
        • 146. Kresbach, G. (1994): Patentschutz in der Gentechnologie, Wien: Springer Verlag. Kreuter, D. (2007): Erfolgreich akquirieren auf Messen: in fünf Schritten zu neuen Kunden, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 13
        • 147. Kresbach, G. (1994): Patentschutz in der Gentechnologie, Wien: Springer Verlag. Kreuter, D. (2007): Erfolgreich akquirieren auf Messen: in fünf Schritten zu neuen Kunden, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag Seite 13
        • 148. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 10
        • 149. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010). Seite 53
        • 150. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010b): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010). Seite 53
        • 151. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010b): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010). Seite 53
        • 152. Zeller, Chr. (2001): Globalisierungsstrategien: Der Weg von Novartis, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 155ff
        • 153. Bei Forschung und Entwicklung, kurz F+E, FuE, F&E oder FE (engl. research and development, kurz R&D), kann es sich je nach Betonung um einen Ausdruck für anwendungsorientierte Forschung oder aber um die zunächst sprachliche Zusammenfassung von Grundlagenforschung und ingenieurtechnischer Entwicklung handeln, da in kommerziell orientierten Großbetrieben eine Koppelung der beiden Bereiche zugunsten von produktions- oder absatzsteigernden Innovationen erwünscht und angestrebt ist.
          Die starke Kombination Forschung und Entwicklung zu anwendungsorientierter Forschung ist einerseits für Hochschul-Institute ein neuer Weg zur Beschaffung von Drittmitteln, indem sie Kooperationen mit Unternehmen vereinbaren. Andererseits sehen Unternehmen mehr Zukunftschancen, wenn sie sich auf langfristigere Forschungsthemen einlassen.
          Eine der Gefahren zu starker Kombination ist allerdings, dass die Grundlagenforschung vernachlässigt werden könnte.
        • 154. Fricke, F.-U. / Schöffski, O. (2008): Die pharmazeutische Industrie und der Arzneimittelmarkt, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 23-46. Seite 25
        • 155. Fockenbrock, D. (2010): Die nächste M-&-A-Welle kommt bestimmt, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 1.
        • 156. Mergers & Acquisitions (M&A, M&A-Geschäft, deutsch: Fusionen und Übernahmen) bezeichnet sowohl
          • den Vorgang wirtschaftlicher Fusionen und Übernahmen an sich als auch
          • die Branche der hiermit befassten Dienstleister wie Investmentbanken, Wirtschaftsjuristen, Wirtschaftsprüfer und Berater.

          In der Branche der Investmentbanken gilt M&A als Teilbereich der Corporate Finance.

        • 157. Picot, G. (2000): Handbuch Mergers & Acquisitions: Planung, Durchführung und Integration, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Seite 15
        • 158. Jansen, S.-A. (2008): Mergers & Acquisitions Management : Unternehmensaquisitionen und -kooperationen: Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 92
        • 159. M&A-Statistiken beim Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA)
        • 160. Hinne, C. (2008): Mergers & Acquisitions Management: Bedeutung und Erfolgsbeitrag unternehmensinterner M&A-Dienstleister, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 5
        • 161. Lucks, K. / Meckl, R. (2002): Internationale Mergers & Acquisitions: Der prozessorientierte Ansatz, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 23
        • 162. Reicheneder, Th. (1992): Investment Banking. Mergers & Acquisitions, Buyouts, Junk Bonds, Going Public, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 14
        • 163. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 6
        • 164. Zeller, Chr. (2001): Globalisierungsstrategien: Der Weg von Novartis, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 499
        • 165. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 1.
        • 166. o. V. (2010): Merz Pharma will in den USA zukaufen, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 24.
        • 167. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 262
        • 168. Kreutzer, R. (2008): Praxisorientiertes Marketing: Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 103
        • 169. Der Begriff Diversifikation oder Diversifizierung bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft eine Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Der Diversifizierung steht die Monostruktur gegenüber. Unterschieden wird zwischen einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation. Der Begriff ist insbesondere in Bezug auf die Produktpolitik eines Unternehmens und für Geldanlagen gebräuchlich.
          Eine Produktdiversifikation liegt vor, sofern ein Unternehmen ein neues Produkt auf einem neuen Markt einführt. Das Gegenteil ist die Marktdurchdringung. Die Diversifikation ist der riskanteste Bestandteil der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff. Ein mögliches Maß zur Messung der Diversifikation ist der Berry-Index.
          Diversifikation kann in drei Formen entstehen:
          • intern: Das Unternehmen wächst aus eigener Kraft und entwickelt das Produkt selbst.
          • Übernahme: Ein anderes Unternehmen wird samt den gewünschten Produkten hinzugekauft.
          • Kooperation: Neue Produkte werden mit einem Partner entwickelt. Kooperationen können verschieden intensiv sein, von losen Joint Ventures bis zu strategischen Allianzen und Netzwerken.

          Es werden drei Richtungen unterschieden, in die sich eine Diversifikation ausbreiten kann: Horizontal, vertikal und lateral.

          • Horizontale Diversifikation
            Darunter versteht man die Ausdehnung des bisherigen Produktprogramms auf Produktlinien derselben Wirtschaftsstufe (Branche). Man wendet sich dabei entweder an neue Kunden oder bedient denselben Kundenstamm, löst aber neue Probleme dieser Kunden. Zwischen den neuen und alten Produktlinien besteht dabei ein sachlicher Zusammenhang.
            Beispiel: Ein Pkw-Hersteller nimmt Kleinlaster und Wohnmobile in seine Produktpalette auf.
          • Vertikale Diversifikation
            Die vertikale Diversifikation orientiert sich an der Wertschöpfungskette und bezeichnet die Erweiterung des Produktionsprogramms um Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen (auch Rückwärts-/Vorwärts-Integration genannt). Die sogenannte Fertigungstiefe wird damit erweitert.
            Als Beispiele für vertikale Diversifikation auf vorgelagerten Wirtschaftsstufen wäre ein Restaurant zu nennen, das Landwirtschaft zur Produktion von günstigem Fleisch und Gemüse betreibt, sowie ein Autohersteller, der Reifen oder Autobatterien produziert. Von vertikaler Diversifikation auf nachgelagerte Stufen spricht man hingegen z. B. bei einem Produktionsbetrieb, der eigene Geschäfte eröffnet.
            Ein Unterschied zur vertikalen Integration besteht jedoch darin, dass diese neuen Produkte für den Markt bestimmt sind und nicht nur für den Eigenbedarf der Firma.
          • Laterale oder diagonale Diversifikation
            Die Erweiterung des Produktionsprogramms um Produkte, die für das Unternehmen völlig neu sind und in keinem technischen oder wirtschaftlichen Zusammenhang mit den bisherigen Produkten stehen wird als laterale Diversifikation bezeichnet. Darunter fällt beispielsweise ein Autohersteller, der Kühlschränke produziert.
            Die laterale Diversifikation bedeutet für den Hersteller eine Risikostreuung. Das unternehmerische Risiko wird sowohl auf die Automobil- als auch die Kühlschrankproduktion abgewälzt. Die Erfahrung der Manager kann hier besonders gut genutzt werden.
            Zur Unterteilung der lateralen Diversifikation wird häufig auf die konzentrische und die konglomerate Diversifikation rekurriert. Dafür wird als drittes Unterscheidungskriterium neben dem Produkt und dem Markt noch auf ein drittes Kriterium, die Ressource, zurückgegriffen.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 170. Hofmann, S. (2009): Pharmariesen setzen auf Generika, in: Handelsblatt Nr. 97 vom 22. Mai 2009. S. 21.
        • 171. OTC-Arzneimittel (engl. over the counter ‚über die Ladentheke verkauft‘) ist die Bezeichnung für apothekenpflichtige und gleichzeitig nicht verschreibungspflichtige Medikamente. Nach § 48 des deutschen Arzneimittelgesetzes werden Medikamente dann als nicht verschreibungspflichtig eingeordnet, wenn sie bei bestimmungsgemäßem Gebrauch die Gesundheit des Anwenders nicht gefährden, auch wenn sie ohne ärztliche Überwachung angewendet werden.
        • 172. Erdmann, E. (2008): Klinische Kardiologie: Erkrankungen des Herzens des Kreislaufs und der herznahen Gefäße, Heidelberg: Springer Verlag. Seite 40
        • 173. Hofmann, S. / Telgheder, M. (2009): Pharmariese Glaxo bleibt in Einkaufslaune, in: Handelsblatt Nr. 71 vom 21. April 2009. S. 18
        • 174. Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (BPI) (2010): Pharma-Daten 2010, 40., überarbeitete Auflage, Bonn. Seite 8
        • 175. Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e.V. (BPI) (2010): Pharma-Daten 2010, 40., überarbeitete Auflage, Bonn. Seite 9
        • 176. Balzli, B. / Borger, S. / Höbel, W. u. a. (2009): Der Erreger lebt weiter, in: Der Spiegel Nr. 38 vom 14. September 2009. S. 110ff.
        • 177. Goffart, D. / Afhüppe, S. / Stratmann, K. (2009): Rettungsschirm für Realwirtschaft, in: Handelsblatt Nr. 005 vom 08. Januar 2009. S. 4.
        • 178. Eine zyklische Branche ist eine Wirtschaftsbranche, deren Ertragssituation stark im Laufe des Konjunkturzyklus schwankt. Die Erfahrung der zyklischen Schwankungen der Erträge (und damit auch der Börsenkurse) ist für die Fundamentalanalyse von Aktien notwendig.


          Eine Reihe von Branchen ist relativ unabhängig von Konjunkturschwankungen. Hierzu gehören unter anderem die Versorgungsunternehmen und die Gesundheitsbranche. Die Aktienkurse dieser Unternehmen werden typischerweise im Aufschwung und Boom nur unterproportionale Kursgewinne aufweisen und im Gegenzug im Abschwung weniger Verluste erwirtschaften, als zyklische Aktien. Die betreffenden Branchen werden aus Sicht der Aktienanleger auch als "defensive Branchen" bezeichnet.
          Branchen, die starken zyklischen Schwankungen unterliegen sind vor allem Industrieunternehmen und Rohstofferzeuger. Der Handel ist gespalten. Während einige Bereiche des Handels (wie Luxusgüter) als relativ konjunkturunabhängig gelten, ist insbesondere der Großhandel zyklisch. Auch das Bankgeschäft ist teilweise zyklisch. Während hier das Geschäft mit Privatkunden eher konjunkturunabhängig ist, schwankt das Firmenkundengeschäft und von allem das Investment Banking sehr stark. Der Grund hierfür sind zum einen erhöhte Risikokosten durch Firmenpleiten und zum anderen die niedrigen Wertpapierumsätze in Abschwungphasen.
          Ob eine Branche zyklisch ist, lässt sich über Korrelationsanalysen zwischen der Veränderung des BIP und den Branchengewinnen oder -kursen historisch ermitteln. Eine hohe Korrelation belegt das zyklische Verhalten der Branche in der Vergangenheit. Das Verhalten der Branchen kann sich jedoch auch ändern. Während die Telekommunikationsunternehmen bis Ende der 80er Jahre typische Versorger waren und kaum zyklisches Verhalten aufwiesen, wechselte der Charakter der Branche in den 90er Jahren hin zu einer hochzyklischen Branche.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 179. Hawranek, D. (2009): Autoindustrie: In der Luxus-Falle, in: Der Spiegel Nr. 38 vom 14. September 2009. S. 104-106.
        • 180. Hawranek, D. (2009): Autoindustrie: In der Luxus-Falle, in: Der Spiegel Nr. 38 vom 14. September 2009. S. 104-106.
        • 181. Ludwig, Th. / Riedel, D. (2011): Ein Plan B für Europa, in: Handelsblatt Nr. 238 vom 08. Dezember 2011. S. 12.
        • 182. Hackhausen, J. / Panster, Chr. (2008): Aufwärtspotenzial im Abschwung, in: Handelsblatt Nr. 225 vom 19. November 2009. S. b12.
        • 183. Hofmann, S. (2009d): Pharmaschwäche bremst Johnson & Johnson, in: Handelsblatt Nr. 198 vom 14. Oktober 2009. S. 29
        • 184. Fricke, F.-U. / Schöffski, O. (2008): Die pharmazeutische Industrie und der Arzneimittelmarkt, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 29ff
        • 185. Nettowertschöpfung entspricht dem Nettoinlandsprodukt zu Faktorkosten. Das sind alle im Inland entstandenen Einkommen (Gehalt, Lohn, Unternehmereinkommen, Zinsen, Miete, Pacht). Man kann es auch errechnen, indem man von der Bruttowertschöpfung (BIP zu Marktpreisen) Abschreibungen und indirekte Steuern abzieht und Subventionen addiert.

          Die Bruttowertschöpfung wiederum (englisch: “gross value added“,kurz: BWS) ist eine Kennzahl der Entstehungsrechnung der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung. Sie ergibt sich aus dem Gesamtwert der im Produktionsprozess erzeugten Waren und Dienstleistungen (Produktionswert), abzüglich dem Wert der Vorleistungen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 186. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2009): Statistics 2009 Seite 32
        • 187. incl. pharmazeut. Gewerbe
        • 188. Einschließlich pharmazeutische Industrie Büromaschinen, DV-Geräte, Elektrotechnik
        • 189. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Die Arzneimittelindustrie als Wirtschaftsfaktor
        • 190. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2011): Die Pharmazeutische Industrie in Deutschland: Ein Branchenportrait, Berlin. Seite 6ff
        • 191. Fricke, F.-U. / Schöffski, O. (2008): Die pharmazeutische Industrie und der Arzneimittelmarkt, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 40ff
        • 192. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010b): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010c): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010). Seite 24
        • 193. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 11
        • 194. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag. Seite 68ff
        • 195. Hardt, Chr. (2009): Sparen, umbauen, reisen und erfinden, in: Handelsblatt Nr. 251 vom 30. Dezember 2009. S. 34.
        • 196. Thierolf, C. (2008): Kosten und Finanzierung pharmazeutischer Forschung und Entwicklung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 168ff
        • 197. Hofmann, S. (2009): Pharmaschwäche bremst Johnson & Johnson, in: Handelsblatt Nr. 198 vom 14. Oktober 2009. S. 13.
        • 198. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010c): Von Originalen, Generika und Biosimilars, Januar 2010). Seite 24
        • 199. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010
        • 200. Die Arzneimittelzulassung ist eine behördlich erteilte Genehmigung, die erforderlich ist, um ein industriell hergestelltes, verwendungsfertiges Arzneimittel anbieten, vertreiben oder abgeben zu können. Dabei wird die Zulassung auf ausdrücklich genannte Anwendungen beschränkt, die beispielsweise mit dem Beipackzettel und der Arzneipackung genannt werden müssen. Andere Anwendungen sind formal nicht zulässig, das sind die Off-Label-Anwendungen außerhalb bestehender Zulassung.

          Der Zweck eines Zulassungsverfahrens für chemische Substanzen als Arzneimittel ist die Risikovorsorge und Abwehr von Gefährdungen der Gesundheit, die durch unsichere oder wirkungslose Arzneimittel entstehen könnten. Im Rahmen des Zulassungsverfahrens werden deshalb vom Arzneimittelhersteller eingereichte Unterlagen zur pharmazeutischen Qualität, therapeutischen Wirksamkeit und Unbedenklichkeit des Arzneimittels durch Arzneimittelbehörden überprüft; die Angaben in den Unterlagen werden durch Inspektionen vor Ort kontrolliert.

          Mit der erteilten Zulassung wird bescheinigt, dass das Arzneimittel verkehrsfähig ist und auf den Markt gebracht werden darf, also beispielsweise in Apotheken angeboten werden kann. Für die Ärzte ist die Zulassung gleichzeitig ein Hinweis auf die Wahrscheinlichkeit, dass das Arzneimittel in der angegebenen Indikation wirksam ist und somit verordnet werden kann. Die erteilte Zulassung hat aber noch weitere Wirkungen.

          In der Regel ist die Arzneimittelzulassung eine Voraussetzung für die sozialrechtliche Versorgungsfähigkeit. In vielen Ländern gibt es aber weitere, von der arzneimittelrechtlichen Zulassung unabhängige, sozialrechtliche Zulassungsverfahren, die eine zusätzliche Voraussetzung für eine Erstattung der Arzneimittelkosten durch die Krankenkassen sind. Diese Regelungen sind von Land zu Land verschieden, sie beinhalten oft auch eine verbindliche Preisfestsetzung und können den Marktzugang um etliche Monate verzögern.

          Ferner existieren in manchen Ländern besondere Haftungsregelungen für zugelassene Arzneimittel. In Deutschland gibt es eine besondere Gefährdungshaftung auf der Grundlage von § 84 AMG, nach der das Pharmaunternehmen bei Schädigungen durch Arzneimittel, die bestimmungsgemäß angewendet wurden, Schadensersatz zu leisten hat. Dies gilt sowohl bei Herstellungs- als auch bei Entwicklungsfehlern. Der Geschädigte muss, im Gegensatz zur Haftung nach BGB, die Kausalität zwischen der Anwendung und dem entstandenen Schaden nicht nachweisen. Diese Haftung greift aber nicht beim Off-Label-Use. Österreich hat in seinem Arzneimittelgesetz im Gegensatz zu Deutschland keine besondere Gefährdungshaftung eingeführt.

          Eine gültige Zulassung ist in der EU auch für die Erteilung eines ergänzenden Schutzzertifikates gemäß der Verordnung (EWG) Nr. 1768/92 notwendig. Ein solches Zertifikat kann die Laufzeit eines Patentes auf das Arzneimittel um bis zu 5 Jahre verlängern.

          Das wichtigste Zulassungskriterium ist die Abwägung des Nutzen-Risiken-Verhältnisses; nur wenn der Nutzen des Arzneimittels die Risiken überwiegt, ist eine Zulassung gerechtfertigt. Wird das Nutzen-Risiken-Verhältnis des Arzneimittels nach erteilter Zulassung ungünstig, muss das Arzneimittel vom Markt genommen werden. Eine Arzneimittelzulassung wird immer nur für ein bestimmtes Anwendungsgebiet, eine bestimmte Indikation erteilt. Die Anwendung eines zugelassenen Arzneimittels außerhalb der genehmigten Indikation wird als Off-Label-Use bezeichnet.

          Die Arzneimittelentwicklung und Zulassung sind ein langwieriger, mehrjähriger Prozess. Um den Zugang zu innovativen, möglicherweise lebensrettenden Arzneimitteln nicht unnötig zu verzögern, wurden in der Europäischen Union und den USA besondere Verfahren eingeführt, die in Ausnahmefällen die Zulassung beschleunigen sollen.

        • 201. Springer Medizin / Ärzte Zeitung Verlags-GmbH (Hrsg.) (2010): Innovationen unter Druck: Die frühe Nutzenbewertung nach dem AMNOG, Neu-Isenburg: Ärzte Zeitung Verlags GmbH Seite 6ff
        • 202. Hofmann, S. (2009): Neue Hoffnung in der Pharma-Branche, in: Handelsblatt Nr. 240 vom 11. Dezember 2009. S. 30.
        • 203. Die Food and Drug Administration (FDA) ist die behördliche Lebensmittelüberwachung und die Arzneimittelzulassungsbehörde der Vereinigten Staaten und ist dem Gesundheitsministerium unterstellt. Sie wurde 1927 gegründet, ihr Sitz ist in Rockville (Maryland). Derzeitige Direktorin ist Margaret Hamburg.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 204. Das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfArM) ist eine selbständige Bundesoberbehörde im Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Gesundheit mit Sitz in der Bundesstadt Bonn und beschäftigt rund 1.050 Mitarbeiter (Mediziner, Pharmazeuten, Chemiker, Biologen, Juristen, sowie technisches Personal). Die Behörde ist gegliedert in acht Fachabteilungen, eine Abteilung „Wissenschaftlicher Service“ und eine Abteilung „Zentrale Verwaltung“.
          Hauptaufgaben des BfArM sind die Zulassung von Fertigarzneimitteln, die Registrierung homöopathischer Arzneimittel, die Erfassung und Bewertung sowie Abwehr von Arzneimittelrisiken (Pharmakovigilanz), die zentrale Erfassung und Bewertung von Risiken bei Medizinprodukten, die Überwachung des (legalen) Verkehrs von Betäubungsmitteln und Grundstoffen, die Beratung der Bundesregierung sowie Forschungsaufgaben. Rechtlicher Rahmen für diese Aufgaben sind u. a. das Arzneimittelgesetz (AMG), das Medizinproduktegesetz (MPG), das Betäubungsmittelgesetz (BtMG), das Grundstoffüberwachungsgesetz (GÜG) sowie die hierzu jeweils erlassenen Verordnungen.
          Die Geschäftsstelle der Arzneibuch-Kommissionen hat ihren Sitz am BfArM. Das BfArM ist Mitglied der Arbeitsgemeinschaft der Ressortforschungseinrichtungen. Die Bundesopiumstelle (BOPST) gehört zum Geschäftsbereich des BfArM.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 205. Breitenbach, J. (2007): Wandel und Herausforderung – die pharmazeutische Industrie, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 2. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 12
        • 206. Mayer, M. (2008): Strafrechtliche Produktverantwortung bei Arzneimittelschäden: Ein Beitrag zur Abgrenzung der Verantwortungsbereiche im Arzneiwesen aus strafrechtlicher Sicht, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 80
        • 207. Hofmann, S. (2010a): Ratiopharm steht kurz vor Verkauf, in: Handelsblatt Nr. 12 vom 19. Januar 2010. S. 22
        • 208. Vogel, M. (2011): Gesundheit 2.0, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 15.
        • 209. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010a): Forschende Pharma-Unternehmen in stabiler Verfassung
        • 210. Fricke, F.-U. / Schöffski, O. (2008): Die pharmazeutische Industrie und der Arzneimittelmarkt, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 27
        • 211. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010.
        • 212. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Performance von PharmaAktien.
        • 213. Vgl zu Rating-Agenturen: Balzli, B. / Schiessl, M. / Schulz, Th. (2009): Finanzkrise: Trio Infernale, in: Der Spiegel Nr. 47 vom 16. November 2009. S. 72-78.
        • 214. Ratingagenturen (englisch Credit rating agency, CRA) sind private, gewinnorientierte Unternehmen, die gewerbsmäßig die Kreditwürdigkeit (Bonität) von Unternehmen aller Branchen sowie von Staaten und deren untergeordneten Gebietskörperschaften bewerten. Die Agenturen fassen das Ergebnis ihrer Untersuchung (Rating) in einer Buchstabenkombination (Ratingcode, kurz auch nur Rating) zusammen, die in der Regel von AAA bzw. Aaa (beste Qualität) bis D (zahlungsunfähig) reicht. Die Ratingcodes spiegeln dabei zunächst nur eine Rangfolge wider. Ratingagenturen bewerten auch die Ausfallwahrscheinlichkeit von Forderungen. Außerdem wird im Rating auch die Widerstandsfähigkeit gegen Konjunkturschwankungen berücksichtigt, so dass zumindest höhere Ratings auf ein dauerhaft stabiles Unternehmen hinweisen.
          Ratingagenturen unterliegen in der Regel staatlicher Aufsicht. So kann ohne Genehmigung der EU in Europa keine Rating-Agentur gegründet werden. Die EU kann Agenturen bei Verstößen gegen EU-Recht die Lizenz entziehen. Die Aufsicht über die Agenturen liegt bei der europäischen Wertpapieraufsicht European Securities and Markets Authority (ESMA) und den Behörden der Mitgliedsstaaten.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 215. Elvers-Guyot, J. (2009): Pharmadeal Pfizer-Wyeth: Wo stehen Europas Pharmariesen?
        • 216. o. V. (2011): Personalabbau sichert hohe Pharmamargen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 217. Hofmann, S. (2011): Warum die Pharmakonzerne sparen müssen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26
        • 218. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Statistics 2010: Die Arzneimittelindustrie in Deutschland, Berlin.
        • 219. Hofmann, S. (2011): Warum die Pharmakonzerne sparen müssen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 220. o. V. (2011): Personalabbau sichert hohe Pharmamargen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 221. Der EBIT (engl. earnings before interest and taxes; wörtlich übersetzt „Gewinn vor Zinsen und Steuern“), der auch als operatives Ergebnis bezeichnet wird, ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl und sagt etwas über den betrieblichen Gewinn eines Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum aus. Er gehört zu der Reihe der sogenannten „Pro-Forma-Kennzahlen“ aus der Ergebnisrechnung nach IFRS, bei dem das Ergebnis um Steuern und Zinsen bereinigt wird.
        • 222. Branche im Blick: Pharma - Hin- und hergerissen Finance vom Juni 2011
        • 223. Marge (franz. lat. Preisspanne, Abstand, Spielraum, Differenz) ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaftslehre.
          Allgemein ist die Gewinnspanne der prozentuelle Gewinn je Leistungseinheit. Im Handel wird die Differenz zwischen An- und Verkaufspreis als Handelsspanne bezeichnet. Im Kreditwesen versteht man unter der Marge die Differenz zwischen Kunden- und Refinanzierungszinssatz.
          Im Wertpapierhandel gibt die Marge die Differenz zwischen dem Ausgabekurs und dem Tageskurs eines Wertpapiers an.
          Bei der Arbitrage bezeichnet die Marge im Börsen- oder Devisenhandel die Kurs-/Preisdifferenz zwischen mehreren Handelsplätzen bzw. Börsen. Dabei werden die unterschiedlichen Preise, Kurse oder Zinsen an den verschiedenen Orten gewinnbringend ausgenutzt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 224. Das EBITDA ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die eine Angabe zur Rentabilität eines Unternehmens macht.
          EBITDA ist die Abkürzung für englisch: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization. Das bedeutet „Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen (auf Sachanlagen) und Abschreibungen (auf immaterielle Vermögensgegenstände)“. Es ist somit eine Beschreibung der operativen Leistungsfähigkeit vor Investitionsaufwand.
          In der Praxis muss beachtet werden, dass Unternehmungen zum Erhalt des Geschäftes häufig Erhaltungsinvestitionen in Anlagen und Maschinen tätigen müssen, die im EBITDA definitionsgemäß nicht abgebildet sind. Ein positives EBITDA sagt somit wenig über die langfristige Leistungsfähigkeit und Stabilität eines Unternehmens.
          Weiterhin wird teilweise von einem „adjusted“ (angepassten) EBITDA gesprochen, der um sogenannte 'außerordentliche Kosten' korrigiert ist. Die Intention dieser Kennzahl ist es, darzustellen, wie das eigentliche operative Geschäft ohne Sondereinflüsse dasteht. Da es ganz im Ermessen der Firma liegt, welche Posten als „außerordentlich“ bezeichnet werden - etwa Kosten für Rechtsstreitigkeiten, Marketing-Aktionen, Abfindungen, Restrukturierungen - ist ein solcher „adjusted EBITDA“ jedoch für sich genommen von nochmals geringerer Aussagekraft als der EBITDA.
          Der englische Begriff amortization (Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände) ist nicht mit dem deutschen Begriff „Amortisation“ gleichzusetzen, der sich in der Betriebswirtschaftslehre nur auf Firmenwert-Abschreibungen bezieht, nicht jedoch auf Abschreibungen z. B. von Lizenzen, Patenten und Software.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 225. o. V. (2011): Personalabbau sichert hohe Pharmamargen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 226. o. V. (2011): Personalabbau sichert hohe Pharmamargen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 227. Ein Rating steht für eine Vielzahl von Bewertungsmaßstäben vgl. Paul, S. (2006): Basel II und Rating – Herausforderungen für Kreditinstitute und Unternehmen, in: Reichmann, Th. / Pyszny, U. (Hrsg.): Rating nach Basel II: Herausforderungen für den Mittelstand, München. S. 295-322.
        • 228. Unter einem Schwellenmarkt versteht man ein Entwicklungsland, welches sich am Übergang zum Industriestaat befindet.
        • 229. Eberle, M. (2009): Der Getriebene, in: Handelsblatt Nr. 17 vom 26. Januar 2009. S. 13.
        • 230. Die ratiopharm GmbH ist eines der führenden Generikaunternehmen im deutschen Markt. In Deutschland beschäftigte ratiopharm 2011 695 Mitarbeiter. Sitz des Unternehmens ist Ulm. ratiopharm ist Teil des israelischen pharmazeutischen Konzerns Teva Pharmaceutical Industries Ltd..
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 231. Hofmann, S. (2010): Ratiopharm steht kurz vor Verkauf, in: Handelsblatt Nr. 12 vom 19. Januar 2010. S. 22-23.
        • 232. Ratiopharm GmbH (2010): Unternehmensportral
        • 233. Hofmann, S. (2010): Ratiopharm steht kurz vor Verkauf, in: Handelsblatt Nr. 12 vom 19. Januar 2010. S. 22-23.
        • 234. Teva Pharmaceutical Industries Ltd. ist ein Pharmakonzern mit Sitz in Petach Tikwa, Israel. Teva ist Marktführer in Israel, es gehört zu den 25 größten Pharmakonzernen weltweit (nach eigenen Angaben) und ist die größte Firma im weltweiten Generika-Markt. Im Jahr 2010 betrug der Jahresumsatz des Konzerns 16,2 Milliarden US-Dollar, die Zahl der Beschäftigten belief sich auf etwa 35.000. Das Unternehmen ist im TA-100 Index an der Tel Aviv Stock Exchange gelistet.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 235. o. V. (2010): Blickpunkt: Generikahersteller Teva erwartet einen Umsatz- und Ergebnisschub, in: Handelsblatt Nr. 6 vom 11. Januar 2010. S. 33.
        • 236. Telgheder, M. (2010): Hersteller vermarkten künftig stärker über das Internet statt über den Außendienst, in: Handelsblatt Nr. 10 vom 15. Januar 2010. S. 30-31.
        • 237. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 1.
        • 238. Deregulierung bedeutet in der Ordnungspolitik, einem Teilbereich der Wirtschaftspolitik, den Abbau oder die Vereinfachung von Marktregulierung in Form von staatlichen Normen und Vorschriften. Absicht der Deregulierung ist die Liberalisierung der Märkte, mit dem Ziel
          • Innovationen durch Wettbewerb zu fördern
          • Investitionen zu fördern und damit neue Arbeitsplätze zu schaffen
          • in den Unternehmen höhere Effizienz zu erreichen

          dem Staat eine Entlastung der öffentlichen Haushalte zu ermöglichen
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 239. Anspruchsgruppen
        • 240. Kreutzer, R. (2008): Praxisorientiertes Marketing: Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 250
        • 241. Quadricon GmbH (2009): Der neue Pharmavertrieb: Veränderung als Chance, 2009 ).
        • 242. Queisser, S. (2011): Wie arbeitet der Außendienst?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 16.
        • 243. Wirtz, B.-W. (2008): Multi-Channel-Marketing: Grundlagen – Instrumente – Prozesse, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 19
        • 244. Schmidt, S. (2007): Das Online-Erfolgsmodell digitaler Produkte: Strategische Wirkungspotenziale und operative Handlungsoptionen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 70
        • 245. Das Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung, kurz: GKV-Modernisierungsgesetz (GMG), ist die rechtliche Grundlage für den 2003 begonnenen Versuch einer Reform des deutschen Gesundheitswesens unter Kostengesichtspunkten.
          Mit dem Gesetz verfolgte die rot-grüne Regierungskoalition unter Bundeskanzler Gerhard Schröder das Ziel, die Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung und damit die Lohnnebenkosten dauerhaft zu senken.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 246. Der Versandhandel (oft auch Mailorder oder Distanzhandel) ist eine Art des Einzelhandels, bei dem die Produkte per Katalog, Prospekt, Internet, Fernsehen oder Vertreter angeboten werden.
          Die Bestellung der gewünschten Produkte kann mündlich (z. B. per Telefon oder Vertreter), schriftlich (z. B. per Brief oder Fax) oder online getätigt werden. Die anschließende Bezahlung kann per Kreditkarte, Nachnahme, Vorabüberweisung, Lastschrift oder auf Rechnung erfolgen. Entsprechend der rasant zunehmenden Bedeutung des Internets als Vertriebskanal gewinnen elektronische Zahlungssysteme an Bedeutung. Die Bonität des Kunden kann das Versandunternehmen vorab bei Wirtschaftsauskunfteien erfragen. Rechtliche Grundlage für den Versandhandel ist in Deutschland das Fernabsatzrecht.
        • 247. Heinemann, G.: Multi-Channel-Handel (2008): Erfolgsfaktoren und Best Practices, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 29
        • 248. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,566081,00.html
        • 249. The Cost of Pushing Pills: A New Estimate of Pharmaceutical Promotion Expenditures in the United States, PLoS Medicine, January 3, 2008
        • 250. http://www.welt.de/wissenschaft/article1510150/Mehr_Geld_fuer_Werbung_al...
        • 251. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft
        • 252. http://www.zaw.de/index.php?menuid=33
        • 253. Berkowitz, E.-N. (2011): Essentials of Health Care Marketing, 3rd edition, London [et. al]: jones and Bartlett Learning. Seite 405
        • 254. Schramm-Klein, H. (2003): Multi-Channel-Retailing: Verhaltenswissenschaftliche Analyse der Wirkung von Mehrkanalsystemen im Handel, 1. Auflage, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Seite 11
        • 255. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 9
        • 256. TNS Health aus einer Studie vom Oktober 2006, an der 200 repräsentativ ausgewählte Ärzte teilnahmen
        • 257. Der Begriff Vertrieb bezeichnet alle Entscheidungen und Systeme, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden oder Endverbraucher verfügbar zu machen. Es handelt sich um das Element des Marketing-Mix, das in älteren Lehrbüchern als Distributionspolitik bezeichnet wurde. Nach heutigem Marketingverständnis spricht man von Vertriebspolitik, bei der die Umsetzung der Vertriebsstrategie und die effiziente Gestaltung des Vertriebsprozesses im Vordergrund stehen. Die verantwortlichen Personen im Vertrieb benötigen entsprechende Vertriebskompetenzen, die vor allem beim Investitionsgütermarketing bzw. bei der Vermarktung wissens- und technologieintensiver Produkte und Dienstleistungen von besonderer Bedeutung sind.
        • 258. Die Distributionspolitik (auch Distributions-Mix, Distribution Policy oder Place innerhalb des Marketing-Mix; von lateinisch distributio ‚Verteilung‘) gestaltet innerhalb des Marketing alle Entscheidungen und Vertriebsaktivitäten auf dem Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Anbieter zum Kunden oder Anwender. Dabei unterscheidet man zwischen dem logistischen (Transport und Lagerhaltung) und dem akquisitorischen Vertrieb, bei dem es um die Gestaltung der Vertriebsstrategie und des Vertriebsprozesses (Kundengewinnung und Kundenbindung) geht. Wegen der zunehmenden Bedeutung des akquisitorischen Aspektes wird in neueren Lehrbüchern Distributionspolitik zunehmend durch Vertriebspolitik ersetzt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 259. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag. Seite 130f
        • 260. Als Werbung wird die Verbreitung von Informationen in der Öffentlichkeit oder an ausgesuchte Zielgruppen, zwecks Bekanntmachung, Verkaufsförderung oder Imagepflege von meist gewinnorientierten Unternehmen bzw. deren Produkten und Dienstleistungen, selten auch für unentgeltliche, nicht gewinnorientierte Dienste oder Informationen, verstanden. Werbung kommt klassisch als Impuls, Anpreisung, Anregung, Stimulation oder Suggestion daher, um eine spezifische Handlung, ein gewisses Gefühl oder einen bestimmten Gedanke bei andere Menschen anzuregen und zu erzeugen.
          Sie dient sowohl der gezielten und bewussten als auch der indirekten und unbewussten Beeinflussung des Menschen zu meist kommerziellen Zwecken. Teils durch emotionale (Suggestion), teils durch informelle Botschaften, spricht Werbung bewusste und unbewusste Bedürfnisse an oder erzeugt neue. Werbung wird über das rein optische Vorhandensein eines bedürfnisgerechten Angebotes wie z.B. eines ansprechenden Früchtestandes, über verbales Anpreisungen durch Marktschreier oder über Schrift und Text wie Tafeln, Plakate, Zeitungen, Zeitschriften und dergleichen sowie über Bilder verbreitet. Durch die modernen Medien wie Radio, TV, Film, Kino etc. wurden die Möglichkeiten der Werbung sehr vielschichtiger, komplexer und dadurch z.T. kaum bewusst erkennbar bzw. unterschwellig und versteckt, so z.B. im Product Placement oder im Sponsoring.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 261. http://www.spiritus-temporis.com/advertising/social-impact.html
        • 262. Das Heilmittelwerbegesetz (HWG) bildet neben dem Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) und den Berufsordnungen den rechtlichen Rahmen für Werbung im deutschen Gesundheitswesen. Es gilt für die Hersteller und Anbieter von Arzneimittel und Medizinprodukten sowie die Leistungserbringer, u. a. Krankenhäuser, Apotheken und – in eingeschränktem Umfang - Ärzte.
          Das Heilmittelwerbegesetz soll in erster Linie Gefahren begegnen, die der Gesundheit des Einzelnen und den Gesundheitsinteressen der Allgemeinheit durch unsachgemäße Selbstmedikation unabhängig davon drohen, ob sie im Einzelfall wirklich eintreten. Die Werbeverbote des Heilmittelwerbegesetzes sollen verhindern, dass kranke Menschen durch eine unangemessene Werbung zu Fehlentscheidungen beim Arzneimittelgebrauch verleitet werden.
          Gemäß § 1 Abs. 1 HWG[3] findet das Gesetz Anwendung auf Werbung für
          • Arzneimittel
          • Medizinprodukte
          • andere Mittel, Verfahren, Behandlungen und Gegenstände (...) sowie medizinisch nicht-indizierte plastisch-chirurgische Eingriffe (z. B. „Schönheitsoperationen“).

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 263. Der Begriff der Werbung ist im HWG (Gesetz über die Werbung auf dem Gebiete des Heilwesens) weit gefasst. Er umfasst alle produkt- oder leistungsbezogenen Aussagen, die darauf angelegt sind, den Absatz des beworbenen Arzneimittels zu fördern. Die Nennung eines bestimmten Arzneimittelnamens stellt sich regelmäßig als eine für die Absatzförderung des Mittels geeignete Maßnahme dar und wird vom Verkehr als eine dieser Förderung auch dienende Maßnahme verstanden. Für die Anwendung der Vorschriften des Heilmittelwerbegesetzes reicht es nach dessen Schutzzweck aus, dass die betreffende Maßnahme neben anderen Zwecken auch auf den Absatz eines oder mehrerer bestimmter Arzneimittel gerichtet ist.
        • 264. Burkard, I. (2002): Praxis des Pharmamarketing, Weinheim: Wiley-VCH Verlag. Seite 276
        • 265. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 10
        • 266. Laienwerbeverbot: Für verschreibungspflichtige Arzneimittel darf außerhalb von Fachkreisen nicht geworben werden.
        • 267. Apothekenpflicht bedeutet, dass bestimmte Arzneimittel nur in Apotheken und dort nur durch Fachkräfte an den Endverbraucher abgegeben werden dürfen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 268. Bonstein, J. (2008): Gesundheit: Kranke Geschäfte, in: Der Spiegel Nr. 17 2008. S. 98-102
        • 269. Die Verschreibungspflicht (Deutschland und Schweiz) oder Rezeptpflicht (Österreich, umgangssprachlich auch Deutschland) regelt die Abgabe von Arzneimitteln und Medizinprodukten an Verbraucher.
          Die Verschreibungspflicht soll vor allem den Patienten vor unmäßigen Nebenwirkungen durch die Arzneimitteleinnahme oder durch den Verzehr belasteter tierischer Lebensmittel schützen. Insbesondere bei neuen Arzneimitteln sind die Nebenwirkungen in der Regel noch nicht vollständig bekannt; seltene Nebenwirkungen eines Medikaments können nur durch breite Verwendung erkannt werden. Auch soll der Missbrauch von Arzneimitteln verhindert werden.
          Arzneimittel, die keine Verschreibung benötigen, werden umgangssprachlich auch als rezeptfrei bezeichnet (siehe OTC-Arzneimittel).
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 270. Hofmann, S. (2010): Pharmakonzerne suchen neue Märkte, in: Handelsblatt Nr. 2 vom 5. Januar 2010. S. 1.
        • 271. Rosenbrock, R. / Gerlinger, Th. (2006): Gesundheitspolitik: Eine systematische Einführung, 2. Auflage, Bern. Seite 186
        • 272. Jelinek, A. / Grabs, S. (Hrsg.) (2007), Pflege konkret: Arzneimittel, München: Urban & Fischer Verlag. Seite 11
        • 273. Schneider, A. (2003): Staatsbürger-, Gesetzes- und Berufskunde für Fachberufe im Gesundheitswochen, 6. Auflage, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 286
        • 274. Trilling, Th. (2008): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 21
        • 275. Feldmann, Chr. (2007): Strategisches Technologiemanagement: Eine empirische Untersuchung am Beispiel des deutschen Pharma-Marktes 1990 – 2010, 1. Auflage, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Seite 214
        • 276. Graf Schulenberg, M.-J. / Greiner, W. (2007): Gesundheitsökonomik, 2. Auflage, Tübingen: Mohr Siebeck Verlag. Seite 8f
        • 277. Fleßa, St. (2007): Gesundheitsökonomik: Eine Einführung in das wirtschaftliche Denken für Mediziner, 2. Auflge, Berlin / Heidelberg. Seite 11
        • 278. Freiwillige Selbstkontrolle für die Arzneimittelindustrie e.V. (2010):Verhaltenskodizes
        • 279. http://www.bundesaerztekammer.de/page.asp?his=1.100.1143
        • 280. Praxismarketing wird das Marketing in der Branche der Leistungserbringer im Gesundheitswesen (z. B. Ärzte, Kliniken) genannt. Eine Besonderheit gegenüber anderen Marketingfeldern ist, dass Praxismarketing weitgehend unter den Bedingungen des Arztwerberechts stattfindet.
          Zielgruppen sind Ärzte in Praxis und Klinik, Heilberufler, Labore, Apotheken sowie größere Versorgungsstrukturen wie überörtliche Berufsausübungsgemeinschaften, medizinische Versorgungszentren oder Kliniken. Auch tiermedizinische Leistungserbringer gehören zur Zielgruppe.
          Spezialisiert auf Praxismarketing haben sich Finanz-, Steuer- und Unternehmensberater sowie Fachanwälte für Medizinrecht, Werbeagenturen für Praxismarketing, Abrechnungsdienstleister, Berater und Auditoren für das Qualitätsmanagement, sowie Architekten und Innenarchitekten.
          Ursprünglich war es deutschen Freiberuflern im Gesundheitswesen nicht oder nur bedingt gestattet, in größerem Umfang Maßnahmen zu ergreifen, die als Werbung bezeichnet werden können: es herrschte ein Werbeverbot. Im Februar 2002 entschied das Bundesverfassungsgericht: Berufliche Werbung bedarf keiner besonderen Anlässe. Damit war der entscheidende Schritt getan, das ehemalige Werbeverbot in ein Werberecht umzuwandeln und damit einem in Praxis oder Klinik tätigen medizinischen Freiberufler ähnliche Möglichkeiten einzuräumen, wie sie auch Freiberuflern anderer Branchen zur marktorientierten Führung ihrer Unternehmen zur Verfügung stehen. Der Deutsche Ärztetag stieß in Folge im Rahmen des 105. Deutschen Ärztetages eine umfassende Reform des ärztlichen Werberechts an. Schließlich ermöglichte die Novelle der Musterberufsordnung für Ärzte 2006 das heutige Praxismarketing.
          Praxismarketing ist als betriebswirtschaftlicher Teilprozess ein Bestandteil des Managements. Praxismarketing soll Entwicklungspotenziale einer Praxis oder Klinik identifizieren und mit zielgerichteten Maßnahmen erschließen. Das Praxismarketing wird durch formulierte Unternehmensziele in verschiedenen Bereichen strukturiert.
          Kernziele sind die Gewinnung von Patienten, der Erhalt von Stammpatienten und somit der Erhalt und Ausbau der wirtschaftlichen Grundlage einer Praxis oder Klinik.
          Eine Besonderheit gegenüber anderen Formen des Marketings sind die berufsrechtlichen Vorgaben, die unter anderem in der Musterberufsordnung, den Landesberufsordnungen, dem Heilmittelwerbegesetz und dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb festgeschrieben sind.
        • 281. Cramer/Henkel, MedR 2000, S. 565 ff
        • 282. Der Verein ist kein Interessenverband, sondern hat die Aufgabe, verbindliche Regeln für ethisches Pharmamarketing aufzustellen, diese Regeln bekannt zu machen und sie durchzusetzen.
          Die Mitgliedsunternehmen verpflichten sich durch die Anerkennung des FSA-Kodex Fachkreise, die Beschaffungs-, Entscheidungs- und Therapiefreiheit des Arztes nicht unlauter zu beeinflussen. Dazu zählen Transparenzanforderungen, das Verbot von Schleichwerbung, Regeln zum Verteilen von Produktmustern, zur Einladung zu wissenschaftlichen Fortbildungsveranstaltungen und Kongressen, zur Bewirtung von Ärzten sowie zu Geschenken.
          Mit dem FSA-Kodex Patientenorganisationen verpflichten sich die Mitgliedsunternehmen offenzulegen, welche Selbsthilfegruppen sie unterstützen und in welcher Weise. Ziel des FSA-Kodex Patientenorganisationen ist es, eine verdeckte, unlautere Einflussnahme auf Selbsthilfegruppen zu verhindern. So müssen die Unternehmen einmal jährlich veröffentlichen, welche Patientenorganisationen sie unterstützen und mit welchen Beträgen.
          Im Jahr 2010 wurde die freiwillige Selbstkontrolle ausgeweitet und Empfehlungen für die Zusammenarbeit von Pharmaunternehmen mit Einrichtungen im Gesundheitswesen und deren Mitarbeitern erarbeitet. Dazu gehören etwa Krankenkassen, Kassenärztliche Vereinigungen oder Behörden.
          Als eine der wenigen Organisationen für Selbstkontrolle verfügt der FSA über direkte Sanktionsmöglichkeiten gegenüber seinen Mitgliedsunternehmen. Der FSA kann strafbewehrte Unterlassungserklärungen und Untersagungsverfügungen verhängen. Weiter wurde ein Verfahren über zwei Instanzen eingeführt, das einen Strafrahmen von 5.000 (Mindeststrafe) bis 400.000 Euro vorsieht
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 283. Therapiefreiheit bezeichnet einen Grundsatz in der medizinischen Behandlung, nach dem einem Arzt aufgrund seiner fachlichen Kompetenz grundsätzlich die freie Wahl der Behandlungsmethode zusteht, die er dem Patienten vorschlagen will.
          Prinzipiell hat der Leistungserbringer einen breiten Ermessensspielraum bei der Wahl derjenigen Therapie, die ihm medizinisch notwendig erscheint. Er muss sich jedoch am jeweils aktuellen naturwissenschaftlichen Erkenntnisstand orientieren und die gebotene Sorgfalt walten lassen. Wenn für eine (lebensbedrohliche) Krankheit kein allgemein anerkanntes Therapieverfahren existiert, kann der Arzt auch auf Heilmethoden zurückgreifen, deren Wirksamkeit noch nicht nachgewiesen ist, sofern eine gewisse Möglichkeit für einen Erfolg besteht. Diesen Spielraum hat das Bundesverfassungsgericht in einer Entscheidung aus dem Jahr 2005 bestätigt.
          Aus der Sorgfaltspflicht resultiert die Rechtspflicht zur Fortbildung. Ein Arzt kann sich bei Behandlungsfehlern jedenfalls nicht auf mangelnde Erfahrung oder ungenügende Ausbildung berufen.
          Einschränkungen der Therapiefreiheit bestehen bei der Auswahl zwischen äquivalenten Verfahren und der Entscheidungsfreiheit des Patienten. Gegen den Willen eines Patienten dürfen keine Maßnahmen durchgeführt werden. Bei äquivalenten Verfahren sind der Risikograd und die Erfolgswahrscheinlichkeit zu berücksichtigen. Im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung ist ferner das Wirtschaftlichkeitsgebot zu beachten.
          Bei den neueren Managed-Care-Ansätzen in der Gesundheitsversorgung dient die Therapiefreiheit regelmäßig als Argument für die skeptische Haltung der Ärzteschaft gegenüber der geforderten leitliniengerechten Behandlung der evidenzbasierten Medizin. Die Leistungserbringer befürchten hier eine unzulässige Einschränkung ihrer Therapiefreiheit zugunsten der so genannten „Kochbuchmedizin“.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 284. Sauer, F. (2007): Erfolgsfaktoren für das marktorientierte Management patentgeschützter Arzneimittel, Norderstedt: Books on Demand. Seite 43
        • 285. Trilling, Th. (2008): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 182ff
        • 286. Lutz, Th. (2006): Technischer Vertrieb: Organisation: Notwendige Instrumente: Praxishilfen, Berlin: Cornelsen Verlag. Seite 233
        • 287. Kreuter, D. (2007): Erfolgreich akquirieren auf Messen: in fünf Schritten zu neuen Kunden, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 7
        • 288. Weis, H.-Chr. (2000): Verkauf, 5., völlig überarbeitete Auflage, Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Seite 38
        • 289. Klein, H. (2005): Nach dem Deal ist vor dem Deal: in acquisa Nr. 6, 2005. S. 54-56.
        • 290. Lubbers, B. (2005): Zuhören und überzeugen, in: acquisa Nr. 4. S. 72-74.
        • 291. Klein, H. (2005): Nach dem Deal ist vor dem Deal: in acquisa Nr. 6, 2005. S. 54-56.
        • 292. Walter, T. (2003): Segmentspezifische Vertriebsstrategien im Großhandel – Analyse nachfrageorientierter Vertriebsinstrumente im Produktionsverbindungshandel, Künzelsau: Swiridoff-Verlag. Seite 98
        • 293. Witzel, R. (2006): Relationship Marketing in der pharmazeutischen Industrie: Vertrauen und Commitment als Erfolgsfaktoren, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 74
        • 294. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 320f.
        • 295. Falk, H. (2011): Tablets als Patentrezept, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011.. Seite 16
        • 296. Boethin, T. (2007): Wohin entwickelt sich der Pharma-Außendienst? In: PharmaMarketing Journal Nr. 1 2007. S. 6-7.
        • 297. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
        • 298. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 317-338.
        • 299. Hanser, P. (2011): Der Trend geht zu kleineren Spezialaußendiensten, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 7-10.
        • 300. Witzel, R. (2006): Relationship Marketing in der pharmazeutischen Industrie: Vertrauen und Commitment als Erfolgsfaktoren, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 143
        • 301. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 14
        • 302. Wang, H. (2003): Drogenstraftaten und abstrakte Gefährdungsdelikte, Berlin: Tenea Verlag. Seite 57
        • 303. Bundesministerium der Justiz (2007): Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Abschluss Geprüfter Pharmareferent/Geprüfte Pharmareferentin
        • 304. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 14
        • 305. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 317-338.
        • 306. Pharmexx ist ein international führender Outsourcing-Partner für Marketing und Vertrieb von Produkten aus den Bereichen Pharma, Biotech, Medizintechnik und Functional Food mit über 2.300 Mitarbeitern in 18 Ländern.
        • 307. Pharmexx GmbH (2010): Worum geht es bei Pharmexx?, 2010
        • 308. Techniker Krankenkasse (2011): TK-Gesundheitscoach
        • 309. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 322
        • 310.
          Die Wertkette bzw. Wertschöpfungskette (Value Chain) stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Reihung von Tätigkeiten dar. Diese Tätigkeiten schaffen Werte, verbrauchen Ressourcen und sind in Prozessen miteinander verbunden. Das Konzept wurde erstmals 1985 von Michael E. Porter in seinem Buch Competitive Advantage veröffentlicht:
          "Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen."
          Mit 'Wertkette' wird häufig nur die Darstellung (z. B. als Wertschöpfungskettendiagramm) bezeichnet. Im erweiterten und eigentlichen Sinn bilden aber die tatsächlich bzw. potenziell stattfindenden Prozesse die Wertkette, die z. B auch Leistungskette genannt wird. Nach D. Harting bezeichnet 'Wertkette' „die Stufen des Transformationsprozesses, die ein Produkt oder eine Dienstleistung durchläuft, vom Ausgangsmaterial bis zur endlichen Verwendung“
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 311. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, Verlag: Free Press
        • 312. Balderjahn, I. / Specht, G. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 161
        • 313. Marketing und Vertrieb - Peter Winkelmann - 2010 Seite 30
        • 314. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 3
        • 315. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart Seite 548
        • 316. Jung, H. (2011): Controlling, 3., überarbeitete Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Jung, H. (2005): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10., überarbeitete Auflage, München: Oldenbourg Verlag Seite 551
        • 317. American Marketing Association (2010): The American Association releases new definition for marketing 2010 Seite 1
        • 318. Suchanek, A. (2008): Corporate Responsibility in der pharmazeutischen Industrie, in: Koslowski, P. / Prinz, A. (Hrsg.): Bittere Arznei: Wirtschaftsethik und Ökonomik der pharmazeutischen Industrie, München: Fink Verlag. S. 113-132.
        • 319. Graf, M. (2008): Kapitel 3: Besonderheiten des Marketings in der Pharmaindustrie, in: Trilling, Th. (Hrsg.): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die tägliche Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 51-114.
        • 320. Santermans, F. (2004): Herausforderungen für die europäische OTC-Industrie: Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. SAP Deutschland AG & Co. KG (2011): SAP for Life Science: Solutions for Pharmaceutical Companies Seite 78ff
        • 321. Eckelmann, O. (2007): Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement in der pharmazeutischen Industrie: Eine empirische Untersuchung, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 57
        • 322. Grill, M. (2010): Gesundheit: Einladung zur Manipulation, in: Der Spiegel Nr. 38 vom 20. September 2010. S. 110f.
        • 323. Das pro-aktive Leadership führt über eine Vision, Kommunikation, Sinnvermittlung und Zusammenarbeit durch Motivation, Begeisterung und der Erfüllung von Bedürfnissen, zu Veränderungen, Innovation und kreativen Lösungen. Dabei beschreibt es zukünftige Bedürfnisse und wählt eine Richtung, um zum gewünschten Zukunftsszenario zu gelangen. Das Management wiederum ist re-aktiv, es antwortet auf gegebene Unternehmenssituationen durch die Anwendung spezieller Fähigkeiten, Werkzeuge, Methoden und Techniken. Management und Leadership sind voneinander abhängig und erhalten sich durch ihre Wechselwirkungen. Das Management benötigt das Leadership, um zu wissen wohin es geht und vice versa das Leadership benötigt das Management, um zu wissen wie man dorthin gelangt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 324. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
        • 325. siehe weiter oben "Die Arzneimittelindiustrie als Wirtschaftsfaktor in Deutschland"
        • 326. Öffentlichkeitsarbeit, synonym Public Relations [ˌpʌblɪk rɪˈleɪʃənz], kurz PR, ist ein weit gefasster Begriff für das Management der öffentlichen Kommunikation von Organisationen gegenüber ihren externen und internen Teilöffentlichkeiten bzw. Anspruchsgruppen. Der Organisationsbegriff schließt dabei Unternehmen, aber auch beispielsweise Non-Profit-Organisationen, Behörden, Parteien oder NGOs ein. Besonders in neueren Publikationen wird unter Bezugnahme auf die Organisationstheorie PR als Teilbereich einer übergeordneten Organisationskommunikation verstanden. Beziehen sich die Kommunikationsaktivitäten nur auf die Organisationsform Unternehmen, wird von Unternehmenskommunikation gesprochen.
        • 327. politik&kommunikation (p&k) ist ein auf politische Kommunikation spezialisiertes Magazin, das seit 2002 im Berliner Helios-Media-Verlag mit einer Auflage von 10.000 Exemplaren erscheint.
        • 328. OTC Pharma-Vertrieb GmbH (2010): Außendienst
        • 329. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
        • 330. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 13
        • 331. Kohorst, A. / Bierbaum, M. / Schöffski, O. (2008): Pharmareferent – Marketinginstrument mit Zukunft?, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 325f
        • 332. Accenture GmbH (2009): PharmaNews, Ausgabe 06 – Juni 2009 Seite 2
        • 333. Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg. Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor.
          Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen, sowie von Strategischem Management. Als nachgeordnet werden Teilstrategien (Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.) und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 334. Danner, M. (2003): Strategisches Nischenmanagement: Entstehung und Bearbeitung von Marktnischen, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Seite 59/60
        • 335. Reinecke, S. (2004): Marketing Performance Management: Empirisches Fundament und Konzeption für ein integriertes Marketingkennzahlensystems, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 184
        • 336. Seelos, H.-J. (2011): General Management für Medizinbetriebe: Das ifm-ManagementModell, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag 2011 Seite 30
        • 337. Rose, P.-M. (2010): Ausgewählte Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien im Handel, in: Loock, H. / Steppeler, H. (Hrsg.): Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 265
        • 338. Wikipedia zu "Strategie (Wirtschaft)"
        • 339. Die Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, die ein Unternehmen im Vergleich zur Konkurrenz besser ausführen kann und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erlangt hat. Sie wird durch die vier Merkmale Kundennutzen, Imitationsschutz, Differenzierung und Diversifikation determiniert. Bei dem Konzept handelt es sich um eine Spielart des ressourcenbasierten Ansatzes, der in den 1990er Jahren dem market-based view von Michael Porter entgegengestellt wurde.
          Die Konzentration auf Kernkompetenzen ist eine Unternehmensstrategie zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 340. Rose, P.-M. (2010): Ausgewählte Ansatzpunkte zur Entwicklung innovativer Strategien im Handel, in: Loock, H. / Steppeler, H. (Hrsg.): Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 265.
        • 341. Loock, H. (2010): Grundlagen des Innovationsmarketing, in: Loock, H. / Steppeler, H. (Hrsg.): Marktorientierte Problemlösungen im Innovationsmarketing, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 5
        • 342. Hinterhuber, H.-H. / Handlbauer, G. / Matzler, K. (2003): Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, 2. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 48
        • 343. Bruhn, M. (2009): Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 9., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag Seite 28
        • 344. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 229
        • 345. Bruhn, M. (2005): Marketing für Nonprofit-Organisationen: Grundlagen – Konzepte – Instrumente, Stuttgart: Kohlhammer Verlag. Seite 214ff
        • 346. vgl zur Wettbewerbsanalyse: Hungenberg, H. / Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, 2., aktualisierte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. 173ff
        • 347. Zollondz, H.-D. (2008): Marketing-Mix: Die sieben P des Marketings, 3. Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag. Seite 28
        • 348. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 207.
        • 349. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
        • 350. Zollondz, H.-D. (2008): Marketing-Mix: Die sieben P des Marketings, 3. Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag. Seite 28
        • 351. Zentes, J. / Swoboda, B. / Schramm-Klein, H. (2006): Internationales Marketing, München: Vahlen Verlag. Seite 365f
        • 352. Dienstleistungsbetriebe erbringen immaterielle Leistungen, die also nicht anfassbar, transportierbar oder direkt sichtbar sind. Zur Beurteilung der Qualität der Leistungen nehmen Ihre Kunden andere Kriterien zur Hand als bei einem (physischen) Produkt. Dazu zählt neben der fertigen Leistung auch der Prozess der Leistungserstellung, den maßgeblich das Personal und die Ausstattung prägen.

          Das Erscheinungsbild der Mitarbeiter, die Einrichtungsgegenstände, der Einrichtungsstil oder sogar Architektur und die Aufmachung von bereitgestellten Unterlagen gehören u.a. zu den wichtigsten Variablen, die zwischen einer als professionell gesehenen oder einer eher zufällig entstandenen Ausstattungspolitik untertscheiden.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 353. Zollondz, H.-D. (2008): Marketing-Mix: Die sieben P des Marketings, 3. Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag. Seite 106ff
        • 354. Die Synergie oder der Synergismus bezeichnet das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von „sich gegenseitig fördern“ bzw. einen daraus resultierenden gemeinsamen Nutzen.
          Eine Umschreibung von Synergie findet sich in dem Ausspruch von Aristoteles „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“, auch als Holismus bezeichnet. Synergien werden interdisziplinär in der Synergetik untersucht.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 355. Santermans, F. (2004): Herausforderungen für die europäische OTC-Industrie: Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 41ff
        • 356. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
        • 357. OTC Pharma-Vertrieb GmbH (2010): Außendienst
        • 358. Unger, F. / Fuchs, W. (2007): Management der Marketing-Kommunikation, 4., Auflage, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 283
        • 359. Die Produkt- oder Programmpolitik hat in Verbindung mit den anderen Elementen des Marketing-Mix das Ziel, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu prägen, zumindest jedoch zu befriedigen. Sie befasst sich sowohl mit Realgütern (z. B. Sachgüter und immaterielle Güter) als auch Nominalgütern (z. B. Geld, Eigentum).
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 360. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 397
        • 361. Die Produktdifferenzierung stellt eine Ergänzung eines bereits eingeführten Produktes um eine neue Variante dar. Häufig werden am bestehenden Produkt segmentspezifische Merkmalsmodifikationen vorgenommen, um die unterschiedlichen Bedürfnisse einzelner Kundengruppen gezielter befriedigen zu können. Ein Beispiel wäre die Einführung eines Kombi-Modells für eine bereits existierende PKW-Limousine, welches speziell Familien mit Kindern anspricht.
          Mit einer Produktdifferenzierungsstrategie können Anbieter bestehende Kunden binden sowie die Zielgruppe ihrer Marktbearbeitung erweitern.
          Die bekannteste theoretische Grundlage des Produktdifferenzierungsansatzes bilden die Schriften zu Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter.
          Ansatzpunkte zur Umsetzung der Produktdifferenzierung:
          • Angebot von Baukastensystemen: Modular aufgebaute Produkte, bei denen sich der Kunde selbst unterschiedliche Produktvarianten aus Modulen zusammenstellen kann.
          • Angebot von produktbegleitenden Dienstleistungen, sogen. "Value-Added-Services": Der Kunde erhält die Möglichkeit, den Nutzen eines bestehenden Produktes durch den Erwerb von zusätzlichen Dienstleistungen zu steigern.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 362. Produktvariation oder Produktmodifikation bezeichnet eine bewusste Änderung von technischen oder ästhetischen Produkteigenschaften im Zeitablauf zur Anpassung an kundenseitig geänderte Erwartungen oder an veränderte Verbrauchs- und/oder Potentialfaktoreigenschaften (Faktoren, die zur Leistungserstellung lediglich mittelbar verbraucht bzw. gebraucht werden, bezeichnet man als Potential- oder Bestandsfaktoren. Sie sind in der Regel nicht teilbar). Produktvariation kann auch erfolgen, indem zu einem Produkt Dienstleistungen hinzugefügt oder bereits vorhandene Dienstleistungen verändert werden. Im Gegensatz zur Produktdifferenzierung ändert sich die Produktprogrammtiefe (Im Vertrieb und Marketing bezeichnet Portfolio eine Kollektion von Produkten, Dienstleistungen, Projekten oder Marken, die ein Unternehmen anbietet. Insofern spricht man auch vom Produktportfolio oder vom Markenportfolio eines Unternehmens.) bei der Produktvariation nicht.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 363. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 199-213.
        • 364. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Seite 571
        • 365. Lorbeer, A. (2003): Vertrauensbildung in Kundenbeziehungen: Ansatzpunkte zum Kundenbindungsmanagement, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 14
        • 366. Eine Produkteliminierung (auch Produktelimination) ist die Herausnahme eines Produktes aus dem Produktionsprogramm. Ohne Produkteliminierung würde das Sortiment immer umfangreicher. Das hätte fatale Folgen für die Wettbewerbsfähigkeit und den Gewinn des Unternehmens. Dies trifft insbesondere zu auf:
          • alte Produkte in der Degenerationsphase,
          • neue Produkte, insbesondere Flops.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 367. Kreuter, D. (2007): Verkaufs- und Arbeitstechniken für den Außendienst: Key Account Management: Kundenbesuch: Nachbearbeitung, 3., erweiterte Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag.
        • 368. Metformin ist ein Arzneistoff aus der Gruppe der Biguanide, der bei nicht insulinabhängiger Zuckerkrankheit (Diabetes mellitus Typ 2) und insbesondere bei leichtem Übergewicht (Präadipositas) und krankhaftem Übergewicht (Adipositas) eingesetzt wird. Es ist eines der am längsten eingesetzten Antidiabetika. Studien zufolge verringert es als einziges das Auftreten von kardiovaskulären Ereignissen bei Typ-2-Diabetes.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 369. Merck Serono S.A. (2010): Glucovance®, 2010
        • 370. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 208
        • 371. Verband forschender Arzneimittelhersteller (2010): Medikamentenentwicklung für Kinder gemäß europäischen Vorgaben.
        • 372. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 208
        • 373. Der im Marketing verwendete Begriff Marke (engl. brand, wörtlich: Brandzeichen) steht für alle Eigenschaften, in denen sich Objekte, die mit einem Markennamen in Verbindung stehen, von konkurrierenden Objekten anderer Markennamen unterscheiden. Die Objekte sind klassischerweise Waren und Dienstleistungen, zunehmend aber auch Unternehmen. Kaufentscheidende Eigenschaften werden als "markenprägend" bezeichnet.
        • 374. Kilian, K. (2010): MarkenGlossar, 2010
        • 375. Schölling, M. (2000): Informationsökonomische Markenpolitik: Zur Bedeutung der Informationsökonomie für die Markenpolitik von Herstellern, Frankfurt/Main [u. a.]: Lang-Verlag. Seite 16
        • 376. Santermans, F. (2004): Herausforderungen für die europäische OTC-Industrie: Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 145
        • 377. Die Marke ist die Summe aller Vorstellungen, die ein Markenname (Brand Name) oder ein Markenzeichen (Brand Mark) bei Kunden hervorruft bzw. beim Kunden hervorrufen soll, um die Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. (Gabler Wirtschaftslexikon Marke)
        • 378. Liebmann, H. / Zentes, J. / Swoboda, B. (2008): Handelsmanagement, 2., neu bearbeitete Auflage, München: Vahlen Verlag. Seite 509
        • 379. Müller-Bohn, Th. (2009): Betriebswirtschaft für die Apotheke, 1. Auflage Stuttgart: Deutscher Apotheker Verlag. Seiten 88ff
        • 380. Fischer, D. (2010): 8 Intellectual Property – Patente und Marken, in: Fischer, J. / Breitenbach, J. (Hrsg.): Die Pharmaindustrie: Einblick – Durchblick – Perspektiven, 3. Auflage, München: Spektrum Verlag. S. 217-252.
        • 381. Santermans, F. (2004): Herausforderungen für die europäische OTC-Industrie: Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 145ff
        • 382. Der Preis (zurückgehend auf lat. pretium) ist der üblicherweise in Geldeinheiten realisierte Wert eines Gutes oder einer Dienstleistung. Das Ergebnis einer Schätzung ist immer ein Wert und kein Preis. Der geschätzte (Verkehrs-) Wert eines Objekts wird durch Orientierung an Vergleichsobjekten ermittelt und bleibt daher abstrakt. Der Begriff Preis ist objektiv und konkret. Er manifestiert sich erst beim tatsächlichen Verkauf. Solange der Wert nicht realisiert wird, stellt er nur eine Preisforderung des Anbieters oder ein Preisgebot des Nachfragers dar. Erst wenn sich Anbieter und Nachfrager im Verhandlungsprozess auf einen bestimmten Wert einigen und einen Kaufvertrag schließen, entsteht der realisierte Preis.
          Konsumenten willigen oft ohne Preisverhandlung in die Preisforderung des Verkäufers ein (sogenanntes konkludentes Handeln). Der Preis, der auf einem freien Markt zwischen mehreren Anbietern und Nachfragern zum Marktgleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage führt, wird als Marktpreis oder Gleichgewichtspreis bezeichnet.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 383. Bruhn, M. (2009): Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 9., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 165
        • 384. Die Preispolitik (auch Preismanagement) verfolgt als Verkaufspreispolitik hauptsächlich das absatzpolitische Ziel, mit Hilfe der Verkaufspreisgestaltung Kaufanreize zu setzen. Ein wichtiges Entscheidungsproblem ist die Preisuntergrenze. Die Preisobergrenze dagegen wird durch die Nachfrage festgelegt. Sie liegt grundsätzlich dort, wo der vom Kunden wahrgenommene Preis mit seiner Wertschätzung des Produktes übereinstimmt. Es ist jedoch zu beachten, dass Preispolitik auch als Einkaufspreispolitik für beschaffungspolitische Ziele eingesetzt wird. Durch das Vorherrschen der Herstellersicht in der Marketing-Lehre, die unter Kunden meist Konsumenten als Käufer der Produkte versteht, geraten sowohl die auf gewerbliche Kunden gerichtete (Verkaufs-)Preispolitik als auch die einkaufs- oder beschaffungspreispolitischen Strategien und Taktiken leicht aus dem Blick. Die Käufer von industriellen Produkten sind im Regelfall zunächst Unternehmer und nicht Konsumenten. Auf letztere ist vor allem die (Verkaufs-)Preispolitik des Einzelhandels gerichtet; ihr widmet sich das Handelsmarketing ebenso wie der auf die gewerblichen Lieferanten gerichteten (Einkaufs-)Preispolitik. Die Preispolitik umfasst alle Maßnahmen zur:
          • Bildung und Veränderung von Preisen
          • Preisstellung und Differenzierung von Preisen
          • Festlegung von Verkaufskonditionen (Konditionen-Management)
          • Entwicklung von Kundendienstleistungen.
        • 385. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Seite 573
        • 386. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 483
        • 387. Olbrich, R. (2007): Marketing: Eine Einführung in die marktorientierte Unternehmensführung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 3
        • 388. Kuß, A. (2006): Marketing-Einführung: Grundlagen, Überblick, Beispiele, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 266
        • 389. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 199-213. Seite 209
        • 390. Kotler, P. / Keller, K.-L. / Bliemel, F. (2007): Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln, 12., aktualisierte Auflage, München [u. a.]: Prentice Hall. Seite 42
        • 391. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 478, Seite 508
        • 392. Rosenbrock, R. / Gerlinger, Th. (2006): Gesundheitspolitik: Eine systematische Einführung, 2. Auflage, Bern. Seite 195
        • 393. Die Arzneimittelpreisverordnung regelt Preise bzw. Preisspannen im Handel mit Arzneimitteln in Deutschland. Die Verordnung wurde aufgrund einer Verordnungsermächtigung in § 78 des deutschen Arzneimittelgesetzes (AMG) erlassen.
          Eine spezielle Regelung betrifft die Großhandelsspanne:
          Der pharmazeutische Großhandel übernimmt logistische Aufgaben zwischen pharmazeutischen Herstellern auf der einen und den Apotheken als Einzelhandelsbetrieben auf der anderen Seite. In der Arzneimittelpreisverordnung sind stufenweise abnehmende Höchstzuschläge für diese Leistungen definiert: Bei Fertigarzneimitteln mit einem Herstellerabgabepreis bis einschließlich 3,00 Euro beträgt der maximal zulässige Großhandelszuschlag 15 %, bei Abgabepreisen über 26,83 Euro nur noch 6 %. Bei besonders hochpreisigen Arzneimitteln (ab 1200,01 Euro) ist der Zuschlag begrenzt auf maximal 72,00 Euro.
          Seit dem 1. Januar 2012 gelten diese gestaffelten Aufschläge jedoch nur noch für Tierarzneimittel. Bei Arzneimitteln zur Anwendung am Menschen gibt es einen (nichtrabattierbaren) Festzuschlag von 70ct und einen proportionalen Zuschlag von höchstens 3,15 % vom Herstellerabgabepreis, allerdings nach oben durch 37,80 Euro begrenzt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 394. Als Festbetrag wird im deutschen Gesundheitssystem die Höchstgrenze bezeichnet, bis zu der die Gesetzlichen Krankenkassen bestimmte Arzneimittel und Hilfsmittel bezahlen.
          Festbeträge wurden erstmals mit Inkrafttreten des Gesundheitsreformgesetzes (GRG) im Jahr 1989 für Arzneimittel und Hilfsmittel eingeführt. Die gesetzliche Grundlage für die Festbeträge findet sich in den § 35, § 35a, § 35b und § 36 Fünftes Buch Sozialgesetzbuch (SGB V). Die Differenz zwischen dem von den Spitzenverbänden der Krankenkassen (nach § 35 und § 36 SGB V) oder vom Bundesministerium für Gesundheit (nach § 35a SGB V) festgelegten Festbetrag und dem möglicherweise höheren Verkaufspreis des Arzneimittels oder des Hilfsmittels muss der Patient selbst tragen.
          Seit 1. Januar 2004 können Festbeträge unter bestimmten Voraussetzungen auch für patentgeschützte Arzneimittel festgelegt werden. Hier gilt Folgendes:
          Die Bildung einer Festbetragsgruppe mit patentgeschützten Arzneimitteln ist nur möglich, wenn es in dieser Gruppe mindestens drei Arzneimittel gibt.
          Die Bildung einer gemischten Gruppe aus Arzneistoffen, deren Patent bereits abgelaufen ist, und noch patentgeschützten Arzneistoffen ist möglich („Jumbogruppe“).
          Es dürfen keine patentgeschützten Wirkstoffe einbezogen werden, die eine therapeutische Verbesserung oder z. B. verringerte Nebenwirkungen bedeuten (§ 35 Abs. 1a SGB V).
          Seit dem 1. Januar 2005 können für einzelne Siebensteller des Hilfsmittelverzeichnisses bundesweit einheitliche Festbeträge festgelegt werden. Diese ersetzen die bis dahin gültigen landesweiten Festbeträge.
          Derzeit wurden Festbeträge in folgenden Produktgruppen festgelegt:
          • PG 08 - Einlagen
          • PG 13 - Hörhilfen
          • PG 15 - Inkontinenzartikel (bei Harninkontinenz und Stuhlinkontinenz)
          • PG 17 - Kompressionstherapie
          • PG 25 - Sehhilfen
          • PG 29 - Stomaartikel

          Die Festlegung von Festbeträgen erfolgt zweistufig. Zunächst legt der Gemeinsame Bundesausschuss die Gruppen von Arzneimitteln fest, die aus ihrer Sicht zusammengefasst werden können. Hier wird auf Informationen der Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft, in Zukunft auch auf das Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen zurückgegriffen. Ferner haben Sachverständige der medizinischen und pharmazeutischen Wissenschaft und Praxis sowie der Arzneimittelhersteller und die Vertretungen der Apotheker Anhörungsrechte. Anschließend werden die Festbeträge vom Spitzenverband Bund der Krankenkassen (GKV-Spitzenverband) festgesetzt.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 395. Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information (2010): Arzneimittel-Festbeträge, 2010
        • 396. Denda, R. (2010): Steuerungsinstrumente im Arzneimittelbereich, 2010,
        • 397. Witzel, R. (2006): Relationship Marketing in der pharmazeutischen Industrie: Vertrauen und Commitment als Erfolgsfaktoren, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 38
        • 398. Preisbindung liegt vor, wenn Verkäufer einer Ware oder Dienstleistungen durch Vorschrift oder Vertrag mit einem Dritten gehalten ist, einen bestimmten Preis für die Leistung zu vereinbaren. Die Preisbindung ist ein Mittel, das in vielen Staaten eingesetzt wird, um einen Preiswettbewerb zu verhindern. Ziele können dabei die Qualitätssicherung von Gütern oder Vertriebsform, eine Ermöglichung von Quersubventionen oder ein verringerter Kaufanreiz sein. Teilweise werden niedrige Preise in Zusammenhang mit einer gewährten Subvention vorgeschrieben. Eine zeitlich begrenzte Preisbindung bezeichnet man als Preismoratorium.
          Der Preis kann entweder vom Hersteller, von Vereinigungen aller Anbieter oder durch den Staat festgelegt werden. In planwirtschaftlich organisierten Staaten ist eine Festlegung der Preise durch den Staat die Regel.
          Neben den staatlich vorgeschriebenen Preisbindungen gibt es auch vertraglich zwischen Hersteller und Händler vereinbarte Preisbindungen. Sie werden vertikale Preisbindungen oder Preisbindungen der zweiten Hand genannt. Derartige Absprachen sind oft verboten, weil sie den Wettbewerb zwischen den Einzelhändlern behindern.
          Manchmal entsteht eine De-facto-Preisbindung auch bei empfohlenen Verkaufspreisen (unverbindliche Preisempfehlung), wenn auf deren Einhaltung Druck ausgeübt wird. Preisempfehlungen, die Hersteller etwa durch Lieferungsverweigerung an unwillige Händler durchsetzen wollen, werden in der Regel nicht toleriert (wobei die Dunkelziffer unbekannt ist).
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 399. Bundesvereinigung Deutscher Apothekenverbände (2011): Entwicklung der Apothekenzahl
        • 400. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 199-213.
        • 401. Bevor ein Produkt in den Markt eingeführt wird, ist zu entscheiden, welche Preisstrategie für das Produkt verwendet werden soll. Man unterscheidet zwischen der Festpreisstrategie, Preiswettbewerbsstrategie und Preisabfolgestrategie. Die gewählte Preisstrategie ist das Fundament für die Preispolitik eines Unternehmens. Sie hat einen hohen Einfluss auf die Elemente des Marketing-Mix.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 402. Schuppar, B. (2006): Preismanagement: Konzeption, Umsetzung und Erfolgsauswirkungen im Business-to-Business-Bereich, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 12
        • 403. In Frage kommt nur die Festpreisstrategie.
          • Hochpreisstrategie: Der Preis wird in einem hohen Preisniveau festgesetzt (auch: Hochpreis-Segment, evtl. als Nischenprodukt neben anderen Produkten). Dies kann zum Beispiel durch eine angestrebte Qualitätsführerschaft oder eine Marken-Strategie bedingt sein.
          • Niedrigpreisstrategie: Der Preis wird in einem niedrigen Niveau festgesetzt. Der Grund hierfür liegt oft in einer angestrebten Kostenführerschaft. Weitere Ziele können sein, die Konkurrenz zu verdrängen, den Kaufwiderstand der Kunden zu brechen und den Preis als Werbeargument verwenden, sowie neuer Konkurrenz den Markteintritt zu erschweren.
          • Yield Management: Der Preis wird anhand eines dynamischen Preisdifferenzierungsmodells in Abhängigkeit bereits bekannter Nachfragefunktionen ermittelt. Neben der Abschöpfung maximaler Zahlungsbereitschaften dient das Yield Management auch der Kapazitätssteuerung, bspw. bei Airlines.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 404. Die Abschöpfungsstrategie, auch Skimmingstrategie, (engl. price skimming, von skimming für abschöpfen) ist eine Preisstrategie, bei der ein Produkt zunächst mit einem hohen Preis eingeführt wird, der später schrittweise gesenkt wird (siehe Preispolitik; klassische Säule des Marketing-Mix).
          Skimmingstrategie und Penetrationsstrategie wurden zuerst von Joel Dean (Managerial Economics, 1951) beschrieben.
          Beide werden auch als Preisabfolgestrategien oder dynamische Strategien bezeichnet. Es handelt sich bei der Skimmingstrategie nicht um eine Hochpreisstrategie, da der Preis nicht auf Dauer hoch angesetzt wird, sondern eine explizite Berücksichtigung von Preisänderungen im Zeitverlauf stattfindet.
          Die Abschöpfungsstrategie hängt mit dem Begriff Abschöpfungspreis zusammen.
          Price Skimming ist nicht zu verwechseln mit dem Cream Skimming, bei dem nur bestimmte Kunden(-gruppen) bedient werden.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 405. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 579
        • 406. Im „normalen“ Produktlebenszyklus erwirtschaftet ein Produkt in der Einführungsphase noch keine Gewinne; Abschöpfungsstrategien sollen hier eine optimale Gewinnspanne ermöglichen.

          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 407. Olbrich, R. / Battenfeld, D. (2007): Preispolitik: Ein einführendes Lehr- und Übungsbuch, 1. Auflage, Berlin: Springer Verlag. Seite 71
        • 408. Broda, S. (2005): Marketing-Praxis: Ziele, Strategien, Instrumentarien, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 243
        • 409. Bruhn, M. (2009): Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 9., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag Seite 172
        • 410. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 199-213.
        • 411. Diller, H. (2007): Preispolitik, 4. Auflage, Stuttgart: Kohlhammer Verlag. Seite 260
        • 412. Guminski, W. (2008): 7 Produktlebenszyklus und die Möglichkeiten seiner Gestaltung, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.):Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 210
        • 413. Die Distributionspolitik (auch Distributions-Mix, Distribution Policy oder Place innerhalb des Marketing-Mix; von lateinisch distributio ‚Verteilung‘) gestaltet innerhalb des Marketing alle Entscheidungen und Vertriebsaktivitäten auf dem Weg eines Produktes oder einer Dienstleistung vom Anbieter zum Kunden oder Anwender. Dabei unterscheidet man zwischen dem logistischen (Transport und Lagerhaltung) und dem akquisitorischen Vertrieb, bei dem es um die Gestaltung der Vertriebsstrategie und des Vertriebsprozesses (Kundengewinnung und Kundenbindung) geht. Wegen der zunehmenden Bedeutung des akquisitorischen Aspektes wird in neueren Lehrbüchern Distributionspolitik zunehmend durch Vertriebspolitik ersetzt
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 414. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 588
        • 415. Fritz, W. (2001): Internet-Marketing und Electronic Commerce: Grundlagen – Rahmenbedingungen – Instrumente: Mit Praxisbeispielen, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 158
        • 416. Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J. (2007): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 589
        • 417. Die Kommunikationspolitik beschäftigt sich mit der Frage, wie die Ziele einer großen Organisation verständlich und wirkungsvoll vermittelt werden können, wie über die eigenen Aktivitäten und deren Ergebnisse informiert wird, wie die Organisation die Meinungen und Wünsche der relevanten Gruppen erfährt, wie die Prozesse innerhalb der Organisation gestaltet werden. Kommunikationspolitik plant und steuert die Kommunikation zwischen Organisation und Umwelt beziehungsweise einzelnen Zielgruppen nach innen und nach außen. Sie ist eine Funktion der Führung, der Organisation und des Marketing.
        • 418. Wirtz, B.-W. (2008): Multi-Channel-Marketing: Grundlagen – Instrumente – Prozesse, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 238
        • 419. Meffert, H. / Burmann, Chr. / Kirchgeorg, M. (2008): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 634
        • 420. Als Verkaufsförderung (Sales Promotion) werden innerhalb der Kommunikationspolitik des Marketings alle zeitlich befristeten Aktivitäten mit Aktionscharakter zusammengefasst, die der Aktivierung der Marktbeteiligten (Vertriebsorgane, Händler, Kunden) zur Erhöhung von Verkaufsergebnissen dienen und andere Marketing-Maßnahmen unterstützen. „Während Werbung einen Kaufgrund gibt, bietet Verkaufsförderung einen Anreiz, den Kaufakt zu vollziehen oder voranzutreiben.“ (Kotler/Bliemel 2004) Verkaufsförderung kann an Verbraucher, an den Außendienst sowie an den Handel gerichtet werden. Je nach Adressat variiert auch die Erscheinungsform der Verkaufsförderung, wobei zwischen kurz- und langfristiger Verkaufsförderung unterschieden werden kann.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 421. Unter Marktforschung wird je nach Blickwinkel verstanden:
          • die systematische Sammlung, Aufarbeitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Marktbeeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informationsgewinnung für Marketing-Entscheidungen oder
          • der komplette Prozess der Lösung marktbezogener betriebswirtschaftlicher Probleme (wobei mit „Markt“ meist ein Absatzmarkt gemeint ist, während das Handelsmarketing treffender vier Märkte als Analyseobjekte zugrunde legt) durch Analyse von Informationen über den entsprechenden Markt, seine relevanten Teilnehmer und ihre Einstellungen oder
          • ein kontinuierlicher, systematischer, auf wissenschaftlichen Methoden basierender und objektiver Prozess, der das Marktgeschehen sowie das Unternehmensumfeld beobachtet, um Informationen zu gewinnen und zu analysieren. Dies erfolgt zum Zwecke der Findung oder Absicherung von Marketing-Entscheidungen.

          Die Marktforschung ist eines der wichtigsten Werkzeuge des Marketings. Sie liefert aber auch Entscheidungshilfen für andere Unternehmensbereiche wie Controlling, Vertrieb, Beschaffung, Personaleinsatz oder Business Intelligence.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 422. Als Direktmarketing bzw. Direktvermarktung (auch Direct-Response-Werbung) wird innerhalb der Marktkommunikation des Marketings jede Werbemaßnahme bezeichnet, die eine direkte Ansprache des möglichen Kunden mit der Aufforderung zur Antwort enthält. Die nachfolgende Stufe im Marketing ist der Direktverkauf.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 423. In erster Linie bedeutet Key-Account-Management die Betreuung von Großkunden mit hohem Kundenwert durch spezielle Account Manager. Merkmale dieser Betreuung sind eine kundenorientierte Einstellung, differenzierte Bearbeitungsformen, spezielle Organisationsformen, Arbeitsmethoden und -techniken. Grund für den Aufbau eines Key-Account-Managements ist vor allem, eine Grundlage für Wachstum in den Märkten zu erreichen. Dazu gehören der langfristige Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den Altkunden sowie die Anwerbung von Neukunden und die Sicherung der lokalen Marktnähe.
          In der Praxis ist das Key-Account-Management oft global organisiert (globales Key-Account-Management). Die Einrichtung eines Key-Account-Managements ist in erster Linie dann sinnvoll, wenn die Nachfrage des Kunden beziehungsweise sein Kundenwert als Referenz oder Multiplikator entsprechend groß und die Kundenstruktur komplex ist (beispielsweise bei hochtechnologischen, beratungsintensiven Produkten). Andererseits wird auch im Bereich der Konsumgüter das Key-Account-Management durchgängig praktiziert (z. B. Betreuung großer Handelsunternehmen durch die Hersteller).
          Das professionelle Key-Account-Management beinhaltet eine umfassende Kundenbetreuung. Es geht dabei nicht nur um den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen, sondern um die Optimierung der Kundenprozesse sowie um die Ergebnisverbesserung bei den Top-Kunden. Hierfür werden in der Regel individuelle Kundenentwicklungspläne erstellt.
          Andererseits gilt es, einzelne Projekte beim jeweiligen Kunden zu gewinnen, denn viele Großkunden haben mindestens zwei bis drei Top-Lieferanten für ein einzelnes Projekt zur Auswahl. Hierbei ist ein systematisches Nachfassen wichtig.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 424. Outsourcing bzw. Auslagerung bezeichnet in der Ökonomie die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.
          In Deutschland wird mit dem Begriff Outsourcing oft die Auslagerung von Arbeitsplätzen in kostengünstigere (weil häufig nicht tarifgebundene) Tochtergesellschaften verstanden.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 425. E-Detailing ist eine internetgestützte Form des E-Learnings bzw. der Produktschulung, das von Pharmaunternehmen im Direktmarketing und zum Customer-Relationship-Management eingesetzt wird und die klassische Beratung durch den Pharmaberater ergänzt.
          Ärzte können mittels E-Detailing multimediale Werbe-/Präsentationen über Medikamente, Fachinformationen und Wirkstoffe abrufen. Typische Inhalte des E-Detailings sind Wirkmechanismus (Pharmakodynamik), Pharmakokinetik und neuere Ergebnisse klinischer Studien, die für die beworbenen Markenprodukte sprechen.
        • 426. Unter Vertriebscontrolling versteht man in der Betriebswirtschaftslehre und in der betrieblichen Praxis die zielgerichtete Steuerung des Vertriebs zur Umsetzung und Erfolgskontrolle der Vertriebsstrategie eines Unternehmens. Damit stellt das Vertriebscontrolling den Teil des Unternehmenscontrollings dar, der sich mit dem Aufgabenfeld des Vertriebs befasst. Es besetzt die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Controlling.
          Zu diesem Aufgabenfeld gehören nach Mario Pufahl unter anderem:
          • Systematische Informationsgewinnung und –auswertung
          • Relative Stärken und Schwächen im Vertrieb erkennen
          • Märkte einschätzen
          • Kunden analysieren
          • Wettbewerber beurteilen
          • Produkt- und Dienstleistungsangebote am Markt positionieren
          • Vertriebsorganisationen bewerten und ausrichten
          • Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern
          • Vertriebswege beurteilen
          • Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren

          Die Vertriebsleistung sowie die Verkaufserfolge werden durch Kennzahlen und andere Messdaten erhoben.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)

        • 427. Zaharia, S. (2006): Multi-Channel-Retailing und Kundenverhalten: Wie sich Kunden informieren und wie sie einkaufen, 1. Auflage, Lohmar: Eul Verlag. Seite 1
        • 428. Multichannel-Marketing oder Multikanalstrategie ist der strategische Ansatz des Handels und der Dienstleister, die (potenziellen) Konsumenten auf mehreren verschiedenen Wegen zu erreichen und ist die konsequente Fortsetzung der Nutzung unterschiedlicher Werbekanäle nun in Form von Bereitstellung unterschiedlicher Kommunikations- und Vertriebswege.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 429. Kuß, A. / Tomczak, T. (2004): Käuferverhalten: Eine marketingorientierte Einführung, 3., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag. Seite 14
        • 430. Wirtz, B.-W. / Ullrich, S. (2008): Mobile Marketing im Multi-Channel-Marketing: Erfolgsfaktoren der Integration und Koordination, in: Bauer, H. / Dirks, T. / Bryant, M. (Hrsg.): Erfolgsfaktoren des Mobile Marketing: Strategien, Konzepte und Instrumente, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 165-182.
        • 431. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001): Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 10., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 1074
        • 432. Zaharia, S. (2006): Multi-Channel-Retailing und Kundenverhalten: Wie sich Kunden informieren und wie sie einkaufen, 1. Auflage, Lohmar: Eul Verlag. Seite 13
        • 433. Kreutzer, R. (2008): Praxisorientiertes Marketing: Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 215
        • 434. Zaharia, S. (2006): Multi-Channel-Retailing und Kundenverhalten: Wie sich Kunden informieren und wie sie einkaufen, 1. Auflage, Lohmar: Eul Verlag. Seite 13
        • 435. Schobesberger, A. (2007): Multichannel-Retailing im Einzelhandel: Entwicklung, Motivation, Einflussfaktoren, Saarbrücken: Verlag Dr. Müller. Seite 11
        • 436. Madlberger M. (2005): Application of Internet-Based Marketing Instruments, in: Krishnamurthy, S. (Editor): Contemporary Research in E-Marketing Volume 2, Hershley: Idea Group. S. 284-303.
        • 437. Kreutzer, R. (2008): Praxisorientiertes Marketing: Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag Seite 215
        • 438. Personalführung ist die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Sie ist ein Teil der Unternehmensführung. Dazu gehören Unternehmenskultur, Führungsstil und Managementmodelle, Führung und Motivation, Führungsinstrumente, Individualführung und Teamführung, Vorschlagswesen und Ideenmanagement, Gehaltsstruktur und Anreizsysteme und Führungsspanne. Mit der Personalführung beschäftigen sich die Führungspsychologie bzw. die Führungsforschung.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 439. Personalentwicklung (PE) umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Organisation oder Person zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.
          PE ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft innerhalb der Betriebswirtschaft, der Organisationssoziologie, der Erwachsenenbildung (Andragogik) innerhalb der Pädagogik sowie der Personalpsychologie bzw. Wirtschaftspsychologie mit dem Ziel, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben in betrieblichen Arbeitssystemen erfolgreich und effizient zu bewältigen und sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen. Sie umfasst die gezielte Förderung von Humankapital, um die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Qualifikation des Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern optimal zu erreichen.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 440. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag.
        • 441. Bröckermann, R. (2007): Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag. Seite 315
        • 442. Bröckermann, R. (2007): Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag. Seite 316
        • 443. Bruhn, M. (2004): Qualitätsmanagement für Dienstleistungsunternehmen: Grundlagen – Konzepte – Methoden, 5. Auflage, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 216
        • 444. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 138ff
        • 445. Pufahl, M. (2010): Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 217
        • 446. Wallenstein, J. / Ziegler, B. / Kreid, E. (2006): Fallstudie zum Change Management in der Arzneimittelindustrie: Pharmaaußendienst im Umbruch, in: Busse, R. / Schreyögg, J. / Gericke, Chr. (Hrsg.): Management im Gesundheitswesen, Heidelberg: Springer Verlag. S. 447-452.
        • 447. Witt, J. (1996): Prozessorientiertes Verkaufsmanagement: Grundlagen, Konzepte, Organisation, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 274
        • 448. Falk, H. (2011): Tablets als Patentrezept, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 16-18.
        • 449. Wallenstein, J. / Ziegler, B. / Kreid, E. (2006): Fallstudie zum Change Management in der Arzneimittelindustrie: Pharmaaußendienst im Umbruch, in: Busse, R. / Schreyögg, J. / Gericke, Chr. (Hrsg.): Management im Gesundheitswesen, Heidelberg: Springer Verlag. S. 447-452.
        • 450. Donald L. Kirkpatrick entwickelte 1959 an der Universität von Wisconsin ein Modell zur sachgerechten Beurteilung der Nachhaltigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen. Sein vierstufiges Modell wird immer wieder diskutiert, kopiert und weiterentwickelt. Heute erlebt es eine Renaissance, weil es einen griffigen Ansatz zur Erfolgskontrolle von Trainings liefert.

          Vierstufiges Modell zur Erfolgsmessung nach Kirkpatrick
          Der Vorteil von Kirkpatrick´s Vierstufen-Modell liegt darin, dass jede Stufe ein genaueres Ergebnis bei der Beurteilung von Weiterbildungsmaßnahmen liefert. Allerdings erhöht sich der Aufwand mit jeder Stufe.

          • 1. Stufe "Reaction"
            Es geht um die Reaktionen der Teilnehmer. Unmittelbar nach dem Training bewerten die Teilnehmenden Trainingsinhalte, Methodenvielfalt, Relevanz, Arbeitsmaterial und die Rahmenbedingungen. Dieser sogenannte Zufriedenheitserfolg ist sehr leicht mit Feedback-Formularen messbar. Diese Stufe der Beurteilung sollte auf jeden Fall durchgeführt werden. Ein positives Feedback ist keine Garantie für einen guten Lernerfolg. Ein negatives Feedback hingegen ist für den Lernerfolg nicht gerade förderlich.
          • 2. Stufe "Learning"
            Nach Kirkpatrick ist der Lernerfolg die Erweiterung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten. Was die Teilnehmer gelernt haben, lässt sich über Tests, Simulationen, Vorgesetztenbeurteilung oder Probearbeiten ermitteln. Optimal ist, solche Messungen als Pre-Test (vor einer Maßnahme) und Post-Test (danach) vorzunehmen. Der Lernerfolg ist dann sofort ablesbar.
          • 3. Stufe "Behavior"
            Änderte sich das Arbeitsverhalten nach dem Training? Was wird im Arbeitsalltag konkret umgesetzt? Mit solchen Fragen ist es möglich, die Dimensionen der Verhaltensänderungen zu bestimmen. Der Transfererfolg ist schon schwerer zu ermitteln, weil die Veränderungen im Arbeitsverhalten nicht sofort eintreten. Supervision im Team und regelmäßige Mitarbeitergespräche sind geeignete Methoden, mit denen Führungskräfte feststellen können, in wie weit Trainingsinhalte erfolgreich umgesetzt werden.
          • 4. Stufe "Results"
            Was hat das Training für den Geschäftserfolg gebracht? Wie hoch ist der Return on Investment (Rendite)? Die wichtigsten Fragen sind am schwersten zu beantworten. Nicht immer lässt sich ein Zusammenhang zwischen Weiterbildungsmaßnahmen und Geschäftserfolg ablesen. Falls ein Unternehmen diesen Geschäftserfolg nicht nur auf der Basis von Erlös- und Ertragssteigerung misst, gibt es verschiedene Möglichkeiten die Effekte eines Trainings zu bewerten:
            • Zeitersparnis
            • verbesserte Arbeitsqualität
            • verringerte Unfallquote
            • weniger Krankheitstage
            • kürzere Entscheidungsprozesse
            • effektivere Meetings
            • einheitliche Führung
            • weniger Konflikte
            • usw.

            Im Sinne einer Erfolgskontrolle ist es wichtig, die Ziele einer Weiterbildungsmaßnahme im Vorfeld genau zu bestimmen. Nur dann lässt sich auch feststellen, was am Ende als Ergebnis herauskommt.

          siehe Evaluating Training Programs - The Four Levels; Donald L. Kirkpatrick;Berrett-Koehler Publishers; ISBN: 1576750426

        • 451. Witt, J. (1996): Prozessorientiertes Verkaufsmanagement: Grundlagen, Konzepte, Organisation, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 282
        • 452. Bröckermann, R. (2007): Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag. Seite 315
        • 453. Hungenberg, H. / Wulf, T. (2006): Grundlagen der Unternehmensführung, 2., aktualisierte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 305
        • 454. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 142
        • 455. Training on-the-job ist eine Form der beruflichen Weiterbildung, die auf deutsch mit „Lernen durch Tun“ umschrieben wird. Sie erfolgt am jeweiligen Arbeitsplatz sowohl in der Einarbeitungsphase als auch in der Routinephase, um dann durch Einbringen weiterer und neuer Aspekte in den jeweiligen Tätigkeitsablauf die Betriebsblindheit in einem Unternehmen zu vermeiden oder rückzubilden.
          Weitere Methoden der Personalentwicklung sind „Training-off-the-job“ und „Training-near-the-job“.
          Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
        • 456. Steinmann, H. / Schreyögg, H. (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 6. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 820
        • 457. Steinmann, H. / Schreyögg, H. (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, Konzepte – Funktionen – Fallstudien, 6. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 820
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        • 463. Praktizierung der Vierstufen-Methodik: Vorbereiten, Vorführen, Nachmachen und Üben
        • 464. systematischer und regelmäßiger Wechsel von Tätigkeiten und Aufgaben.
        • 465. Zukünftige Außendienstler werden nach Einführung und Schaffung einer Gesprächsgrundlage in einer Diskussion aktiv in die Erarbeitung von Inhalten einbezogen.
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        • 581. Kalka, R. (2003): Strategische Grundsatzentscheidungen im Messemanagement, in: Dornscheidt, W. / Kirchgeorg, M. / Giese, W. (Hrsg.): Handbuch Messemanagement: Planung Durchführung und Kontrolle von Messen, Kongressen und Events, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 391-406.
        • 582. Umbach, G. (2011): Erfolgreich im Pharma-Marketing: Wie Sie im Produktmanagement von Arzneimitteln Ärzte, Apotheker, Patienten, Experten und Manager als Kunden gewinnen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 184
        • 583. Kairies, P. (1996): So setzen Sie Ihren Außendienst optimal ein: mehr Effizienz durch gezielte Außendienst-Steuerung, Renningen-Malmsheim: Expert-Verlag. Seite 6
        • 584. Hofmann, S. (2011): Warum die Pharmakonzerne sparen müssen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
        • 585. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 69 ff
        • 586. Kairies, P. (1996): So setzen Sie Ihren Außendienst optimal ein: mehr Effizienz durch gezielte Außendienst-Steuerung, Renningen-Malmsheim: Expert-Verlag. Seite 6
        • 587. Kairies, P. (1996): So setzen Sie Ihren Außendienst optimal ein: mehr Effizienz durch gezielte Außendienst-Steuerung, Renningen-Malmsheim: Expert-Verlag. Seite 6
        • 588. Wöhe, G. / Döring, U. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23., vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Vahlen Verlag. Seite 474
        • 589. Lehner, F. (2009): Wissensmanagement: Grundlagen, Methoden und technische Unterstützung, 3. Auflage, München: Hanser Verlag. Seite 25
        • 590. Schulze, J. (2007): Erfolg im Pharma-Vertrieb: Ein Kompendium für den Pharmaberater, Leipzig: Engelsdorfer Verlag. Seite 69
        • 591. Bröckermann, R. (2007): Personalwirtschaft: Lehr- und Übungsbuch für Human Resource Management, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: SchäfferPoeschel Verlag. Seite 440
        • 592. Telgheder, M. (2010): Hersteller vermarkten künftig stärker über das Internet statt über den Außendienst, in: Handelsblatt Nr. 10 vom 15. Januar 2010. S. 27.
        • 593. Wenzler, K. (2011): Der Referent wird zum Berater, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Anzeigen Sonderveröffentlichung vom 12. / 13. März 2011. S. 1.
        • 594. Wallenstein, J. / Ziegler, B. / Kreid, E. (2006): Fallstudie zum Change Management in der Arzneimittelindustrie: Pharmaaußendienst im Umbruch, in: Busse, R. / Schreyögg, J. / Gericke, Chr. (Hrsg.): Management im Gesundheitswesen, Heidelberg: Springer Verlag. S. 447-452.
        • 595. Reich, M. (2003): Innovatives Kundenbindungs-Controlling, 1. Auflage, München / Mering: Rainer Hampp Verlag. Seite 81
        • 596. Cornelsen, J. (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmanagement, Nürnberg: Gesellschaft für innovatives Marketing. Seite 38
        • 597. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 213 ff
        • 598. Weber, J. (Hrsg.) (2008): Das Advanced-Controlling-Handbuch: Volume 2, 1. Auflage, Weinheim: Wiley Verlag. Seite 493
        • 599. Kreuter, D. (2007): Verkaufs- und Arbeitstechniken für den Außendienst: Key Account Management: Kundenbesuch: Nachbearbeitung, 3., erweiterte Auflage, Berlin: Cornelsen Verlag. Seite 43
        • 600. Biesel, H.-H. (2007): Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen: Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden, 2., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 357
        • 601. Busse, R. / Schreyögg, R. / Gericke, Chr. (2006): Management im Gesundheitswesen, Heidelberg: Springer Verlag. Seite 447 f
        • 602. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 38 ff
        • 603. Reinke, M.-I. (2009): Der erfolgreiche Mediaberater: Ein Verkaufskurs für mehr Umsatz und Gewinn, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 36
        • 604. Umbach, G. (2011): Erfolgreich im Pharma-Marketing: Wie Sie im Produktmanagement von Arzneimitteln Ärzte, Apotheker, Patienten, Experten und Manager als Kunden gewinnen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag Seite 238
        • 605. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 107 ff
        • 606. Busse, R. / Schreyögg, R. / Gericke, Chr. (2006): Management im Gesundheitswesen, Heidelberg: Springer Verlag. Seite 450
        • 607. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 34 f
        • 608. Reinke, M.-I. (2009): Der erfolgreiche Mediaberater: Ein Verkaufskurs für mehr Umsatz und Gewinn, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 36 f
        • 609. Sellxpert GmbH & Co. KG (2011): Key Account Manager

        Ffür den pharmazeutischen Vertrieb besteht zudem zunehmend die Notwendigkeit zur Kosteneindämmung, wovon der Außendienst als kostenintensives Vertriebsinstrument betroffen ist. Deshalb widmet sich das nächste Kapitel verstärkt dem Vertriebs-Outsourcing mit Rental Sales Forces - also dem Vertriebs-Outsourcing und der Auswahl externer Agenturen als Vertriebsinstrument .

        Rental Sales Forces

        Ein härterer Wettbewerb, Ablauf von Patenten, steigende Kosten für den Außendienstmitarbeiter, wirtschaftliche Rahmenbedingungen, Kundensegmentierung und anspruchsvollere Kunden, die zunehmend eine größere Vielfalt an Leistungen einfordern, haben den Trend zum Vertriebs-Outsorcing bei dem Pharmaunternehmen eingeläutet.Wenzler, K. (2009): Außendienst: Trend zu Informationsdienstleistungen und Mehrwertangeboten: Der Referent wird zum Berater, in: PM – eReport.

      • 610. BBDO Germany / Sellbytel Group / Zeppelin-Universität (2008): Studie: Unternehmen schöpfen ihr Vertriebspotenzial nicht aus
      • 611. Miebach, B. (2007): Organisationstheorie: Problemstellung - Modelle - Entwicklung, 1. Auflage, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Seite 119
      • 612. Umbach, G. (2011): Erfolgreich im Pharma-Marketing: Wie Sie im Produktmanagement von Arzneimitteln Ärzte, Apotheker, Patienten, Experten und Manager als Kunden gewinnen, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 45
      • 613. Sussmann, J.-W. (2008): 9 Pharmamarketing, in: Schöfski, O. / Fricke, F-U. /Guminski, W. (Hrsg.): Pharmabetriebslehre, 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. S. 233-248.
      • 614. Leendertse, J. (2007): Neue Hackordnung, in: WirtschaftsWoche Nr. 43 vom 22. Oktober. S. 88.
      • 615. Leendertse, J. (2007): Neue Hackordnung, in: WirtschaftsWoche Nr. 43 vom 22. Oktober. S. 88.
      • 616. Accenture GmbH (2009a): Multichannel Management: Wie Pharmaunternehmen den Außendienst mit innovativen Vertriebskanälen kombinieren, Frankfurt [u. a.]; Seite 2.
      • 617. Hofmann, S. (2011): Warum die Pharmakonzerne sparen müssen, in: Handelsblatt Nr. 179 vom 15. September 2011. S. 26.
      • 618. Vgl. Pott (2011), S. 18.
      • 619. Boethin, T. (2007): Wohin entwickelt sich der Pharma-Außendienst? In: PharmaMarketing Journal Nr. 1 2007. S. 6-7.
      • 620. Wenzler, K. (2011): Der Referent wird zum Berater, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Anzeigen Sonderveröffentlichung vom 12. / 13. März 2011. S. 1.
      • 621. Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände für Handelsvermittlung und Vertrieb (2011): Outsourcing Vertrieb: Handelsvertretungen als Marktpartner der Industrie, Berlin.
      • 622. Bruhn (2007), S. 340
      • 623. Bacher, M. (2000): Outsourcing als strategische Marketing-Entscheidung, Wiesbaden: Gabler Verlag. Bauer, E. (2008):
      • 624. Conzen, C. (2003): Rent a Sales Forces: Außendienst-Leasing als Mittel zur Kostensenkung im Vertrieb, in: Brauindustrie, Nr. 6 2003. S. 10-11.
      • 625. Conzen, C. (2003): Rent a Sales Forces: Außendienst-Leasing als Mittel zur Kostensenkung im Vertrieb, in: Brauindustrie, Nr. 6 2003. S. 10-11.
      • 626. Moini, J. (2004): The Pharmacy Technican: A Comprehensive Approach, London [u. a.]: Thomson Learning.
      • 627. Conzen, C. (2003): Rent a Sales Forces: Außendienst-Leasing als Mittel zur Kostensenkung im Vertrieb, in: Brauindustrie, Nr. 6 2003. S. 10-11.
      • 628. Falk, H. (2011): Tablets als Patentrezept, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 16-18. Online im Internet, URL: http://www.pharma-marketing.de/phm/ejournal/pmj_e-Journal_2011-05.pdf (Stand: November 2011).
      • 629. Hanser, P. (2011): Der Trend geht zu kleineren Spezialaußendiensten, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 7-10. Online im Internet, URL: http://www.pharmamarketing.de/phm/e-journal/pmj_e-Journal_2011-05.pdf (Stand: November 2011).
      • 630. Pepels, W. (2008): Verkaufsförderung, in: Pepels, W. (Hrsg.): Vertriebsleiterhandbuch: Ertragreiche Kunden gewinnen und binden, Düsseldorf: Symposion Publishing. S. 85-118.
      • 631. Queisser, S. (2011): Wie arbeitet der Außendienst?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 16.
      • 632. Queisser, S. (2011): Wie arbeitet der Außendienst?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 5./6. November 2011. S. 16.
      • 633. Vgl Kapitel "Vertrieb und Bewerbung von Medikamenten in Deutschland"
      • 634. Unger, F. / Fuchs, W. (2007): Management der Marketing-Kommunikation, 4., Auflage, Berlin [u. a.]: Springer Verlag. Seite 461
      • 635. Hartleben, R.-E. (2004): Werbekonzeption und Briefing: Ein praktischer Leitfaden, 2., überarbeitete und wesentlich erweiterte Auflage, Erlangen: Publicis Corporate Publishing. Hawranek, D. (2009) Seite 257
      • 636. Trilling, Th. (2008): Pharmamarketing: Ein Leitfaden für die Praxis, 2., überarbeitete Auflage, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Trommsdorff Seite 171 ff
      • 637. E-Detailing ist eine internetgestützte Form des E-Learnings bzw. der Produktschulung, das von Pharmaunternehmen im Direktmarketing und zum Customer-Relationship-Management eingesetzt wird und die klassische Beratung durch den Pharmaberater ergänzt.
        Ärzte können mittels E-Detailing multimediale Werbe-/Präsentationen über Medikamente, Fachinformationen und Wirkstoffe abrufen. Typische Inhalte des E-Detailings sind Wirkmechanismus (Pharmakodynamik), Pharmakokinetik und neuere Ergebnisse klinischer Studien, die für die beworbenen Markenprodukte sprechen.
        Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Juli 2013)
      • 638. Eine Internetagentur (auch Web-Agentur, engl. Interactive Agency) ist ein auf Dienstleistungen spezialisiertes Unternehmen, welches im Auftrag von Kunden die Konzeption, Gestaltung, Programmierung und Pflege von Websites, Blogs und anderen digitalen Kommunikationskanälen übernimmt.
        Diese Aufträge variieren stark in ihrer finanziellen und zeitlichen Größenordnung und können sowohl projekt- als auch etatweise vergeben werden – oft erst nach einem Verkaufsgespräch (Pitch). Neben großen Agenturen (mehr als 50 Mitarbeiter, z. T. angebunden an internationale Agenturnetzwerke) gibt es eine Vielzahl von Kleinstunternehmen, die z. T. nur in Nebentätigkeit betrieben werden. Weitere Unterscheidungs- und damit für den Kunden auch Entscheidungsmerkmale, sind – neben der Qualität der Arbeit – Umfang und Tiefe der Beratung, das zur Verfügung stehende Know-how sowie schließlich der Preis (bzw. das Honorar).
        Internetagenturen entwickeln online-orientierte Marketing- und Geschäftskonzepte, die über die reine Website-Gestaltung deutlich hinausgehen können. Themen sind dann u. a. Content-Management-Systeme, Online-Shops, Newslettersysteme, Webcontrolling und Integration von externen Datenbeständen, wie Produkt-, Mitglieder- oder Kundendatenbanken.
        Oft setzen Internetagenturen den online-bezogenen Teil von integrierten Marketing-Konzepten um oder übernehmen spezialisiertere Aufgaben, wie z. B. Online-Vermarktung, Suchmaschinenmarketing, Suchmaschinenoptimierung und Mobile-Marketing.
        Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Juli 2013)
      • 639. http://www.google.de/url?q=https://www.alexandria.unisg.ch/export/DL/213...
      • 640. Berkowitz, E.-N. (2011): Essentials of Health Care Marketing, 3rd edition, London [et. al]: jones and Bartlett Learning. Seite 405
      • 641. Heutschi, R. / Alt, R. (2003): eDetailing - Elektronisches Marketing in der Pharmaindustrie, Online im Internet, St. Gallen: Institut für Wirtschaftsinformatik. Seite 7
      • 642. Healthcare-Marketing-Agentur (2011): E-Detailing: Im Internet wird präsentiert, Online im Internet, URL: http://www.dp-medsystems.de/e-detailing/ (Stand: November 2011).
      • 643. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 238 ff
      • 644. bsmo GmbH (2011): 30 Tage gratis testen: das Online-Basis-Abo von springermedizin.de, Online im Internet, URL: http://www.springermedizin.de/online-basisabo/188122.html (Stand: November 2011).
      • 645. bsmo GmbH (2011): Fortbildung, Online im Internet, URL:http://www.springermedizin.de/kongresskalender/ (Stand: November 2011).
      • 646. bsmo GmbH (2011): Gelenkersatz, Online im Internet, URL: http://www.springermedizin.de/chirurgie-----gelenkersatz/277498.html (Stand: November 2011).
      • 647. Frost & Sullivan (2011): Growth Partnership Service: Pharmaceuticals & Biotechnology, Online im Internet, URL: http://www.frost.com/prod/servlet/svcg.pag/HCPD (Stand: November 2011).
      • 648. Video-Detailing. Hier kommunizieren Ärzte über PCs mit Internetanschluss, Kamera, Soundkarte und Mikrophon mit Vertretern des Pharmaunternehmens und lassen sich zu bestimmten Produkten beraten, stellen Fragen oder rufen über eine Web-Oberfläche zusätzliche Informationen ab. Wichtigster Anbieter von Video-Detailing Lösungen ist das US-Unternehmen iPhysicianNet (www.iPhysicianNet.com), das unter anderem Bristol Myers Squibb, Merck, Pharmacia, Aventis oder Novartis zu seinen Kunden zählt. iPysicianNet betreibt eine durch die Pharmaunternehmen finanzierte Video-Conferencing Plattform und stellt Ärzten gratis PCs inklusive Internetverbindung zur Verfügung. Als
        Gegenleistung verpflichten sich diese zu einer Video-Detailing Sitzung pro Monat mit jedem teilnehmenden Pharmaunternehmen. Video-Detailing kommt aufgrund des hohen Anteils an analogen Kommunikationselementen (Bild, Sprache etc.) der persönlichen Face-to-Face Interaktion am nächsten. Diese Form der elektronischen Interaktion eignet sich durch die hohe Kommunikationsbandbreite gut für den Wissentransfer bei komplexen Fragestellungen [vgl. Senger et al. 2002, 1970].
      • 649.
      • 650. Screen-Sharing oder Desktop-Sharing bezeichnet die Übertragung des Bildschirminhalts eines Computers an einen oder mehrere andere Computer. Für Benutzer an entfernten Computern entsteht dadurch der Eindruck, sich direkt vor dem entfernten Computer zu befinden.
        Entsprechende Software ist sowohl im geschäftlichen als auch im privaten Bereich zu finden, kann sich in ihren Funktionalitäten aber stark unterscheiden, weshalb eine Kategorisierung beziehungsweise klare Abgrenzung oft schwerfällt.
        Cobrowsing oder Co-Surfing ist das gemeinsame Browsing durch das World Wide Web auf zwei oder mehr Computern. Diese Navigation kann z. B. durch eine Synchronisierung der Browser erfolgen. Das gemeinsame Surfen unterstützt beispielsweise die Vermittlung von Informationen und erleichtert das Auffinden gewünschter Seiten.
        Durch spezielle Push-In-Funktionalitäten können ohne Zutun des Partners die Seiten direkt angezeigt werden. Im Rahmen von Live-Support-Systemen unterstützen sie Kundenbetreuer oder Supporter bei der Betreuung von Kunden. Im Verkauf kann über das Cobrowsing auf Produkte oder zusätzliche Informationen verwiesen werden.
        Weitere Beispiele für Cobrowsing sind etwa Schüler, die gemeinsam mit einem Online-Tutor Lerninhalte erarbeiten, Geschäftspartner, die zusammen Web-Präsentationen betrachten, oder auch Chatter, die sich über ihren Aufenthalt im Internet durch URL-Versand austauschen.
      • 651. Scripted- oder Virtual-Detailing. Hier greifen Ärzte auf webbasierte, interaktive multimediale Programme zu, einem Mix aus Flash-basierter Online-Präsentation und Online-Schulung für ein spezifisches Produkt. Die Präsentationen dauern durchschnittlich zwischen vier und acht Minuten. Nach der Präsentation haben die Ärzte in der Regel die Möglichkeit, zusätzliche Informationen abzurufen, Muster zu bestellen oder einen Pharmareferenten zu kontaktieren. Anbieter entsprechender Lösungen sind Lathian Systems
        (www.lathian.com), RxCentric (www.rxcentric.com) oder Physicians Interactive, www.physiciansinteractive.com). Eingesetzt werden sie z.B. bei Johnson&Johnson,Amgen, Aventis, Novartis oder GlaxoSmithKline. Die Attraktivität von Scripted-Detailing Lösungen liegt vor allem im 24-Stunden Zugriff für Ärzte und den niedrigen variablen Kosten für das Pharmaunternehmen. Sie eignen sich daher insbesondere für Lösungen, die einer breiten Kundenbasis zur Verfügung stehen soll. Der Einsatz interaktiver intelligenter Programme für die Kundenselbstbedienung steigert im Vergleich zu statischen Webseiten die Verweildauer und Aufmerksamkeit von Besuchern des Webangebotes [vgl. Senger et al. 2002, 1971].
      • 652. Heutschi, R. / Alt, R. (2003): eDetailing - Elektronisches Marketing in der Pharmaindustrie, Online im Internet, St. Gallen: Institut für Wirtschaftsinformatik. Seite 14ff Seite 34
      • 653. Phisicans Interactive (2011): Solutions, Online im Internet, URL:http://www.physiciansinteractive.com/solutions/ (Stand: November 2011).
      • 654. Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG (2011): Aktuelles, Online im Internet, URL: http://www.kopfschmerzen.de/ (Stand: November 2011).
      • 655. Boehringer Ingelheim Pharma GmbH & Co. KG (2011): Aktuelles, Online im Internet, URL: http://www.kopfschmerzen.de/ (Stand: November 2011).
      • 656. Berkowitz, E.-N. (2011): Essentials of Health Care Marketing, 3rd edition, London [et. al]: jones and Bartlett Learning. Seite 405
      • 657. Schmitt, M. (2010): Vertriebsplanung: Absatzmengen, Preise und Budgets zuverlässig und flexibel planen, in: Klein, A. (Hrsg.): Moderne Controlling-Instrumente für Marketing und Vertrieb, München: Haufe Verlag. S. 39-56.
      • 658. Schmitt, M. (2010): Vertriebsplanung: Absatzmengen, Preise und Budgets zuverlässig und flexibel planen, in: Klein, A. (Hrsg.): Moderne Controlling-Instrumente für Marketing und Vertrieb, München: Haufe Verlag. S. 39-56
      • 659. Jung, H. (2011): Controlling, 3., überarbeitete Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Jung, H. (2005): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10., überarbeitete Auflage, München: Oldenbourg Verlag. Seite 4
      • 660. Steinle, C. (2007): 2 Grundverständnis, Ziele, Organisation des Controlling sowie Controllerrollen, in: Steinle, C. / Daum, A. (Hrsg.): Controlling: Kompendium für Ausbildung und Praxis, 4., überarbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. S. 7-62.
      • 661. Wöhe, G. / Döring, U. (2008): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23., vollständig neu bearbeitete Auflage, München: Vahlen Verlag. Seite 194
      • 662. Weber, J. / Schäffer, U. (2008): Einführung in das Controlling, 12., überarbeitete und erweiterte Aufl., Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag. Seite 23
      • 663. Friedl, B. (2003): Controlling, Stuttgart: Lucius & Lucius Verlag. Seite 170
      • 664. Homburg, C. / Schäfer, H. / Schneider, J. (2011): Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 179
      • 665. Gadatsch, A. (2003): Arbeitsplatzmanagement mit Hilfe IT-gestützter ControllingKonzepte, in: Freidank, C.-Chr. / Mayer, E. (Hrsg.): Controlling-Konzepte: Neue Strategien und Werkzeuge für die Unternehmenspraxis, 6., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. S. 333-364.
      • 666. Ziegenbein, K. (2007): Controlling 9., überarbeitete und erweiterte Auflage, Ludwigshafen: Kiehl Verlag. Seite 23ff
      • 667. siehe die Optionen zum Priorisieren von Besuchen bei Arzt- und Apotheken durch den Außendienst.
      • 668. Reiners, J.-O. (2004): Kundenwertsteigerung und Außendienst: Organisation, Personal- und Informationsmanagement im persönlichen Vertrieb, Berlin: Schmidt Verlag. Seite 312
      • 669. Falk, H. (2011): Tablets als Patentrezept, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 16-18. Online im Internet, URL: http://www.pharma-marketing.de/phm/ejournal/pmj_e-Journal_2011-05.pdf (Stand: November 2011).
      • 670. Duderstadt, S. (2006): Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 106
      • 671. Hippner, H. / Wilde, K.-D. (Hrsg.): Management von CRM-Projekten: Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte S. 453-478 (Scoring-Modelle)
      • 672. Reinecke, S. (2008): Grundprinzipien des Marketingcontrollings, 1. Auflage, Zürich: Compendio Bildungsmedien. Seite 45
      • 673. Duderstadt, S. (2006): Wertorientierte Vertriebssteuerung durch ganzheitliches Vertriebscontrolling, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 216
      • 674. SAP Deutschland AG & Co. KG (2011): SAP for Life Science: Solutions for Pharmaceutical Companies, Online im Internet, URL:https://www.sap.com/industries/lifesciences/pharmaceuticals.epx?pageview... BzmUK9zU=1 (Stand: November 2011).
      • 675. Ein Data-Warehouse (DWH) ist eine Datenbank, in der Daten aus unterschiedlichen Quellen in einem einheitlichen Format zusammengefasst werden (Informationsintegration). Dadurch verbessert sich der Komfort beim Zugang zu diesen Daten.[1] Die Daten werden von den Datenquellen bereitgestellt und im ETL-Prozess in das Data-Warehouse geladen und dort vor allem für die Datenanalyse (OLAP) und zur betriebswirtschaftlichen Entscheidungshilfe in Unternehmen sowie zum Data-Mining langfristig gespeichert. Der Begriff stammt aus dem Informationsmanagement in der Wirtschaftsinformatik.
        Der Erstellung eines Data-Warehouses liegen zwei Leitgedanken zugrunde:
        Integration von Daten aus verteilten und unterschiedlich strukturierten Datenbeständen, um im Data-Warehouse eine globale Sicht auf die Quelldaten und damit übergreifende Auswertungen zu ermöglichen.
        Separation der Daten, die für das operative Geschäft genutzt werden, von solchen Daten, die im Data-Warehouse etwa für Aufgaben des Berichtswesens, der Entscheidungsunterstützung, der Geschäftsanalyse sowie des Controllings und der Unternehmensführung verwendet werden.
        Das Data-Warehouse ist die zentrale Komponente eines Data-Warehouse-Systems. Daten werden aus verschiedenen Quellen extrahiert, durch Transformation bereinigt und vereinheitlicht, um danach in das Data-Warehouse geladen zu werden (ETL-Prozess). Dieser Prozess kann turnusgemäß durchgeführt werden, so dass im Data-Warehouse nicht nur Daten nach inhaltlichen Aspekten, sondern auch nach dem Aspekt Zeit – also langfristig – vorgehalten werden, was auch Analysen über die Zeit ermöglicht.
      • 676. Farkisch, K. (2011): Data-Warehouse-Systeme kompakt, Berlin / Heidelberg: Springer Verlag. Seite 6
      • 677. Falk, H. (2011): Tablets als Patentrezept, in: pharma marketing e-journal, Nr. 5 2011. S. 16-18. Online im Internet, URL: http://www.pharma-marketing.de/phm/ejournal/pmj_e-Journal_2011-05.pdf (Stand: November 2011). Seite 16
      • 678. Moini, J. (2004): The Pharmacy Technican: A Comprehensive Approach, London [u. a.]: Thomson Learning. Seite 163
      • 679. Kaschek, B. (2002): Vertrieb für Logistikdienstleister: Aufgaben, Organisation und Instrumente, 1. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 238
      • 680. Pufahl, M. (2010): Vertriebscontrolling: So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag. Seite 217
      • 681. Social Media (auch Soziale Medien) bezeichnen digitale Medien und Technologien (vgl. Social Software), die es Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln oder in Gemeinschaft zu gestalten.
        Soziale Interaktionen und Zusammenarbeit (manchmal in Anlehnung an den englischen Begriff auch 'Kollaboration' genannt) in sozialen Medien gewinnen zunehmend an Bedeutung und wandeln mediale Monologe (one to many) in sozial-mediale Dialoge (many to many).
        Zudem sollen sie die Demokratisierung von Wissen und Informationen unterstützen und den Benutzer von einem Konsumenten zu einem Produzenten entwickeln. Demnach besteht weniger oder kein Gefälle zwischen Sender und Rezipienten (Sender-Empfänger-Modell). Als Kommunikationsmittel werden dabei Text, Bild, Audio oder Video verwendet. Das gemeinsame Erstellen, Bearbeiten und Verteilen von Inhalt, unterstützt von interaktiven Anwendungen, betont auch der Begriff Web 2.0.
        Das aufkeimende Interesse an den sozialen Medien ist seit Mitte der 1990er Jahre zu beobachten. Zahlreiche Unternehmen haben damit begonnen, das wirtschaftliche Potenzial dieser Medienform stärker zu nutzen. Derzeit etabliert sich mit der Sozioinformatik auch eine wissenschaftliche Disziplin, die sich insbesondere mit Fragestellungen zu sozialen Medien beschäftigt.
      • 682. Social Media: Das Netz der Enttäuschten off-the-record-blog vom 15. September 2011
      • 683. Als Digital Natives (dt.: digitale Eingeborene) werden Personen bezeichnet, die mit digitalen Technologien wie Computern, dem Internet, Mobiltelefonen und MP3-Player aufgewachsen sind. Als Antonym existiert der Begriff des Digital Immigrant (dt.: digitaler Einwanderer“ oder digitaler Immigrant) für jemanden, der diese Dinge erst im Erwachsenenalter kennengelernt hat.
      • 684. Social Müdia : Der Hype um Facebook & Co. kam 2010 zum Erliegen – bei Konsumenten wie bei Marketingverantwortlichen, weil das positive Potenzial für die Markenbildung zum Teil hoffnungslos überbewertet und die Negativkraft gleichzeitig unterschätzt wurde. Man erkannte nämlich, dass auf Plattformen wie Facebook zu wenig tatsächliche und potenzielle Kunden vertreten sind und auch, dass die Unternehmen dort ihren Kritikern ohne Not ein kostenloses Forum anbieten. Das Marketing stellte sich darauf ein, dass sich eine Konsumgütermarke nicht über Social Media allein aufbauen lässt. Die Werbung auf Facebook war ein Versuchsballon, der ohne klaren Vorgaben starten durfte - ziellos und endete ergebnislos.
      • 685. Aspirer: junge, mobile und markenbewusste Konsumenten
      • 686. Der Hype-Zyklus stellt dar, welche Phasen der öffentlichen Aufmerksamkeit eine neue Technologie bei deren Einführung durchläuft. Der Begriff des Hype-Zyklus wurde von der Gartner-Beraterin Jackie Fenn geprägt (The Microsoft System Software Hype Cycle Strikes Again, Jackie Fenn, 1995) und dient heute Technologieberatern zur Bewertung in der Einführung neuer Technologien.
        Die Darstellung erfolgt gemäß Fenn in einem Diagramm: auf der Y-Achse ist die Aufmerksamkeit (Erwartungen) für die neue Technologie aufgetragen, auf der X-Achse die Zeit seit Bekanntgabe. Die Kurve steigt anfangs explosionsartig an, um dann nach einem Maximum ebenso stark zu fallen. Nach einem Zwischenminimum steigt die Kurve erneut an bis zu einem höheren Niveau der Beharrung. Mathematisch handelt es sich schlicht um das Abklingen nach einer Sprunganregung in Form einer stark exponentiell gedämpften Schwingung mit Annäherung an eine Gleichgewichtslage um den Sprung höher als am Anfang der Schwingung.



        Der einfache Hype-Zyklus wird nach dieser Definition in fünf Abschnitte unterteilt:
        • Technologischer Auslöser: Die erste Phase ist der technologische Auslöser oder Durchbruch, Projektbeginn oder ein sonstiges Ereignis, welches auf beachtliches Interesse des Fachpublikums stößt. Trittbrettfahrer steigen auf das neue Thema auf.
        • Gipfel der überzogenen Erwartungen: In der nächsten Phase überstürzen sich die Berichte und erzeugen oft übertriebenen Enthusiasmus und unrealistische Erwartungen. Es mag durchaus erfolgreiche Anwendungen der neuen Technologie geben, aber die meisten kämpfen mit Kinderkrankheiten.
        • Tal der Enttäuschungen: Technologien kommen im Tal der Enttäuschungen an, weil sie nicht alle Erwartungen erfüllen können und schnell nicht mehr aktuell sind. Als Konsequenz ebbt die Berichterstattung ab.
        • Pfad der Erleuchtung: Obwohl die Berichterstattung über die Technologie stark abgenommen hat, führen realistische Einschätzungen wieder auf den Pfad der Erleuchtung. Es entsteht ein Verständnis für die Vorteile, die praktische Umsetzung, aber auch für die Grenzen der neuen Technologie.
        • Plateau der Produktivität: Eine Technologie erreicht ein Plateau der Produktivität, wenn die Vorteile allgemein anerkannt und akzeptiert werden. Die Technologie wird immer solider und entwickelt sich in zweiter oder dritter Generation weiter. Die Endhöhe dieses Plateaus hängt stark davon ab, ob die Technologie in Massen- oder Nischenmärkten angenommen wird.

        Berühmtes Beispiel ist das Internet selbst: anfangs verkannt, dann explosionsartig überschätzt (Dotcom-Blase) und nunmehr auf einem konstant ansteigenden Weg. Die Erfinderin Jackie Fenn konnte mithilfe dieser Kurve den Dotcom-Crash bereits ein halbes Jahr zuvor vorhersagen.

      • 687. Gartner ist ein Anbieter, der Marktforschungsergebnisse und Analysen über die Entwicklungen in der IT anbietet.
        Gartner wurde 1979 von Gideon Gartner gegründet - damals unter dem Namen Gartner Group. 2001 wurde die Firma in Gartner geändert. Seit der Gründung hat Gartner über 25 Unternehmen im Kerngeschäftsfeld Forschung und in angrenzenden Feldern übernommen. Die Firma beschäftigte im Jahr 2008 ca. 4.400 Angestellte, davon 650 Analysten und 550 Berater, und erzielte einen Jahresumsatz von 1,3 Mrd. US-Dollar. Laut eigenen Angaben arbeitet Gartner mit über 45.000 Kunden aus 10.000 Organisationen in 75 Ländern zusammen.
        Das Unternehmen setzt sich aus den vier Unternehmensteilen Gartner Research, Gartner Executive Programs, Gartner Consulting und Gartner Events zusammen und hat seinen Hauptsitz in Stamford (Connecticut), USA.
        Gartner setzt zur Visualisierung der Ergebnisse der Marktanalysen sogenannte Hype-Zyklen und Magic-Quadrants ein. Hype-Zyklen stellen dar, welche Phasen der öffentlichen Aufmerksamkeit eine neue Technologie bei deren Einführung durchläuft. Magic-Quadrants stellen dar, wie bestimmte Anbieter sich nach von Gartner definierten Kriterien innerhalb dieses Marktes positionieren. Die Positionierung erfolgt in einem der vier Quadranten: Leader, Visionär, Herausforderer und Nischenakteure.
      • 688. das US-Marktforschungsinstitut Gartner Anfang 2011
      • 689. Der Begriff Early Adopter (englisch für frühzeitiger Anwender) stammt aus der Diffusionsforschung und bezeichnet Menschen, die die neuesten technischen Errungenschaften oder die neuesten Varianten von Produkten oder modischen Accessoires nutzen. Early Adopters gehören – nach den eigentlichen Innovatoren – zu den ersten, die neue Ideen übernehmen.

        Early Adopters zeichnen sich gegenüber anderen Menschen durch besondere Eigenschaften aus:

        • Sozioökonomische Eigenschaften: Höherer Status, bessere Bildung, größeres Bedürfnis nach sozialer Mobilität.
        • Persönlichkeitsfaktoren: Mehr Empathie, geringerer Dogmatismus, positivere Einstellung zu Wandel und Risiko.
        • Kommunikationsverhalten: Bessere Integration ins soziale System, häufigere Übernahme der Rolle von Meinungsführern.

        Den Innovatoren und den Early Adopters folgen die frühe Mehrheit, die späte Mehrheit und die Nachzügler (‚Late Adopters‘).
        siehe auch: Schenk, Michael (2007): Medienwirkungsforschung. 3., vollständig überarbeitete Aufl. Tübingen: Mohr Siebeck. S. 417–419

      • 690. http://www.globalwebindex.net/
      • 691. Der Whopper (engl. Slang, ungefähre Übersetzung Mordsding) ist eine Hamburger-Variante der Fast-Food-Kette Burger King und deren erfolgreichstes Produkt.
      • 692. Das Cluetrain-Manifest (engl. cluetrain manifesto) ist der Titel einer Sammlung von 95 Thesen über das Verhältnis von Unternehmen und ihren Kunden im Zeitalter des Internets und der New Economy, die 1999 (zu Hochzeiten des Dotcom-Booms) von den US-Amerikanern Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger veröffentlicht und von zahlreichen bekannten Experten (etwa Eric S. Raymond) unterschrieben wurde. Später erschien auch ein Buch unter diesem Titel. In der Form wird Bezug genommen auf die 95 Thesen des Reformators Martin Luther. siehe auch Das Cluetrain Manifest auf Deutsch
      • 693. Der Begriff Dotcom-Blase ist ein durch die Medien geprägter Kunstbegriff für eine im März 2000 geplatzte Spekulationsblase, die insbesondere die sogenannten Dotcom-Unternehmen der New Economy betraf und vor allem in Industrieländern zu Vermögensverlusten für Kleinanleger führte. Der Begriff Dotcom bezieht sich dabei auf die Internet-Domain-Endung „.com“ (engl. für Commercial).
        Die Dotcom-Blase war ein weltweites Phänomen. Der größte Markt für Technologieunternehmen war die US-amerikanische NASDAQ. In Deutschland richtete die Deutsche Börse den Neuen Markt als eigenes Marktsegment ein, an dem angeblich zukunftsweisende und stark wachsende Unternehmen, die als Technologieunternehmen galten, notiert sein sollten.
        Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
      • 694. Loyality-Programme sind Bonussystems oder Bonusprogramme. Sie dienen als ein Instrument der Kundenbindung im Handel und Dienstleistungsgewerbe.
        Die Loyalty Partner GmbH mit Sitz in München ist beispielsweise eine Management Holding, deren Tochtergesellschaft Payback GmbH das Bonusprogramm Payback betreibt. Eine weitere Tochtergesellschaft, die Loyalty Partner Solutions, wickelt die Kundenkarte BahnCard mit den Programmen bahn.bonus und bahn.bonus comfort ab. Payback verwaltet die Kundendaten zahlreicher Partnerfirmen, die letztere beispielsweise für Marketing-Zwecke oder zur Überprüfung der Wirksamkeit von Werbung nutzen können. Das Unternehmen bietet weitere Dienstleistungen im Bereich Kundenmanagement an.
        Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
      • 695. Untersuchung von DDB Worldwide zusammen mit Opinionway Research s
      • 696. Am 3. November 2010 wurde Facebook Orte um sogenannte Facebook-Angebote (englisch Facebook Deals) ergänzt. Im Rahmen dieses Angebots können kleine und mittelständische Unternehmen standortbezogene Rabatte und Gutscheine anbieten. Beim Start des neuen Dienstes haben verschiedenste Unternehmen mitgewirkt – unter anderem Cinemaxx, Douglas, Gravis und Vapiano.
      • 697. Die Groupon, Inc. ist ein US-amerikanisches Unternehmen, das diverse Websites mit Rabatt-Angeboten betreibt. Nach eigenen Angaben ist Groupon in 35 Ländern aktiv und hat mehr als siebzig Millionen registrierte Nutzer (Groupon Is Said to Discuss IPO Valuation of Up to $25 Billion. Abgerufen am 19. März 2011).
        Der Unternehmensname ist ein Kofferwort aus Group und Coupon und deutet auf die Funktionsweise des Dienstes hin: Groupon bietet jeden Tag einen bestimmten Rabatt an, wenn sich genügend Interessenten zusammenfinden. Das Unternehmen erhält in diesem Fall eine Provision.
        Die Angebote gelten jeweils für eine Stadt oder Region. Beim Start von Groupon im November 2008 war Chicago der erste Markt, gefolgt von Boston, New York City und Toronto. 2011 war Groupon in Deutschland in mehr als 40 Städten und Regionen aktiv und konkurrierte mit dem Portal DailyDeal um die Marktführerschaft. Weltweit bediente das Unternehmen derzeit über 1000 Märkte.
      • 698. Börsengang von Groupon erfolgreich in der Zeit
      • 699. Süddeutsche Zeitung
      • 700. die Agenturen Pilot und Zucker im Juli 2012
      • 701. Unter Empfehlungsmarketing (auch Mundpropaganda, engl. Word of Mouth) bezeichnet, ist ein Instrument der Neukundengewinnung zu verstehen, das durch Mundpropaganda, Bewertungen und Referenzen von Kunden erfolgt. Voraussetzung ist in der Regel, dass der Kunde mit den Leistungen des Anbieters zufrieden ist. Insofern sind eine adäquate Bestandskundenpflege und ein dementsprechendes Loyalitätsmarketing dem Empfehlungsmarketing vorgelagert.
        Neben den Kunden eines Unternehmens kommen auch andere Marktteilnehmer als Empfehlende in Betracht. Dies können z. B. Mitarbeiter oder Netzwerkpartner des Unternehmens sein. Die Gewinnung der eigenen Mitarbeiter als positiv Empfehlende ist der Dreh- und Angelpunkt des Empfehlungsmarketing. Netzwerkpartner sind ebenfalls geeignete Empfehler. Sie müssen nicht zwangsläufig selbst eine Erfahrung mit dem Produkt haben, aber von der Leistungsfähigkeit des Anbieters überzeugt sein, also z. B. beratende Ingenieure, Architekten usw.
        Vgl gleichnamiger Artikel bei Wikipedia (Stand Mai 2013)
      • 702. Die Vernetzung im Web 2.0 wird verstärkt durch eine sogenannte „Architektur des Mitwirkens“ (jeder kann mitmachen)
      • 703. W3B-Studie von Fittkau & Maaß Consulting
      • 704. laut Branchenverband Bitkom
      • 705. Web 2.0 ist ein Schlagwort, das für eine Reihe interaktiver und kollaborativer Elemente des Internets, speziell des World Wide Webs, verwendet wird. Hierbei konsumiert der Nutzer nicht nur den Inhalt, er stellt als Prosument selbst Inhalt zur Verfügung. Der Begriff postuliert in Anlehnung an die Versionsnummern von Softwareprodukten eine neue Generation des Webs und grenzt diese von früheren Nutzungsarten ab. Die Verwendung des Begriffs nimmt jedoch zugunsten des Begriffs Social Media ab.
        siehe auch blog von Henning Schürig: Social Media statt Web 2.0
      • 706. Titel einer Umfrage unter Unternehmen der Unternehmensberatung McKinsey im Januar 2012
      • 707. Untersuchung von Defacto Research
      • 708. Social Müdia Handelszeitung vom 23. Oktober 2011
      • 709. Untersuchung des deutschen Marktforschers Defacto 2011
      • 710. E-Business (laut Duden), auch eBusiness (in internationalen Texten), ist die integrierte Ausführung aller automatisierbaren Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK). Die Bezeichnung eBusiness ist mit Ausnahme geschützter Zusammensetzungen frei verwendbar.
      • 711. Social Müdia Handelszeitung vom 23. Oktober 2011

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